專業(yè)化企業(yè)
目錄
1.專業(yè)化企業(yè)概述
IBM對(duì)全球各個(gè)行業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行了大量的比較研究,我們發(fā)現(xiàn),那些成功克服了這些挑戰(zhàn)的組織正在通過重新組合企業(yè)的最佳能力來(lái)重新定義商業(yè)模式。這些企業(yè)首先將那些能為公司贏得最大競(jìng)爭(zhēng)力和最大化利潤(rùn)的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù),然后重點(diǎn)圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力;對(duì)于那些不能提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或?qū)?a href="/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6" title="利潤(rùn)">利潤(rùn)不能發(fā)揮關(guān)鍵杠桿作用的業(yè)務(wù)功能,則由外部的專業(yè)合作伙伴來(lái)實(shí)現(xiàn)。我們將采用這種由內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)稱為“專業(yè)化企業(yè)”。
2.企業(yè)的專業(yè)化包括的內(nèi)容
1.產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)水平
技術(shù)是企業(yè)專業(yè)化的一個(gè)非常重要的因素,是企業(yè)專業(yè)化的基礎(chǔ)。企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)包含了多少高新技術(shù),應(yīng)用了多少先進(jìn)的手段,這些將直接構(gòu)成企業(yè)的專業(yè)化。技術(shù)越尖端、方式越先進(jìn),企業(yè)的專業(yè)化水平的基礎(chǔ)將越牢固。
2.產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)獨(dú)特性
技術(shù)對(duì)企業(yè)專業(yè)化的貢獻(xiàn),不在于技術(shù)的科學(xué)價(jià)值。無(wú)論多么先進(jìn)的技術(shù),都必須通過特定的產(chǎn)品和服務(wù)造福于人類才真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,通過對(duì)技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新,形成自己獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù),從而占據(jù)獨(dú)特的細(xì)分市場(chǎng),拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距,避開激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在特定的 技術(shù)基礎(chǔ)上,差異化越明顯,專業(yè)化越強(qiáng)。
3.產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)市場(chǎng)認(rèn)同度
追求技術(shù)的尖端性、獨(dú)特性必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向,如果一個(gè)高科技產(chǎn)品、一個(gè)具有獨(dú)特性能的產(chǎn)品不被市場(chǎng)接受,或者是有限的接受,這不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)多大的利潤(rùn),只有那些得到市場(chǎng)認(rèn)可,受市場(chǎng)歡迎的高科技產(chǎn)品,才是企業(yè)追求的專業(yè)化產(chǎn)品。 產(chǎn)品有產(chǎn)品的生命周期,對(duì)于企業(yè)的專業(yè)化,我們?cè)诖艘闷髽I(yè)專業(yè)化成長(zhǎng)期的概念來(lái)描述企業(yè)專業(yè)化的成長(zhǎng)過程。之所以放棄生命周期的概念,是因?yàn)槲覀兿嘈牛涸谂懦恍┮馔庖蛩刂?,企業(yè)對(duì)專業(yè)化的追求應(yīng)該是無(wú)止境的。為了描述的方便,我們把企業(yè)專業(yè)化的成長(zhǎng)期分為三個(gè)階段:專業(yè)化初期、專業(yè)化中期和專業(yè)化高級(jí)階段。
3.專業(yè)化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)
1.差異化
專業(yè)化能力可以加強(qiáng)企業(yè)的差異化,創(chuàng)造多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如,差異化的公司能通過較高的產(chǎn)品定價(jià)和搶占新市場(chǎng)來(lái)增加收入;與外部專家合作能增加利潤(rùn)并允許公司退出無(wú)利可圖的市場(chǎng);內(nèi)部管理更少的資產(chǎn)可幫助公司重新分配資源,以投資更具戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)差異化需要企業(yè)強(qiáng)化關(guān)注力和專業(yè)知識(shí),提高對(duì)核心業(yè)務(wù)的控制能力,這在某種程度上能產(chǎn)生強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)抑制力。但是公司必須明確自己在整個(gè)行業(yè)中所處的位置,只投資真正具有差異化意義的業(yè)務(wù),并在驅(qū)動(dòng)這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)尋求建立適當(dāng)?shù)幕パa(bǔ)型合作關(guān)系,這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。
2.快速反應(yīng)
快速反應(yīng)是專業(yè)化企業(yè)的第2個(gè)優(yōu)勢(shì)。一直以來(lái),企業(yè)都在精心設(shè)計(jì)的基于機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)和威脅假設(shè)的業(yè)務(wù)模式中運(yùn)行,迫使客戶接受公司的價(jià)值主張。這些企業(yè)充滿了固定流程,不僅延長(zhǎng)了推出新業(yè)務(wù)所需的時(shí)間,還大大制約了有效協(xié)作的能力。相比之下,專業(yè)化企業(yè)通過業(yè)務(wù)模塊化、消除非關(guān)鍵業(yè)務(wù)組件、利用現(xiàn)有外部專家等特點(diǎn),快速感知并響應(yīng)意外的市場(chǎng)環(huán)境及客戶需求的變化。
3.高效率
專業(yè)化企業(yè)的效率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)致力于一體化整合,樂于投資固定資產(chǎn),追求自主開發(fā)核心能力,并希望在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)建規(guī)模優(yōu)勢(shì)。專業(yè)化企業(yè)則把主要資源聚焦在具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模塊。專業(yè)化企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè),他們能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財(cái)務(wù)可預(yù)測(cè)性水平上降低風(fēng)險(xiǎn)并開展業(yè)務(wù)。
專業(yè)化企業(yè)在為員工、客戶和股東增加價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)自己創(chuàng)造價(jià)值:滿足客戶要求使企業(yè)獲得客戶忠誠(chéng)度;滿足員工要求使企業(yè)能夠保持領(lǐng)先地位并減少員工流失率;實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值使企業(yè)能夠贏得股東信任并獲得更多的融資選擇。
4.案例:企業(yè)實(shí)施專業(yè)化的過程
1.BP公司
著名的石油勘探和輸送公司——BP公司認(rèn)識(shí)到為了獲得更大的靈活性和更高的效率,公司需要提高全球組織的績(jī)效并優(yōu)化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。公司的第一步工作是識(shí)別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)能力,包括營(yíng)銷、生產(chǎn)、油田資產(chǎn)和加油站的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。基于這些優(yōu)勢(shì),BP開始采取內(nèi)外部專業(yè)化措施。BP在1998年開始向?qū)I(yè)化企業(yè)遷移,當(dāng)時(shí),公司正致力于爭(zhēng)取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場(chǎng)價(jià)買賣配額的電子市場(chǎng),利用價(jià)格機(jī)制和本地信息通報(bào)緊俏商品的價(jià)格變化,不再集中管理配額排放量,也不再依賴規(guī)劃師的推測(cè),BP跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作因此變得更加高效,比如提前減少排放量的部門可將剩余配額出售給落后部門。
BP的內(nèi)部專業(yè)化成效顯著:BP在2001年前完成了減少排放量的目標(biāo),比原計(jì)劃提前了9年。專注戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的同時(shí),BP請(qǐng)求合作伙伴支持其非核心業(yè)務(wù),于1996年與美孚成立合資企業(yè),以改進(jìn)其無(wú)差異化的燃油和潤(rùn)滑劑業(yè)務(wù)。BP還集中了原來(lái)內(nèi)部面向業(yè)務(wù)部門的通訊服務(wù),與外部專家簽訂合同,以管理應(yīng)用開發(fā)和托管工作。最近,BP外包了其人力資源、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)功能。
2.寶潔公司
作為著名的個(gè)人消費(fèi)品公司,寶潔公司在大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時(shí)依賴內(nèi)外部專家。公司主席兼CEO雷富禮這樣解釋公司原則:“我們的核心能力是開發(fā)和商品化,品牌推廣和客戶業(yè)務(wù)拓展都是核心能力。但在許多領(lǐng)域,我們斷定生產(chǎn)、后端支持不是核心能力。因此,我讓企業(yè)將大量功能外包出去。只有做你最擅長(zhǎng)的,才能做得最好?!痹趦?nèi)部,公司始終密切關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣,但并非所有的產(chǎn)品構(gòu)思都必須由內(nèi)部提供。實(shí)際上,即使在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,也主張利用外部專家。
例如,寶潔曾與專業(yè)設(shè)計(jì)公司合作,開發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務(wù)。在外部,寶潔在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年,公司將全球設(shè)施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎(chǔ)設(shè)施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負(fù)責(zé),公司于2003年將多個(gè)人力資源外包給了第3方。在中國(guó),寶潔也貫徹了在全球的做法,將物流等一系列非核心業(yè)務(wù)交由本地專家完成。
3.海爾
中國(guó)最著名的家電企業(yè)--海爾從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)發(fā)展而來(lái),上個(gè)世紀(jì)90年代,海爾的發(fā)展受到了落后的內(nèi)部組織流程的限制。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)孤島使得跨部門合作無(wú)法實(shí)現(xiàn),重復(fù)的組織活動(dòng)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本居高不下。1998年,海爾以內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整:把原來(lái)隸屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái),整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)部、物流推進(jìn)部、資金流推進(jìn)部,實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一管理;把人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門從各事業(yè)本部分離出來(lái),成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。
整合后的流程相當(dāng)于把一些類似的企業(yè)活動(dòng)變成共享的服務(wù)中心,實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化。在外部,海爾利用外部合作伙伴開發(fā)了客戶服務(wù)系統(tǒng),從方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、培訓(xùn)到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維護(hù)都交給外部合作伙伴完成,以提高服務(wù)質(zhì)量及響應(yīng)速度。
4.美特斯·邦威
來(lái)自溫州的民營(yíng)服裝企業(yè)美特斯邦威,在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式,走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路,用不到10年的時(shí)間從一個(gè)家庭作坊變成中國(guó)服裝行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。該公司專注于從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與質(zhì)量、市場(chǎng)拓展、銷售服務(wù)和信息化管理等全過程提升管理品質(zhì),對(duì)于前端的加工制造,則充分利用浙江、上海和江蘇發(fā)達(dá)的服裝制造行業(yè)網(wǎng)絡(luò),外包給幾十個(gè)服裝制造企業(yè)。成熟的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)允許邦威使用低交易成本完成采購(gòu),同時(shí)也降低了投資產(chǎn)業(yè)鏈前端給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),這樣,公司可以將有限的資源集中投入在對(duì)連鎖品牌服裝行業(yè)有重要影響的營(yíng)銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上。