IBM對(duì)全球各個(gè)行業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行了大量的比較研究，我們發(fā)現(xiàn)，那些成功克服了這些挑戰(zhàn)的組織正在通過重新組合企業(yè)的最佳能力來重新定義商業(yè)模式。這些企業(yè)首先將那些能為公司贏得最大競(jìng)爭(zhēng)力和最大化利潤(rùn)的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點(diǎn)圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力；對(duì)于那些不能提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或?qū)?a href="/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6" title="利潤(rùn)">利潤(rùn)不能發(fā)揮關(guān)鍵杠桿作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實(shí)現(xiàn)。我們將采用這種由內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)稱為“專業(yè)化企業(yè)”。

1．產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)水平

技術(shù)是企業(yè)專業(yè)化的一個(gè)非常重要的因素，是企業(yè)專業(yè)化的基礎(chǔ)。企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)包含了多少高新技術(shù)，應(yīng)用了多少先進(jìn)的手段，這些將直接構(gòu)成企業(yè)的專業(yè)化。技術(shù)越尖端、方式越先進(jìn)，企業(yè)的專業(yè)化水平的基礎(chǔ)將越牢固。

2．產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)獨(dú)特性

技術(shù)對(duì)企業(yè)專業(yè)化的貢獻(xiàn)，不在于技術(shù)的科學(xué)價(jià)值。無論多么先進(jìn)的技術(shù)，都必須通過特定的產(chǎn)品和服務(wù)造福于人類才真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，通過對(duì)技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新，形成自己獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，從而占據(jù)獨(dú)特的細(xì)分市場(chǎng)，拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，避開激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在特定的 技術(shù)基礎(chǔ)上，差異化越明顯，專業(yè)化越強(qiáng)。

3．產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)市場(chǎng)認(rèn)同度

追求技術(shù)的尖端性、獨(dú)特性必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，如果一個(gè)高科技產(chǎn)品、一個(gè)具有獨(dú)特性能的產(chǎn)品不被市場(chǎng)接受，或者是有限的接受，這不會(huì)給企業(yè)帶來多大的利潤(rùn)，只有那些得到市場(chǎng)認(rèn)可，受市場(chǎng)歡迎的高科技產(chǎn)品，才是企業(yè)追求的專業(yè)化產(chǎn)品。 產(chǎn)品有產(chǎn)品的生命周期，對(duì)于企業(yè)的專業(yè)化，我們?cè)诖艘闷髽I(yè)專業(yè)化成長(zhǎng)期的概念來描述企業(yè)專業(yè)化的成長(zhǎng)過程。之所以放棄生命周期的概念，是因?yàn)槲覀兿嘈牛涸谂懦恍┮馔庖蛩刂?，企業(yè)對(duì)專業(yè)化的追求應(yīng)該是無止境的。為了描述的方便，我們把企業(yè)專業(yè)化的成長(zhǎng)期分為三個(gè)階段：專業(yè)化初期、專業(yè)化中期和專業(yè)化高級(jí)階段。

1.差異化

專業(yè)化能力可以加強(qiáng)企業(yè)的差異化，創(chuàng)造多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，差異化的公司能通過較高的產(chǎn)品定價(jià)和搶占新市場(chǎng)來增加收入；與外部專家合作能增加利潤(rùn)并允許公司退出無利可圖的市場(chǎng)；內(nèi)部管理更少的資產(chǎn)可幫助公司重新分配資源，以投資更具戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)差異化需要企業(yè)強(qiáng)化關(guān)注力和專業(yè)知識(shí)，提高對(duì)核心業(yè)務(wù)的控制能力，這在某種程度上能產(chǎn)生強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)抑制力。但是公司必須明確自己在整個(gè)行業(yè)中所處的位置，只投資真正具有差異化意義的業(yè)務(wù)，并在驅(qū)動(dòng)這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)尋求建立適當(dāng)?shù)幕パa(bǔ)型合作關(guān)系，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。

2.快速反應(yīng)

快速反應(yīng)是專業(yè)化企業(yè)的第2個(gè)優(yōu)勢(shì)。一直以來，企業(yè)都在精心設(shè)計(jì)的基于機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)和威脅假設(shè)的業(yè)務(wù)模式中運(yùn)行，迫使客戶接受公司的價(jià)值主張。這些企業(yè)充滿了固定流程，不僅延長(zhǎng)了推出新業(yè)務(wù)所需的時(shí)間，還大大制約了有效協(xié)作的能力。相比之下，專業(yè)化企業(yè)通過業(yè)務(wù)模塊化、消除非關(guān)鍵業(yè)務(wù)組件、利用現(xiàn)有外部專家等特點(diǎn)，快速感知并響應(yīng)意外的市場(chǎng)環(huán)境及客戶需求的變化。

3.高效率

專業(yè)化企業(yè)的效率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)致力于一體化整合，樂于投資固定資產(chǎn)，追求自主開發(fā)核心能力，并希望在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)建規(guī)模優(yōu)勢(shì)。專業(yè)化企業(yè)則把主要資源聚焦在具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模塊。專業(yè)化企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，他們能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財(cái)務(wù)可預(yù)測(cè)性水平上降低風(fēng)險(xiǎn)并開展業(yè)務(wù)。

專業(yè)化企業(yè)在為員工、客戶和股東增加價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)自己創(chuàng)造價(jià)值：滿足客戶要求使企業(yè)獲得客戶忠誠(chéng)度；滿足員工要求使企業(yè)能夠保持領(lǐng)先地位并減少員工流失率；實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值使企業(yè)能夠贏得股東信任并獲得更多的融資選擇。

1.BP公司

著名的石油勘探和輸送公司——BP公司認(rèn)識(shí)到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績(jī)效并優(yōu)化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。公司的第一步工作是識(shí)別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)能力，包括營(yíng)銷、生產(chǎn)、油田資產(chǎn)和加油站的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)?；谶@些優(yōu)勢(shì)，BP開始采取內(nèi)外部專業(yè)化措施。BP在1998年開始向?qū)I(yè)化企業(yè)遷移，當(dāng)時(shí)，公司正致力于爭(zhēng)取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場(chǎng)價(jià)買賣配額的電子市場(chǎng)，利用價(jià)格機(jī)制和本地信息通報(bào)緊俏商品的價(jià)格變化，不再集中管理配額排放量，也不再依賴規(guī)劃師的推測(cè)，BP跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作因此變得更加高效，比如提前減少排放量的部門可將剩余配額出售給落后部門。

BP的內(nèi)部專業(yè)化成效顯著：BP在2001年前完成了減少排放量的目標(biāo)，比原計(jì)劃提前了9年。專注戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的同時(shí)，BP請(qǐng)求合作伙伴支持其非核心業(yè)務(wù)，于1996年與美孚成立合資企業(yè)，以改進(jìn)其無差異化的燃油和潤(rùn)滑劑業(yè)務(wù)。BP還集中了原來內(nèi)部面向業(yè)務(wù)部門的通訊服務(wù)，與外部專家簽訂合同，以管理應(yīng)用開發(fā)和托管工作。最近，BP外包了其人力資源、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)功能。

2.寶潔公司

作為著名的個(gè)人消費(fèi)品公司，寶潔公司在大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時(shí)依賴內(nèi)外部專家。公司主席兼CEO雷富禮這樣解釋公司原則：“我們的核心能力是開發(fā)和商品化，品牌推廣和客戶業(yè)務(wù)拓展都是核心能力。但在許多領(lǐng)域，我們斷定生產(chǎn)、后端支持不是核心能力。因此，我讓企業(yè)將大量功能外包出去。只有做你最擅長(zhǎng)的，才能做得最好?！痹趦?nèi)部，公司始終密切關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產(chǎn)品構(gòu)思都必須由內(nèi)部提供。實(shí)際上，即使在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也主張利用外部專家。

例如，寶潔曾與專業(yè)設(shè)計(jì)公司合作，開發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務(wù)。在外部，寶潔在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年，公司將全球設(shè)施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎(chǔ)設(shè)施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負(fù)責(zé)，公司于2003年將多個(gè)人力資源外包給了第3方。在中國(guó)，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業(yè)務(wù)交由本地專家完成。

3.海爾

中國(guó)最著名的家電企業(yè)--海爾從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)發(fā)展而來，上個(gè)世紀(jì)90年代，海爾的發(fā)展受到了落后的內(nèi)部組織流程的限制。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)孤島使得跨部門合作無法實(shí)現(xiàn)，重復(fù)的組織活動(dòng)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本居高不下。1998年，海爾以內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來隸屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)部、物流推進(jìn)部、資金流推進(jìn)部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一管理；把人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門從各事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。

整合后的流程相當(dāng)于把一些類似的企業(yè)活動(dòng)變成共享的服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化。在外部，海爾利用外部合作伙伴開發(fā)了客戶服務(wù)系統(tǒng)，從方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、培訓(xùn)到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維護(hù)都交給外部合作伙伴完成，以提高服務(wù)質(zhì)量及響應(yīng)速度。

4.美特斯·邦威

來自溫州的民營(yíng)服裝企業(yè)美特斯邦威，在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，用不到10年的時(shí)間從一個(gè)家庭作坊變成中國(guó)服裝行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。該公司專注于從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與質(zhì)量、市場(chǎng)拓展、銷售服務(wù)和信息化管理等全過程提升管理品質(zhì)，對(duì)于前端的加工制造，則充分利用浙江、上海和江蘇發(fā)達(dá)的服裝制造行業(yè)網(wǎng)絡(luò)，外包給幾十個(gè)服裝制造企業(yè)。成熟的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)允許邦威使用低交易成本完成采購，同時(shí)也降低了投資產(chǎn)業(yè)鏈前端給公司經(jīng)營(yíng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，這樣，公司可以將有限的資源集中投入在對(duì)連鎖品牌服裝行業(yè)有重要影響的營(yíng)銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上。