戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識?！捌胶庥?jì)分卡”只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年1 月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版。

戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。

戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。 　

六步繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖

第一步，確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面），比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到一億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元，這個(gè)預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)；

　　第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面），要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價(jià)值主張?？蛻魞r(jià)值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定；

　　第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來；

　　第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部流程：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程；

　　第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；

　　第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算。

　　圖　BSC戰(zhàn)略地圖（balanced score card）

雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內(nèi)容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內(nèi)在原理卻是完全相通的。一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個(gè)基本判斷要素，第一個(gè)要素是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個(gè)要素是KPI的性質(zhì)比例。

KPI的數(shù)量及分布比例

　　一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該有多少個(gè)指標(biāo)才算基本合理呢？在四個(gè)視角的分配達(dá)到一個(gè)什么的比例怎樣才算科學(xué)呢？根據(jù)Best Practices公司對成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的32個(gè)組織的研究資料顯示：這些成功應(yīng)用BSC的公司，他們戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)數(shù)都在20左右，所有這些指標(biāo)在四個(gè)層面上的典型分配比例如下：

　　財(cái)務(wù) 20％左右

　　客戶 20％左右

　　內(nèi)部流程 40％左右

　　學(xué)習(xí)與成長 20％左右

KPI的性質(zhì)比例

　　KPI可以從多個(gè)角度進(jìn)行性質(zhì)判斷，戰(zhàn)略地圖中的這些KPI究竟應(yīng)該具有什么樣的構(gòu)成比例才算合理呢？

　　從財(cái)務(wù)性的角度可以將KPI分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，基本上都超過了80％的比例是非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，只有不到20％的指標(biāo)是財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。

　　從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，的研究資料顯示，所有公司的定量指標(biāo)比例都明顯高于定性指標(biāo)的比例。

　　從時(shí)間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標(biāo)和長指標(biāo)，研究資料顯示，所有公司的長指標(biāo)比例都明顯高于短指標(biāo)的比例。

　　從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標(biāo)和維持性指標(biāo)，研究資料顯示，所有公司的成長性指標(biāo)比例都明顯高于維持性指標(biāo)的比例。

雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上形成的，但是地圖中關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造和管理的內(nèi)容都在很大程度上來源于價(jià)值鏈的思想。價(jià)值鏈對于價(jià)值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價(jià)值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個(gè)方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計(jì)分卡和價(jià)值鏈共同發(fā)展的結(jié)果。

1、價(jià)值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個(gè)相同點(diǎn)

價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)從利潤目標(biāo)開始對能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動或者因素進(jìn)行分解，以找出價(jià)值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實(shí)現(xiàn)長期股東價(jià)值最大化的目標(biāo)必須依靠生產(chǎn)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部流程的運(yùn)行滿足客戶的價(jià)值需求。大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價(jià)值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。

2、價(jià)值創(chuàng)造活動之間的關(guān)系以及價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)也是兩者的相同之處

價(jià)值鏈將價(jià)值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運(yùn)行提供了充分支持。價(jià)值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標(biāo)也基本一致。價(jià)值鏈將價(jià)值創(chuàng)造活動的結(jié)果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個(gè)結(jié)果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標(biāo)，同時(shí)還將股東價(jià)值的長期增長考慮進(jìn)來。

在戰(zhàn)略圖中指標(biāo)與行動方案（關(guān)鍵行動計(jì)劃）形成互補(bǔ)；

案例一:湖北移動公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖

　　在現(xiàn)實(shí)中，面面俱到的戰(zhàn)略是不可能成功的。這是湖北移動公司引入戰(zhàn)略地圖進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理時(shí)收獲的重要心得，湖北移動公司應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，在實(shí)踐中很好地解決了戰(zhàn)略分解、實(shí)施、控制和評價(jià)等諸多問題。他們在戰(zhàn)略地圖的繪制過程中得到的體會是：在戰(zhàn)略規(guī)劃的組織實(shí)施中高層決策者始終如一地參與和重視是成功的關(guān)鍵要素，而且公司高層要注意保持和各個(gè)部門之間的溝通交流，以盡快對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措達(dá)成共識，同時(shí)，戰(zhàn)略路線和戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)的選擇不要貪多求全。

　　湖北移動公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖解釋戰(zhàn)略，宣傳戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤，很好地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全員參與的戰(zhàn)略行動。

案例二:利茲大學(xué)的戰(zhàn)略地圖^[1]

　　一、利茲大學(xué)背景

　　英國利茲大學(xué)以高質(zhì)量的研究和教學(xué)聞名于世, 在 “英國大學(xué)首選指南” 中被列為全英大學(xué)第二名, 是全英最好的10所研究性大學(xué)之一, 也是目前英國規(guī)模最大的大學(xué)之一, 67%的課程教學(xué)質(zhì)量被英國高等教育撥款委員會評為 “一流” , 所獲得的企業(yè)贊助在英國大學(xué)中名列榜首。 該大學(xué)有35個(gè)科系, 提供700多項(xiàng)本科學(xué)位課程, 研究生學(xué)位課程也達(dá)330多項(xiàng)。 優(yōu)勢專業(yè)包括機(jī)械工程、 食品科學(xué)、 商科、 心理學(xué)、 牙醫(yī)學(xué)、 物理學(xué)、 計(jì)算機(jī)、 通用工程、 土木工程、 機(jī)械與航空及制造工程、城鄉(xiāng)規(guī)劃、商業(yè)與管理研究等。

　　2003年9月是利茲大學(xué)在實(shí)施了一系列成功的擴(kuò)張戰(zhàn)略后的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。為了保證學(xué)校在英國乃至世界高等教育中處于領(lǐng)先地位, 他們希望確定一個(gè)新的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)大學(xué)的發(fā)展。 為此, 該校成立了專門小組, 制訂了大學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖。

　　二、利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖基本框架

　　利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖由愿景、 目標(biāo)、 價(jià)值觀、 利益相關(guān)者和合作伙伴、 關(guān)鍵主題 ( 戰(zhàn)略主題) 、 戰(zhàn)略促動因子等六個(gè)部分組成, 幾乎涵蓋了學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

^[2]

　　三、戰(zhàn)略地圖的繪制流程

　　戰(zhàn)略地圖的繪制分為五個(gè)步驟:第一步, 設(shè)計(jì)組織任務(wù)系統(tǒng)。 這需要戰(zhàn)略研究人員在內(nèi)外環(huán)境分析(SWOT) 的基礎(chǔ)上弄清以下問題: 學(xué)校的客戶是誰?學(xué)校最主要的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?學(xué)校的優(yōu)勢是什么?學(xué)校的基本信念和價(jià)值是什么?學(xué)校和社會的關(guān)系是否和諧?學(xué)校的教師和職員對于學(xué)校的意義何在( 大學(xué)是否把他們視為寶貴的財(cái)富) ?在澄清了上述問題后, 就可以進(jìn)行使命、 愿景和價(jià)值觀的初步描述。

　　第二步, 評估大學(xué)業(yè)務(wù)優(yōu)先級別。 在評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級別前, 需要對大學(xué)的利益相關(guān)者進(jìn)行分析, 主要是了解不同利益群體對于大學(xué)的價(jià)值主張, 這將對戰(zhàn)略中的價(jià)值、 關(guān)鍵戰(zhàn)略措施的選擇等產(chǎn)生影響。 之后就可以進(jìn)行大學(xué)主要業(yè)務(wù)的優(yōu)先級別評估了, 評估的目的是為了在大學(xué)復(fù)雜多樣的業(yè)務(wù)中區(qū)分出輕重緩急, 這種評估為戰(zhàn)略地圖客戶層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了依據(jù)。

　　第三步, 確定大學(xué)的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措 ( 關(guān)鍵主題)大學(xué)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措回答的問題是: 大學(xué)如何 “有所為有所不為” ?在利益相關(guān)者的價(jià)值主張上必須有哪些關(guān)鍵行動? 大學(xué)戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措在本質(zhì)上是對大學(xué)競爭范圍的確定, 是大學(xué)使命和愿景的一個(gè)折射。

　　現(xiàn)代大學(xué)的職能已覆蓋教學(xué)、 科研、 社會服務(wù)三大范圍, 但是不同大學(xué)側(cè)重不同、 程度和層次不同為此需要根據(jù)自身的歷史、 資源等現(xiàn)實(shí)情況, 剔除對自身發(fā)展不力的或無力的內(nèi)容, 根據(jù)優(yōu)先級別的評估確定哪些是本校發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵主題, 只有這些主題才是本大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn), 所有的資源都應(yīng)該集中使用于此。

　　第四步, 安排業(yè)務(wù)發(fā)展順序。 由于大學(xué)的發(fā)展重點(diǎn)會在不同時(shí)間段帶來回報(bào), 因此從長遠(yuǎn)來說都需要予以關(guān)注, 但是這并不意味著所有的發(fā)展重點(diǎn)在時(shí)間的推進(jìn)上是同步的。 在確定不同的戰(zhàn)略主題后應(yīng)該在各有關(guān)機(jī)構(gòu)層面進(jìn)行精密的規(guī)劃, 明確不同戰(zhàn)略重點(diǎn)的推進(jìn)和資源需求時(shí)間表, 有條不紊地實(shí)施大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　第五步, 進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測和模擬, 繪制戰(zhàn)略地圖。

　　成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開細(xì)致的財(cái)務(wù)預(yù)測, 因此需要對大學(xué)總體目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定, 主要關(guān)注整體的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、 各有關(guān)機(jī)構(gòu)的主要財(cái)務(wù)目標(biāo)等內(nèi)容, 同時(shí)需要對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源需求進(jìn)行預(yù)測和模擬。之后, 就可以按照常用的戰(zhàn)略地圖模板進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的繪制了。

　　四、利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖的特點(diǎn)

　　1.建立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施指導(dǎo)。

　　有力的領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目的關(guān)鍵因素和戰(zhàn)略成功實(shí)施的保障。 為保證戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施, 利茲大學(xué)采取了以下措施: 一是深刻理解戰(zhàn)略的優(yōu)先性, 這將使領(lǐng)導(dǎo)者能進(jìn)行引導(dǎo), 發(fā)揮影響, 這是戰(zhàn)略可持續(xù)能力的基礎(chǔ)。 二是有效地生成戰(zhàn)略的階梯框架并賦予它意義,如把戰(zhàn)略內(nèi)容與整個(gè)大學(xué)的基本能力相聯(lián)系。三是運(yùn)用各種交流手段鼓勵(lì)各層次成員積極思考并在各自的角色上創(chuàng)造差異。四是確保對于戰(zhàn)略思考的信息都能以有用的、精確的和易于理解的方式呈現(xiàn)出來, 以增強(qiáng)戰(zhàn)略聚焦。

　　2.以細(xì)化和可實(shí)施的分戰(zhàn)略建立階梯式戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

　　典型的戰(zhàn)略地圖由從平衡記分卡四個(gè)層面延伸出20- 30個(gè)相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)組成, 這些指標(biāo)指明了關(guān)鍵變量間的因果關(guān)系。 通過有選擇的目標(biāo)設(shè)置, 戰(zhàn)略地圖目標(biāo)體系就以階梯化的可視方式呈現(xiàn)出來, 使員工能清楚地認(rèn)識不同戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性、各目標(biāo)之間的聯(lián)系, 找到自己在學(xué)校戰(zhàn)略實(shí)施中的位置, 了解自己的工作職責(zé), 范圍以及自己工作與他人的關(guān)系, 有條不紊推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。

　　3.十分強(qiáng)調(diào)溝通的作用。

　　為了保證戰(zhàn)略制定的有效進(jìn)行, 需要就大學(xué)進(jìn)行變革的原因與全體人員達(dá)成共識。副校長首先承擔(dān)了這個(gè)責(zé)任, 采用包括開放式會議、 工作站、 委員會、 一對一交流、 出版物、 網(wǎng)站、 網(wǎng)絡(luò)對話、 影視短片等多種形式, 提供開放的交流渠道與教職員工進(jìn)行了充分交流、 對話, 使大家了解面臨的挑戰(zhàn), 并且也了解教職員工愿意在一所什么樣的學(xué)校工作, 以使他們的意見充分在戰(zhàn)略中得到體現(xiàn)。 在利茲大學(xué), 這一過程持續(xù)了兩三個(gè)月, 最后達(dá)成了關(guān)于利茲大學(xué)成為世界一流學(xué)校的內(nèi)涵以及實(shí)現(xiàn)的途徑, 為塑造新的愿景打下了良好的基礎(chǔ)。

　　4.以極為簡練的語言將大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)濃縮于一張紙上。

　　戰(zhàn)略地圖就是要把復(fù)雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一種清晰、 易于理解和可具體操作的執(zhí)行語言,并以極為簡練的圖示化形式呈現(xiàn)出來, 指導(dǎo)思想是提高戰(zhàn)略的可實(shí)施性。 為了使教職工、 學(xué)生和利益相關(guān)者認(rèn)識戰(zhàn)略地圖, 首先要對影響目標(biāo)的術(shù)語進(jìn)行調(diào)整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相關(guān)者” 和 “合作伙伴” 代替 “顧客” , 這樣更能說明大學(xué)與外部 “顧客” 的關(guān)系。其次要在A4大小的紙上把組織內(nèi)小部門的愿望和大部門的目標(biāo)都呈現(xiàn)出來, 就必須對各部門提出的事項(xiàng)進(jìn)行評價(jià), 確定重中之重, 當(dāng)然這是十分困難的。戰(zhàn)略地圖提供了有用的工具, 它從戰(zhàn)略措施經(jīng)過戰(zhàn)略主題, 再上升為表現(xiàn)利益相關(guān)者和合作伙伴的組織價(jià)值這條因果關(guān)系鏈入手, 經(jīng)過兩到三次的權(quán)衡, 最后形成戰(zhàn)略地圖的最終版本。為吸引對于不同戰(zhàn)略舉措的關(guān)注, 還可以使用不同的顏色來標(biāo)注不同的戰(zhàn)略措施。

　　5.將戰(zhàn)略與大學(xué)中每個(gè)人的日常學(xué)習(xí)和工作聯(lián)系在一起。

　　從規(guī)劃開始, 學(xué)校就要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)每個(gè)人的日常工作。 每個(gè)人都要思考: 我們學(xué)校最擅長的是什么? 最應(yīng)該做好的是什么? 能夠做好的是什么? 以后應(yīng)該做什么?戰(zhàn)略實(shí)施不能只靠管理人員,特別是在高度知識化、 個(gè)性化的大學(xué)里更是如此。 成功戰(zhàn)略的實(shí)施, 必須依靠從學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)到每位教職工的參與和貢獻(xiàn)。首先要讓大家認(rèn)識日常工作與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系, 了解完成哪些重大指標(biāo)大學(xué)的戰(zhàn)略才能獲得成功。 根據(jù)各種目標(biāo)值, 部門和個(gè)人可以找到差距, 制定自己的行動方案。 由于通過平衡記分卡對各類指標(biāo)進(jìn)行了搭配, 因而能保證各部門及個(gè)人的目標(biāo)和大學(xué)整體目標(biāo)一致, 減少大學(xué)戰(zhàn)略意圖和行動脫節(jié)、 局部和全局脫節(jié)情況的出現(xiàn)。

　　五、啟示

　　1.戰(zhàn)略地圖理論的現(xiàn)實(shí)意義。

　　現(xiàn)代大學(xué)需要運(yùn)用創(chuàng)新的思維去解決大學(xué)在發(fā)展中的問題。平衡記分卡理論高度關(guān)注戰(zhàn)略的可執(zhí)行性, 關(guān)注組織各種目標(biāo)與整體戰(zhàn)略的相互銜接和協(xié)調(diào), 無疑可以為解決戰(zhàn)略實(shí)施的難題提供新的解決方案。

　　2.戰(zhàn)略要成為組織全體人員共同關(guān)注的話題。

　　要使戰(zhàn)略與每個(gè)人的工作發(fā)生聯(lián)系, 讓每個(gè)人在組織戰(zhàn)略中找到自己的位置, 借助戰(zhàn)略地圖可以達(dá)到這一目的。 根據(jù)戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)目標(biāo)及目標(biāo)分解表,不同部門很容易看到自己工作在戰(zhàn)略體系上的地位和作用, 了解自己工作的意義。 這對于以智力密集為主要特征的大學(xué)來說, 組織戰(zhàn)略獲得認(rèn)可是執(zhí)行的前提, 而明了自己在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的作用從而得到肯定, 又無疑是對教職員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　3.開放式的環(huán)境和密切的溝通, 為戰(zhàn)略地圖制定和實(shí)施提供了良好的群眾基礎(chǔ)。

　　由于學(xué)術(shù)自治和民主化思潮已經(jīng)滲透西方大學(xué),所以戰(zhàn)略制訂這種關(guān)系組織前途的大事自然不能離開全體教職工的參與。為此, 不僅要利用傳統(tǒng)的個(gè)別交流、 小組會議、 通知通告等形式, 還要充分利用互聯(lián)網(wǎng)、 音像等現(xiàn)代傳播手段, 構(gòu)造平等、 開放、 互動的平臺, 聽取不同意見并在戰(zhàn)略中得到體現(xiàn), 使戰(zhàn)略規(guī)劃成為 “我們大家的事” ,而不只是 “你們領(lǐng)導(dǎo)的事” 。

　　4.關(guān)注利益相關(guān)者的利益。

　　戰(zhàn)略地圖把利益相關(guān)者放在重要的位置, 不僅考慮大學(xué)自身發(fā)展的需要, 而且充分考慮了利益相關(guān)者在戰(zhàn)略中的作用, 從而由對利益相關(guān)者的關(guān)注上升為利益相關(guān)者管理。利益相關(guān)者管理是企業(yè)經(jīng)營管理者為綜合平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益而進(jìn)行的管理活動。 只有進(jìn)行利益相關(guān)者管理, 才不會在制定戰(zhàn)略時(shí) “聽聽意見、 走走過場” , 為發(fā)揚(yáng)民主而發(fā)揚(yáng)民主, 實(shí)際想怎么制定就怎么寫, 最后只能 “規(guī)劃規(guī)劃, 墻上掛掛?！?.平衡記分卡所要構(gòu)造的是一個(gè)操作平臺。

　　平衡記分卡為大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施的理論、 方法, 而是將各種方法集成于一體, 很像一個(gè)開放的操作平臺。比如在對大學(xué)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析時(shí), 仍然是以SWOT分析為主, 同時(shí)增加了對于利益相關(guān)者的關(guān)注。

案例三:GW汽車公司戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建^[3]

　　GW公司是一家大型汽車生產(chǎn)廠家。公司當(dāng)前發(fā)展有如下特點(diǎn)：品牌知名度高、擴(kuò)張速度快、管理難度大。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司85%的員工認(rèn)為公司的考核流于形式， 而且有大約70%的員工有抵觸情緒。鑒于此，本文借助戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略性績效管理體系，以確保公司戰(zhàn)略的落實(shí)。

　　1. GW公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)為了達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，必須明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。對于GW公司， 通過分析利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)來確定戰(zhàn)略重點(diǎn)。GW公司最關(guān)鍵的利益相關(guān)者是股東、客戶、員工，項(xiàng)目推進(jìn)團(tuán)隊(duì)通過走訪部分利益相關(guān)者，將他們的意見進(jìn)行歸納整理，形成如表1所示的“利益相關(guān)者需求分析表”。基于以上分析， 將GW公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)定義為：提高資產(chǎn)收益率，增加利潤；提高客戶滿意率，建立和諧的客戶關(guān)系； 進(jìn)行規(guī)范化管理， 創(chuàng)新流程，提高人才素質(zhì)，關(guān)注員工滿意率。

　　2. GW公司的績效評價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司在一段時(shí)間內(nèi)對所需要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行評價(jià)， 它可以是定性的也可以是定量的。好的戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合利益相關(guān)者的利益且容易被他們及時(shí)理解?？梢圆捎谩皶r(shí)間期限+重點(diǎn)對象+量化標(biāo)準(zhǔn)”或“間期限+重點(diǎn)對象+定性化描述”的兩種方式表達(dá)。

　　另一方面， 通過公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定， 公司就需要找出關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績效指標(biāo)， 使管理者能夠集中力量去改進(jìn)和實(shí)現(xiàn)對公司的成功最為關(guān)鍵的流程及客戶戰(zhàn)略， 這樣平衡計(jì)分卡就將戰(zhàn)略和行動聯(lián)結(jié)，成為一個(gè)連貫的整體。

　?。?） 關(guān)鍵成功因素的確定GW公司的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)通過對中高層管理人員的問卷調(diào)查、訪談和研討會等形式得到關(guān)鍵成功要素。

　　首先，在財(cái)務(wù)維度。公司相對處于成長期，在收入及盈利方面主要體現(xiàn)在銷售增長率及新客戶收入占總收入的比重； 在降低成本及提高生產(chǎn)力方面主要體現(xiàn)在每個(gè)員工的平均營運(yùn)收入及成本費(fèi)用總額控制； 在資產(chǎn)利用方面主要體現(xiàn)在投資收益率。以上指標(biāo)是滯后結(jié)果性指標(biāo)，但位于平衡計(jì)分卡的最高端， 對其他維度指標(biāo)的設(shè)置有重大影響。

　　其次，在客戶維度通過兩個(gè)方面來衡量。一是顧客核心成果度量（滯后結(jié)果性指標(biāo)），一是顧客的價(jià)值主張（領(lǐng)先指標(biāo)）。通過誠信經(jīng)營提高客戶的忠誠度、滿意度，優(yōu)質(zhì)平價(jià)的經(jīng)營策略及品牌的美譽(yù)度等，建立和諧的客戶關(guān)系，是留住老客戶和開拓新客戶的關(guān)鍵。這與財(cái)務(wù)的驅(qū)動因素一脈相連。

　　第三，關(guān)于內(nèi)部流程維度。流程的效率和質(zhì)量控制無疑是關(guān)鍵， 為此公司必須注重規(guī)范化的管理流程以求提高服務(wù)品質(zhì)及做好服務(wù)流程的優(yōu)化重組，這是公司建立和諧客戶關(guān)系的關(guān)鍵，與客戶維度的指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。最后，關(guān)于學(xué)習(xí)與成長維度。員工的滿意度、員工能力的提高、公司是否營造出一個(gè)民主溝通、信息暢通的氛圍等因素格外重要，這將直接影響內(nèi)部流程的效率。按以上分析， 將戰(zhàn)略重點(diǎn)分解成關(guān)鍵成功要素的過程如表2所示。

　?。?） 關(guān)鍵指標(biāo)的確定根據(jù)SMART 原則， 將流程分析的結(jié)果與流程和戰(zhàn)略重點(diǎn)相連接， 分析GW 汽車公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（如表3所示）。

　　3. GW汽車公司的戰(zhàn)略地圖綜合以上分析所得出的CSF及KPI， 可以將公司關(guān)鍵成功要素及關(guān)鍵指標(biāo)與平衡計(jì)分卡四個(gè)維度聯(lián)結(jié)， 做出GW公司的戰(zhàn)略地圖（如圖1所示）。