平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。

平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為 75 年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

1、平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系，是根據(jù)系統(tǒng)理論建立起來(lái)的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，是在對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)設(shè)計(jì)實(shí)施，將其四個(gè)角度的目標(biāo)、指針，以及初始行動(dòng)方案有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同角度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)角度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。因此，它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成。

3、平衡計(jì)分卡作為一種溝通工具。它是整個(gè)系統(tǒng)最基礎(chǔ)和最強(qiáng)大的特性。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的清晰而有效的績(jī)效指標(biāo)，清楚地描述你指定的戰(zhàn)略并使抽象的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略變得栩栩如生。據(jù)調(diào)查，實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，不到50%的人說(shuō)他們知道并理解企業(yè)組織的戰(zhàn)略。而在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年之后，該比例上升到87%！

4、平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡與其它績(jī)效管理系統(tǒng)的差別在于注重因果關(guān)系。

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化；組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法被提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引人平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。

實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

• 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；
• 使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；
• 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；
• 有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；
• 利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；
• 實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；
• 通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問(wèn)題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來(lái)。

確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來(lái)。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。 衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)。

BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下：

1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(mén)(如各事業(yè)部)在財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovation&Learning)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見(jiàn)下圖：

2、依據(jù)各責(zé)任部門(mén)分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

3、 由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過(guò)程的框架見(jiàn)下圖：

財(cái)務(wù)和客戶是外部（結(jié)果，短期）；

內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)是內(nèi)部（驅(qū)動(dòng)，長(zhǎng)期）；

平衡記分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）^[4]

在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡(jiǎn)稱："ADI"）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。

ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，"制定戰(zhàn)略方案"被當(dāng)作一項(xiàng)"任務(wù)"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。

在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望通過(guò)面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為 "質(zhì)量提高"的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：

在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過(guò)程的：“在參觀和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”

在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問(wèn)自己：如果沒(méi)有的ADI的記分卡的雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記分卡！

平衡記分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）^[4]

在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開(kāi)始了平衡記分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和 Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。

平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。

平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）^[5]

1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。

以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。

平衡記分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國(guó)家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過(guò)平衡記分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱贊以平衡記分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：

平衡記分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：

1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過(guò)平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開(kāi)始成為組織管理的重要工具。

平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核。

• 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。
• 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。
• 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。
• 平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。

1、溝通與共識(shí)上的障礙

根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。

2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙

據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問(wèn)題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問(wèn)題。過(guò)于關(guān)注各部門(mén)的職能，卻沒(méi)能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。

3、信息交流方面的障礙

平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見(jiàn)突出。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過(guò)程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門(mén)的制約，部門(mén)間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。

4、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙

如果企業(yè)的管理層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來(lái)測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，并沒(méi)有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。在USM&U常務(wù)副總裁宣布對(duì)公司95年第一季度的評(píng)價(jià)：我們這個(gè)季度的情況還不錯(cuò)，盡管財(cái)務(wù)結(jié)果并不盡如人意。……但我們?cè)陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場(chǎng)上的份額上升了。精煉廠運(yùn)營(yíng)開(kāi)支下降了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進(jìn)。平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。

平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素，因此平衡計(jì)分法是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實(shí)施的過(guò)程中一定會(huì)遇到困難。國(guó)外平衡計(jì)分卡的七、八年的實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。

1、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。

2、平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系。

3、實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。

實(shí)施原則

　　一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)包含一連串連結(jié)的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時(shí)互相強(qiáng)化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)劃。

　　建立一個(gè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡須遵守三個(gè)原則：

1. 因果關(guān)系；

2. 成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；

3. 與財(cái)務(wù)連結(jié)。

　　此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會(huì)對(duì)未來(lái)的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的邏輯過(guò)程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。

設(shè)計(jì)與實(shí)施步驟

　　平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)，須先從澄清及轉(zhuǎn)化組織之愿景及戰(zhàn)略展開(kāi)，列出推行平衡計(jì)分卡方案的理由，引導(dǎo)管理程序，最終目的是動(dòng)員組織邁往新的戰(zhàn)略方向。其程序?yàn)槌吻鍛?zhàn)略并建立共識(shí)、凝聚焦點(diǎn)、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設(shè)定戰(zhàn)略性目標(biāo)、校準(zhǔn)計(jì)劃和投資、建立回饋制度等。

　　Kaplan & Norton（1993）匯整出平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟，于澄清企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略后，展出平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等構(gòu)面，下一層是評(píng)估企業(yè)之關(guān)鍵性成功因素，最后一層為設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相連結(jié)的關(guān)鍵性評(píng)估指標(biāo)。

　　Kaplan & Norton（1993）認(rèn)為平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟，在建立平衡計(jì)分卡之初，須先成立“平衡計(jì)分卡推行小組”，以匯總出企業(yè)完整的信息及企業(yè)的近期目標(biāo)及長(zhǎng)期戰(zhàn)略，再依下列實(shí)施步驟推行平衡計(jì)分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會(huì)，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會(huì)，6.第三次主管討論會(huì)，7.實(shí)施階段，8.定期檢討。

　　在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一般包括以下步驟：

　　（1）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門(mén)可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略。同時(shí)，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。

　　（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　?。?）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)。

　?。?）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。

　?。?）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。首先對(duì)于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過(guò)這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計(jì)分卡，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過(guò)程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問(wèn)題的過(guò)程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過(guò)程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級(jí)所需要解決的具體問(wèn)題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐（Key Practices）。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過(guò)程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績(jī)效行動(dòng)，可以簡(jiǎn)單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒(méi)有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對(duì)多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過(guò)KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的 KPI梳理出來(lái)。

KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。

KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績(jī)效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞。也是企業(yè)實(shí)施績(jī)效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。

BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用BSC評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，BSC主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無(wú)法操作；或是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門(mén)及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。

(1)在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋?xiě)?zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過(guò)一系列因果關(guān)系來(lái)展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對(duì)雇員銷(xiāo)售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷(xiāo)售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評(píng)估手段包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。

(2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過(guò)宣傳BSC可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺(jué)性。同時(shí)通過(guò)定期、不間斷地將BSC中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來(lái)的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督組織的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。

(3)將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過(guò)分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來(lái)完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)(傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解)。

分解可以采取兩種方式：

第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

第二種是下一級(jí)部門(mén)將總組織的BSC作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門(mén)的計(jì)分卡。

(4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。

第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來(lái)做，通過(guò)利用BSC來(lái)為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。

第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步"3-5年的目標(biāo)"中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種制定戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃，短期計(jì)劃的過(guò)程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過(guò)程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。

• 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績(jī)不良
• 缺乏有效的員工績(jī)效管理系統(tǒng)
• 對(duì)分公司業(yè)績(jī)管理存在諸多問(wèn)題：虛假利潤(rùn)、短期行為等
• 希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)
• 需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè)
• 希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年品牌
• 規(guī)范化管理，提高整體管理水平
• 提高組織戰(zhàn)略管理能力
• 二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)
• 希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度

案例一：平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例^[2]

　　早期使用者獲得的成功

　　● 美孚石油(Mobil Oil)美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤(rùn)率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位(1995～1998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。

　　● 信諾保險(xiǎn)集團(tuán)(CIGNA Insurance)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專注主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績(jī)效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。

　　● Brown & Root能源服務(wù)集團(tuán)(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，用以幫助兩個(gè)新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。?jì)分卡的設(shè)計(jì)過(guò)程被用于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、鑒別客戶價(jià)值目標(biāo)的不同觀點(diǎn)以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。1996 年，該公司的增長(zhǎng)和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。

　　● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現(xiàn)在的漢華大通)——平衡計(jì)分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購(gòu)銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計(jì)分卡明確地說(shuō)明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長(zhǎng)了20%。

案例二：平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例

• 　　例一：

　　廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過(guò)去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒(méi)有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說(shuō) “原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”。“其實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問(wèn)題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)?！睆埿〗阏f(shuō)起這些，顯得頗有些無(wú)奈。

• 　　分析：

　　把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望這種新的業(yè)績(jī)考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。

　　僅僅是為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以有些事無(wú)人問(wèn)津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。你不得不把一些無(wú)指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來(lái)的體系壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績(jī)？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。

　　針對(duì)這種情況，專家認(rèn)為：

　　(1)員工績(jī)效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績(jī)效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績(jī)效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；

　　(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來(lái)引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；

　　(3)金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。

　　在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對(duì)話，對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過(guò)員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。

• 　　例二：

　　潘兵是國(guó)內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。

　　根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長(zhǎng)8000萬(wàn)元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的員工頭上。在去年的第一個(gè)季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來(lái)了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢(shì)看，能增長(zhǎng)2000萬(wàn)元就謝天謝地了。在潘先生看來(lái)“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)?！?/p>

• 　　分析：

　　錯(cuò)把年度銷(xiāo)售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡(jiǎn)單。借用“開(kāi)車(chē)”的例子說(shuō)明年度銷(xiāo)售計(jì)劃、利潤(rùn)指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略。

　　“當(dāng)我們開(kāi)車(chē)前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車(chē)的速度，估計(jì)幾個(gè)小時(shí)能到達(dá)等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時(shí)，我們決定何時(shí)到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然也可能路上會(huì)發(fā)生各種問(wèn)題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車(chē)子拋錨等等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。

　　公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對(duì)今年銷(xiāo)售作個(gè)估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。這就是營(yíng)運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開(kāi)危機(jī)，求得快速發(fā)展。

　　由于國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒(méi)有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，因此在面對(duì)這樣一個(gè)“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆睍r(shí)，我們也聽(tīng)到了不少質(zhì)疑， “我們的企業(yè)一直以來(lái)就沒(méi)有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計(jì)分卡？”對(duì)此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退。中國(guó)企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國(guó)企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來(lái)修煉。

平衡計(jì)分卡理論已有5本著作，英文版全部由哈佛商學(xué)院出版社出版，其中文版分別是：

• 《平衡計(jì)分卡》，2004，廣東經(jīng)濟(jì)出版社（The Balanced Scorecard 英文版為1996年）

• 《戰(zhàn)略中心型組織》，2008，中國(guó)人民大學(xué)出版社（The Strategy-Focused Organization 英文版為2001年）

• 《戰(zhàn)略地圖》，2005，廣東經(jīng)濟(jì)出版社（Strategy Maps 英文版為2004年）

• 《組織協(xié)同》，2006，商務(wù)印書(shū)館（Alignment 英文版為2006年）

• 《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》，2009，中國(guó)人民大學(xué)出版社（The Execution Premium 英文版為2008年）