中國人壽保險股份有限公司是中國人壽保險（集團）公司代表國家控股的全國性商業(yè)壽險公司，其前身是創(chuàng)立于1949年10月的原中國人民保險公司和分設(shè)于1996年2月的中保人壽保險有限公司，以及1999年1月經(jīng)國務(wù)院批準的中國人壽保險有限公司。2003年6月30日，經(jīng)國務(wù)院同意、中國保監(jiān)會批準，中國人壽保險股份有限公司在北京注冊成立，同年12月17日及18日分別在美國紐約和香港兩地上市。在中國保險市場居領(lǐng)先地位。　

公司遍布全國的廣泛分銷網(wǎng)絡(luò)由個人代理人、直銷人員及專業(yè)和兼業(yè)代理機構(gòu)組成，提供個人人壽保險、團體人壽保險、意外險及健康險等產(chǎn)品和服務(wù)。截至2005年6月30日，中國人壽擁有超過6554萬份有效的個人和團體人壽保險單、年金合同及長期健康險保單，1.5億份個人和團體意外險及短期健康險保單，擁有和管理的有效長期壽險保單超過1.2億份。

在美國著名財經(jīng)雜志《財富》評選的2002年度全球500強企業(yè)中，中國人壽以營業(yè)總收入排名第290位，成為我國內(nèi)地首家進入全球500強保險企業(yè)。 2003年度、2004年度全球500強企業(yè)中，中國人壽連續(xù)入選，排名分別為第241位、第212位。在世界著名金融雜志《歐洲貨幣》組織進行的 2003年度亞洲企業(yè)評選中，中國人壽被評為亞洲最好的保險公司。2004年9月1日，在《亞洲金融》評選的亞洲壽險公司50強（不包括日本）中，中國人壽排名第一。由世界品牌實驗室和世界經(jīng)濟論壇共同舉辦的第二屆《中國500最具價值品牌》評選中，中國人壽品牌價值*從2004年的人民幣427.67億元上升至2006年人民幣486.67億元，是我國保險行業(yè)的第一品牌，并名列我國最具價值品牌前十位。

（一）歷史悠久

中國人壽保險公司是國有獨資的中國大陸最大的專業(yè)化商業(yè)壽險公司，隸屬國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)，已有50多年的悠久歷史，規(guī)模最大，客戶最多，覆蓋最廣。據(jù)《亞洲周刊》最新公布的2001年度“亞太地區(qū)最大的100家人壽保險公司”排名顯示，中國人壽排名第13位，是中國大陸排名最高的人壽保險公司。

?。ǘ┵Y金雄厚

2001 年底，公司總資產(chǎn)達到2214.4億元，占全國保險公司總資產(chǎn)的48.18%，資產(chǎn)規(guī)模占全國保險公司的半壁江山。2001年公司保費收入達到 812.36億元，占全國壽險市場57%的市場份額，始終是中國壽險市場的業(yè)界領(lǐng)袖，在我國民族壽險業(yè)中發(fā)揮著主渠道作用。

（三）服務(wù)網(wǎng)點密布

銷售網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，遍及全國，共設(shè)有縣以上4800多個分支機構(gòu)，建立城鄉(xiāng)代理網(wǎng)點52500個，另有兼業(yè)代理機構(gòu)12000個，聘用個人代理人員60萬余人。在日本設(shè)有辦事處。

（四）可運用資金雄厚

預(yù)計2002年底公司可運用資金余額將達到2400億元。

（五）資金運用靈活

2001年實現(xiàn)投資收益45億元，同比增長23.28%，展現(xiàn)了資金運用的投資技術(shù)與實力。

* 債券市場：一級市場承銷保險系統(tǒng)排名第一，二級市場交易量名列交易所前5名。 * 回購市場：2001年成交量2445億，占交易所回購市場14243億成交量的17.17%，是資本市場上長期的資金供應(yīng)者。 * 基金市場：可投資額度為220億元，而基金市場容量不足700億，是最有影響力的機構(gòu)投資者。 * 銀行：協(xié)議存款占全國所有保險公司存款總量的50%以上，是商業(yè)銀行長期資金的重要供應(yīng)者。

（六）市場占有率最大

2001年812.36億元的保費收入占中國壽險市場的57%。

（七）先進的科技技術(shù)

投巨資進行信息化建設(shè)投資，設(shè)備覆蓋率100%。公司已全部實現(xiàn)計算機處理業(yè)務(wù)及辦公，率先進入電子化辦公時代。

（八）保險產(chǎn)品齊全

100多個險種為客戶提供了多種選擇和全面保障。

（九）“95519”服務(wù)到永久

“95519”客戶服務(wù)電話，熱情為客戶提供風險咨詢、風險管理、投資理財以及養(yǎng)老、醫(yī)療等特色化、個性化和高品質(zhì)的增值服務(wù)。您可以在全國的任何一個地方，使用您最方便的方式撥打95519。

（十）良好的企業(yè)文化

“成己為人，成人達己”作為企業(yè)文化的核心理念：一方面不斷完善和壯大自己的目的，是為了更好的為客戶和社會服務(wù)，另一方面只有不斷完善和發(fā)展壯大自己，才能更好地為客戶和社會服務(wù)。

在中國保險業(yè)對外開放的五年中，中國人壽完成改制并海外上市，股價翻了四番，市值躍升為全球壽險公司之首。這位壽險“老大哥”，越來越像一個意氣風發(fā)的年輕人。

今年上半年，中國人壽凈利潤增長超過70%，更具有長遠意義的是，公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)顯出成效。

多年來，盲目擴張市場的粗放式經(jīng)營給保險公司逐漸埋下隱患。相比之下，外資保險公司雖然保費收入較少，但更加注重內(nèi)涵價值和利潤的增長。在這樣的背景下，市場老大中國人壽的轉(zhuǎn)型之路對中資保險有著重要的示范意義。

2006年上半年，中國人壽風險型首年保費同比增長28.4%，首年期繳保費同比增長26.2%，續(xù)期總保費收入同比增加35.1%。同時，風險型保費收入占比、首年保費中期繳比例、10年期及以上期繳業(yè)務(wù)占首年期繳業(yè)務(wù)的比重等指標都顯著上升。

入世過渡期結(jié)束后，一些外資金融集團通過分別準入的形式，同時涉足銀行、保險和證券，并逐漸整合資源，力求發(fā)揮集團化經(jīng)營的優(yōu)勢。

中資公司也沒有閑著。今年以來，中國人壽的股權(quán)投資大手筆不斷。在金融綜合經(jīng)營的大背景下，國壽一面為巨額保險資金尋找高收益的出路，一面引領(lǐng)整個行業(yè)探索新的坐標。

2006年1-6月份，國壽股份實現(xiàn)凈利潤58.17億，同比增長61.67％，利潤高速增長主要來自以下四個驅(qū)動因素：

（1）保費收入快速增長。2006年1-6月，國壽股份保費實現(xiàn)保費收入1113.64億元，同比增長了22.30％。

（2）保險業(yè)務(wù)支出增速減緩。2006年1-6月，國壽股份保險業(yè)務(wù)支出為391.35億元，同比僅增長了9.29％，其中賠款支出下降了8.48％，退保金增長僅 2.94％。

（3）投資收益大幅增加。2006年1-6月，國壽股份實現(xiàn)投資收益99.51億元，同比增長了63.53億元，同比增幅176.57％。其中債權(quán)類投資收益為56.91億元，股權(quán)類投資收益為42.6億元，而05年全年國壽股份股權(quán)投資收益僅5.68億元，投資收益尤其是股權(quán)投資收益的大幅增加是人壽今年利潤快速增長的重要因素。

（4）實際所得稅率有所減少。2006年1-6月份，國壽股份實際稅率為11.25％，比05年同期14.13％的水平下降了2.88個百分點。截至到2006年6月底，國壽股份總資產(chǎn)達到6169.26億元，每股凈資產(chǎn)為2.52元，總資產(chǎn)占整個保險行業(yè)總資產(chǎn)的 35.58%；人壽股份資產(chǎn)中，銀行存款，債券投資，股權(quán)投資（含基金），其他資產(chǎn)分別占比34.63％，52.15％，6.67％，6.55％，其中股票投資占總資產(chǎn)中的2.68％，尚未達到監(jiān)管要求的5％上限。

中國人壽作為國內(nèi)最大的壽險公司，有著非常顯赫的競爭優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在以下四點：

• 營銷渠道廣：國壽股份擁有最完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，公司共有銷售人員約67萬人，中介網(wǎng)點9萬多個，銷售網(wǎng)點幾乎覆蓋了中國大陸的所有縣級行政區(qū)域。
• 品牌價值高：2006年國壽股份在《中國500最具價值品牌》評選中，品牌價值達到486.67億元，是我國保險行業(yè)第一品牌，并名列我國最具價值品牌前十名。
• 龐大的客戶群體：國壽股份是中國擁有最大客戶群的人壽保險公司，國內(nèi)客戶包括了國內(nèi)各行各業(yè)最知名企業(yè)、機構(gòu)，國際客戶覆蓋了80％的《財富》500強在華企業(yè)。
• 充分享受二、三線城市興起的收益：由于部分國內(nèi)保險公司以及外資保險公司在我國的布局尚未完成，在我國二、三線的城市，人壽股份的市場壟斷性要比一線城市高很多，隨著我國二、三線城市的快速發(fā)展，人壽股份憑借在當?shù)氐膲艛嘈詫⒛芡耆硎艿竭@些地區(qū)發(fā)展。

2007年1月9日上午，當中國人壽保險股份完美地完成了今年A股市場的開篇之作，公司總裁吳焰面對本報記者坦言，“感到很大的壓力。惟有努力工作，給投資者一個更好的回報。”此話是否是吳焰的謙詞？十幾天過去，境內(nèi)外投資機構(gòu)對中國人壽的估值之爭仍在繼續(xù)。

“從根本上講保險業(yè)發(fā)展要靠承保。我們說保險業(yè)發(fā)展需要承保、投資兩個車輪一起轉(zhuǎn)，只有一個輪子轉(zhuǎn)，整個行業(yè)只能在原地打圈。目前保險業(yè)可能做不到一起轉(zhuǎn)，但我們要朝著充分發(fā)揮以承保為本質(zhì)的發(fā)展方向努力。如果僅僅突出投資收益，你還是保險業(yè)嗎？”在1月21日召開的全國保險工作會議上，保監(jiān)會副主席李克穆(李克穆新聞,李克穆說吧)在保險資產(chǎn)管理討論組的此番話可謂為吳焰的壓力和中國人壽的估值之爭做了一個很好的評判。

(一)2006年，積極均衡發(fā)展初見成效

對積極均衡的發(fā)展，中國人壽提出并啟動了“鞏固城市、拓展兩鄉(xiāng)”的競爭策略。一方面，總部提出重構(gòu)大中城市發(fā)展戰(zhàn)略，實施定點超越；另一方面，進一步深化了對“拓展兩鄉(xiāng)”戰(zhàn)略意義的認識，制定下發(fā)了加快農(nóng)村業(yè)務(wù)發(fā)展指導(dǎo)意見，加大農(nóng)村網(wǎng)點建設(shè)力度，總結(jié)推廣了農(nóng)村業(yè)務(wù)拓展模式。一位中國人壽人士表示，過去的一年中，公司個險業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)初見成效，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也在逐步優(yōu)化。

（二）中國人壽投資管理能力的提升，資本運作的重大突破更是有目共睹

成功入股中信證券；入股廣發(fā)行；繼投資建設(shè)銀行H股后，又成為中國銀行和工商銀行A股最大戰(zhàn)略投資者和H股最大基礎(chǔ)投資者之一；成功爭取到投資入股南方電網(wǎng)的戰(zhàn)略機會，最終由集團公司出資近350億元，持有南方電網(wǎng)32%的股權(quán)；在國內(nèi)率先建立起高水準的完備的管理信息系統(tǒng)，初步建立起符合保險資金投資特性的投資基準體系。

數(shù)據(jù)顯示：2006年中國人壽發(fā)展速度明顯加快，中國會計準則下實現(xiàn)保費收入1838億元左右，同比增長14.2%，高于行業(yè)2.7個百分點。市場份額繼續(xù)保持行業(yè)絕對領(lǐng)先地位。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，公司首年期交保費占首年保費的比重同比提高0.8個百分點；十年期及以上首年期交保費占首年期交保費的比重同比提高4.3個百分點。同時，經(jīng)營效益明顯提高。

（三）經(jīng)營機制改革邁出新步伐

去年以來，中國人壽致力于在新的治理架構(gòu)下規(guī)范運行，讓其非常自豪的是，由于其公司治理和信息披露工作的出色表現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)邀出席聯(lián)合國相關(guān)會議，并專題介紹了經(jīng)驗。

“一段時間沒有見到，中國人壽的人員崗位又變了?！边@是很多媒體對去年中國人壽的印象。中國人壽有關(guān)人士向記者介紹，2006年中國人壽對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源進行了有效整合，對總部組織機構(gòu)進行了必要調(diào)整，為提高公司執(zhí)行力和運作效能提供了很好的保障。同時公司大力加強分公司領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，完善了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核激勵機制，并啟動員工職業(yè)素質(zhì)提升工程，開展跨地域、跨崗位干部交流。

公司加大對后援中心建設(shè)投入，啟動了數(shù)據(jù)中心建設(shè)工作；在業(yè)務(wù)支持方面，開發(fā)完成了短期險業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，引進了投資管理系統(tǒng)，啟動了新一代財務(wù)、人力資源管理系統(tǒng)，搭建了統(tǒng)一共享的新農(nóng)合系統(tǒng)平臺，為有效提升公司運營效率奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。

以404條款遵循工作為契機，中國人壽還加緊整合風險管控資源以監(jiān)管機構(gòu)現(xiàn)場檢查情況整改為推動，加強內(nèi)控管理，加大對代理業(yè)務(wù)的管控力度。首次開展了以內(nèi)控合規(guī)為主題的管理月活動，取得明顯效果。

（四）2007年，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵年

“2007年是公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵一年?！痹诮照匍_的中國人壽保險股份保險工作會上，吳焰強調(diào)了2007年公司在加快發(fā)展中的兩個著力點：一是處理好五個方面的關(guān)系，提高均衡發(fā)展能力；二是整合資源、深化改革，推進經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。

在此次工作會議上，公司提出了轉(zhuǎn)型的推進措施：一是通過交叉銷售，實現(xiàn)渠道間的優(yōu)勢互補，促進銷售和服務(wù)、保障體系向以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的一體化轉(zhuǎn)型；二是通過建立科學(xué)、合理的約束和激勵機制，促進業(yè)務(wù)發(fā)展由過于偏重首年和躉交推動，向依靠續(xù)期和期交拉動的轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型；三是通過完善經(jīng)營計劃和考核，穩(wěn)步推進省級集中，完善制度、優(yōu)化流程，增強創(chuàng)新動力，促進經(jīng)營管理向集約化、精細化轉(zhuǎn)型；四是通過深化人力資源管理體制改革，促進人力資源管理由行政化向市場化轉(zhuǎn)型；五是在防范風險的前提下，加大戰(zhàn)略性資產(chǎn)的投資力度，推動投資業(yè)務(wù)由一般性資金運用向戰(zhàn)略性資產(chǎn)有效配置、資產(chǎn)負債合理匹配轉(zhuǎn)型；六是強化執(zhí)行能力，完善管控體系，促進管控體系向規(guī)范化轉(zhuǎn)型。吳焰強調(diào)，要通過上述轉(zhuǎn)型的突破，為新的跨越發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

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