所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。一些大企業(yè)都有意識(shí)地對(duì)大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。

第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、審批，如果審批未能通過(guò)的話，那可能還需要多個(gè)迭代的過(guò)程，需要考慮怎么修正?！?

方向和目標(biāo)的區(qū)分

（1）時(shí)間區(qū)段：方向是持久的，無(wú)終止的，無(wú)時(shí)限的。而目標(biāo)是有時(shí)限的，可以為子目標(biāo)所替代的。

（2）特殊性： 方向指的內(nèi)容較廣，較通用，是涉及印象、風(fēng)格以及認(rèn)識(shí)上的東西；目標(biāo)則較專(zhuān)一，是在某一時(shí)刻可以達(dá)到的東西。

（3）聚焦點(diǎn)： 方向常根據(jù)外部環(huán)境敘述，而目標(biāo)則是內(nèi)向的，隱含如何利用企業(yè)的資源。

（4）度量:方向和目標(biāo)均是可量化的，但方向是以相關(guān)項(xiàng)敘述的，如“……達(dá)到前10名”；目標(biāo)是以絕對(duì)項(xiàng)敘述的，如盈利的50％來(lái)自外省的顧客等。

戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個(gè)方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過(guò)程，也就是和組織活動(dòng)匹配與否，一個(gè)有效的戰(zhàn)略一般有以下特點(diǎn)：

（1）目標(biāo)明確—— 戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是明確的，不應(yīng)是二義的。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標(biāo)要先進(jìn)，但經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到，其描述的語(yǔ)言應(yīng)當(dāng)是堅(jiān)定和簡(jiǎn)練的。

（2）可執(zhí)行性良好—— 好的戰(zhàn)略的說(shuō)明應(yīng)當(dāng)是通俗的，明確的和可執(zhí)行的，它應(yīng)當(dāng)是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)?，使各?jí)領(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它，執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。

（3）組織人事落實(shí)—— 制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實(shí)現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計(jì)劃要求一級(jí)級(jí)落實(shí)，直到個(gè)人。高層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略一般應(yīng)以方向和約束的形式告訴下級(jí)，下級(jí)接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下級(jí)，這樣一級(jí)級(jí)的細(xì)化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計(jì)劃也就個(gè)人化了。

個(gè)人化的戰(zhàn)略計(jì)劃明確了每一個(gè)人的責(zé)任，可以充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性。這樣一方面激勵(lì)了大家動(dòng)腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個(gè)復(fù)雜的組織中，只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人是難以識(shí)別所有機(jī)會(huì)的。

（4）靈活性好—— 一個(gè)組織的目標(biāo)可能不隨時(shí)間而變，但它的活動(dòng)范圍和組織計(jì)劃的形式無(wú)時(shí)無(wú)刻不在改變。現(xiàn)在所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃只是一個(gè)暫時(shí)的文件，只適用于現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行周期性的校核和評(píng)審，靈活性強(qiáng)使之容易適應(yīng)變革的需要。

戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容由三個(gè)要素組成：

（1）方向和目標(biāo)

經(jīng)理在設(shè)立方向和目標(biāo)時(shí)有自己的價(jià)值觀和自己的抱負(fù)。但是他不得不考慮到外部的環(huán)境和自己的長(zhǎng)處，因而最后確定的目標(biāo)總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來(lái)說(shuō)最后確定的方向目標(biāo)絕不是一個(gè)人的愿望。

（2）約束和政策

這就是要找到環(huán)境和機(jī)會(huì)與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動(dòng)集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長(zhǎng)處，并最快地達(dá)到組織的目標(biāo)。這些政策和約束所考慮的機(jī)會(huì)是現(xiàn)在還未出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，所考慮的資源是正在尋找的資源。

（3）計(jì)劃與指標(biāo)

這是近期的任務(wù)，計(jì)劃的責(zé)任在于進(jìn)行機(jī)會(huì)和資源的匹配。但是這里考慮的是現(xiàn)在的情況，或者說(shuō)是不久的將來(lái)的情況。由于是短期，有時(shí)可以做出最優(yōu)的計(jì)劃，以達(dá)到最好的指標(biāo)。經(jīng)理或廠長(zhǎng)以為他做到了最好的時(shí)間平衡，但這還是主觀的，實(shí)際情況難以完全相符。

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的制定處處體現(xiàn)了平衡與折衷，都要在平衡折衷的基礎(chǔ)上考慮回答以下四個(gè)問(wèn)題：

• 我們想要做什么？What do we want to do？-- 確定目標(biāo)

• 我們可以做什么？What might we do？-- 確定方向

• 我們能做什么？What can we do？-- 找到環(huán)境和機(jī)會(huì)與自己組織資源之間的平衡

• 我們應(yīng)當(dāng)做什么？What should we do？-- 做出計(jì)劃

這些問(wèn)題的回答均是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人基于對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)，基于對(duì)組織長(zhǎng)處和短處的個(gè)人評(píng)價(jià)，以及基于自己的價(jià)值觀和抱負(fù)而做出的回答。所有這些不僅限于現(xiàn)實(shí)，而且要考慮到未來(lái)。

戰(zhàn)略規(guī)劃是分層次的，正如以上所說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃不僅在最高層有，在中層和基層也應(yīng)有。一個(gè)企業(yè)一般應(yīng)有三層戰(zhàn)略，即公司級(jí)、業(yè)務(wù)級(jí)和執(zhí)行級(jí)。每一級(jí)均有三個(gè)要素：方向和目標(biāo)、政策和約束、以及計(jì)劃和指標(biāo)。這九個(gè)因素構(gòu)成了戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣，也就是戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構(gòu)，見(jiàn)圖3-1-1。

圖-1 戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構(gòu)

這個(gè)結(jié)構(gòu)中唯一比較獨(dú)立的元素是①，它的確定基本上不受圖內(nèi)其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環(huán)境的影響，而且和圖中④也有些關(guān)系。因?yàn)楫?dāng)考慮總目標(biāo)時(shí)不能不考慮各種業(yè)務(wù)目標(biāo)完成的情況，例如在確定總的財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)不能不了解公司財(cái)務(wù)的現(xiàn)實(shí)狀況。

其它的元素都是互相關(guān)聯(lián)的，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理確定自己的目標(biāo)④的時(shí)候，他要考慮上級(jí)的目標(biāo)①，也要考慮公司的約束和政策②。尤其當(dāng)公司的活動(dòng)的多樣性增加的時(shí)候，公司總目標(biāo)所覆蓋的范圍相對(duì)的降低，必然需要下級(jí)有自己的目標(biāo)。一個(gè)運(yùn)行得很好的公司應(yīng)當(dāng)要求自己的下屬做到“上有政策，下有對(duì)策”，而不應(yīng)當(dāng)滿意那種“上有政策，下無(wú)對(duì)策” 的下屬。同樣，這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)當(dāng)善于合理地確定自己的目標(biāo)，以及善于發(fā)布誘導(dǎo)性的政策和約束。執(zhí)行經(jīng)理的目標(biāo)⑦不僅受到上級(jí)目標(biāo)④的影響，而且要受到上級(jí)的約束和政策⑤的影響。

總的結(jié)構(gòu)是：上下左右關(guān)聯(lián)，而左下和右上相關(guān)，上下級(jí)之間是集成關(guān)系。這點(diǎn)在計(jì)劃和指標(biāo)列最為明顯，這列是由最實(shí)在的東西組成，上級(jí)的計(jì)劃實(shí)際上也是下級(jí)計(jì)劃的匯總。左右之間是引導(dǎo)關(guān)系，約束和政策是由目標(biāo)引出，計(jì)劃和指標(biāo)則是由約束和政策引出。

       一、實(shí)事求是地看待情景規(guī)劃

　　在高度不確定的環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的：由于沒(méi)有一種基本情形能被認(rèn)定是可能發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定（假設(shè)幾種可能出現(xiàn)的不同未來(lái)）來(lái)制定規(guī)劃，并且需要高度關(guān)注不確定性的各種潛在推動(dòng)因素。

　　當(dāng)前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃工作變得更為復(fù)雜：發(fā)揮作用的變量數(shù)目——以及可能結(jié)果的分布范圍——在去年出現(xiàn)了爆炸式增長(zhǎng)。例如，考慮一下一家工業(yè)供應(yīng)商的困境，它不僅要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴(yán)重影響，而且也有許多政府客戶。對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的不確定性包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場(chǎng)的發(fā)展方向、房?jī)r(jià)、稅收，以及政府經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃的開(kāi)支。其中每一項(xiàng)不確定性因素的不同結(jié)果都會(huì)使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大差異。由于情景規(guī)劃的核心 ——為不同的結(jié)果而構(gòu)思多種戰(zhàn)略——已經(jīng)變得越來(lái)越復(fù)雜1 ，因此，戰(zhàn)略專(zhuān)家們應(yīng)該制定要求更嚴(yán)格的信息收集、可能性研究流程，以及進(jìn)行完全老式的嚴(yán)密思維。

　　未參加戰(zhàn)略規(guī)劃小組的企業(yè)高管——甚至那些對(duì)制定情景模式已習(xí)以為常的高管——可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，今年情景模式的多樣性和復(fù)雜性令人困惑不解、手足無(wú)措。至關(guān)重要的是，要使這些高管盡早參與規(guī)劃流程：例如，采用一種涉及整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的情景模式制定方法來(lái)啟動(dòng)規(guī)劃流程。與此類(lèi)似，當(dāng)對(duì)業(yè)務(wù)單元的審核流程開(kāi)始以后，企業(yè)可以通過(guò)邀請(qǐng)來(lái)自各個(gè)部門(mén)的高管參與流程——而不是在高管團(tuán)隊(duì)與每個(gè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人之間保持一次性的工作關(guān)系，來(lái)反復(fù)灌輸應(yīng)如何正確評(píng)價(jià)企業(yè)面臨的威脅，以及企業(yè)共同的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。

　　二、加強(qiáng)監(jiān)測(cè)

　　如果商用和住宅房地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)企穩(wěn)，它就可以預(yù)期，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之前，雖然這些銷(xiāo)售渠道的銷(xiāo)售量會(huì)有所減少，但它的業(yè)務(wù)模式將基本上保持不變。如果這些市場(chǎng)進(jìn)一步疲軟，那么，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，該企業(yè)的最大市場(chǎng)機(jī)會(huì)將在由政府經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃開(kāi)支買(mǎi)單的基礎(chǔ)設(shè)施投資。在這種情況下，這家企業(yè)就需要將其銷(xiāo)售資源重新配置到面向政府的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并重點(diǎn)關(guān)注如何使該領(lǐng)域的銷(xiāo)售最大化。

　　簡(jiǎn)而言之，該企業(yè)的戰(zhàn)略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由于這種戰(zhàn)略的有效性取決于一個(gè)組織在形勢(shì)開(kāi)始變得撲朔迷離時(shí)迅速進(jìn)行調(diào)整的能力，因此，管理者必須確定并嚴(yán)密監(jiān)測(cè)那些能表明哪種情景可能逐漸展現(xiàn)出來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于這家工業(yè)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，一些最重要的指標(biāo)是：新房和二手房的銷(xiāo)售額、住房抵押贖回權(quán)喪失率、抵押貸款利率、新建房屋開(kāi)工率，以及政府項(xiàng)目“即將開(kāi)工”的公告。當(dāng)然，盡管該企業(yè)的管理者需要始終跟蹤這些指標(biāo)，但戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常會(huì)將其潛在的各種變量簡(jiǎn)化為對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的平均預(yù)測(cè)。不過(guò)，鑒于當(dāng)前很高的不確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃小組需要將市場(chǎng)增長(zhǎng)的平均預(yù)測(cè)分解為各個(gè)單獨(dú)的要素，以使對(duì)應(yīng)于每種指標(biāo)的可能結(jié)果更加清晰可見(jiàn)，并且能更加細(xì)致入微地監(jiān)測(cè)這些指標(biāo)。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒(méi)有必要規(guī)定這些指標(biāo)的具體數(shù)值——因?yàn)檫@些指標(biāo)值還應(yīng)該有助于企業(yè)實(shí)時(shí)地做出動(dòng)態(tài)的預(yù)算決策。這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)槿绻F(xiàn)金比較緊張，而企業(yè)高管打算在規(guī)劃的不確定性變得較小時(shí)再小心謹(jǐn)慎地使用這些現(xiàn)金，那么，在企業(yè)財(cái)務(wù)年度剛開(kāi)始時(shí)就確定每個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的預(yù)算分配就毫無(wú)意義。目前，企業(yè)需要的是一種動(dòng)態(tài)的“酌情支付”式資源分配流程，它既可以保存現(xiàn)金，還能促使大家堅(jiān)持執(zhí)行在情景規(guī)劃中安排的戰(zhàn)略路線圖。

　　今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程還應(yīng)該制定出非常特殊的規(guī)劃，用于監(jiān)測(cè)供應(yīng)商、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)。正如我們?cè)谶^(guò)去六個(gè)月里所看到的那樣，一些最穩(wěn)固的老牌企業(yè)也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報(bào)能幫助企業(yè)確定，它們何時(shí)應(yīng)與供應(yīng)商洽談更優(yōu)惠的供貨合同；何時(shí)應(yīng)準(zhǔn)備替換高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商；何時(shí)應(yīng)向關(guān)鍵客戶提供更寬松的信貸條件；何時(shí)應(yīng)加緊向陷入困境的客戶催收貨款；或何時(shí)應(yīng)搶先收購(gòu)陷入困境的所有或部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)陷入困境的主要標(biāo)志包括一些常見(jiàn)的預(yù)兆，如拖欠應(yīng)付賬款、債務(wù)評(píng)級(jí)下降、股價(jià)大幅下跌、交貨時(shí)間延遲、產(chǎn)品或材料質(zhì)量下降等。雖然所有這些征兆對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理人員都再熟悉不過(guò)，但過(guò)去通常是用一種特定的方式，而不是通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃流程來(lái)處理它們。今年的情況不同。

　　三、超越危機(jī)看未來(lái)

　　鑒于目前正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)劇變規(guī)模巨大，因此，許多規(guī)劃制定者難免會(huì)受到一種誘惑，即把所有的注意力全神貫注于正在發(fā)展的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，而難以自拔。這是一種錯(cuò)誤的做法，至少有兩個(gè)理由可以說(shuō)明這一點(diǎn)。

　　首先，雖然目前的經(jīng)濟(jì)低迷可能具有很大的破壞性，但它不可能逆轉(zhuǎn)一些根本性的市場(chǎng)趨勢(shì)，如歐洲和北美消費(fèi)者的老齡化，或巴西、中國(guó)、印度和俄羅斯正在延續(xù)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這些趨勢(shì)將會(huì)繼續(xù)創(chuàng)造戰(zhàn)略機(jī)遇和威脅。因此，不管發(fā)生了什么事情，企業(yè)管理者都必須把自己的注意力——以及資源——集中在這些趨勢(shì)上。

　　第二，過(guò)分專(zhuān)注于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的規(guī)劃制定者可能冒著另一種風(fēng)險(xiǎn)，即忽視他們的核心職責(zé)——評(píng)估現(xiàn)有戰(zhàn)略的有效性。雖然這次危機(jī)可能會(huì)迫使企業(yè)擱置或修改它們戰(zhàn)略的某些部分，但即便經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略的其他部分仍將發(fā)揮重要作用。今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，可以促使管理者認(rèn)真梳理一下，現(xiàn)有的戰(zhàn)略哪些對(duì)應(yīng)對(duì)危機(jī)有幫助，哪些有害處，哪些沒(méi)有影響，并確保采用能有效跟蹤其業(yè)績(jī)的系統(tǒng)和測(cè)評(píng)方法。盡管所有這些可能聽(tīng)起來(lái)像是老生常談，但極大的不確定性很容易使這些常識(shí)被置之腦后。

　　麥當(dāng)勞（McDonald's）就是一家正在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。在這次經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，該企業(yè)仍能從它的低成本快餐食品中盈利，并獲得了其快餐連鎖店多年來(lái)最強(qiáng)勁的銷(xiāo)售增長(zhǎng)。同時(shí)，高管層仍然保持了對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的高度關(guān)注，這些戰(zhàn)略包括：更新改造花費(fèi)較高的商店；徹底檢查運(yùn)營(yíng)狀況；高檔咖啡產(chǎn)品；以及推出可供選擇的健康食品菜單。其他企業(yè)的管理者可以從麥當(dāng)勞學(xué)到許多寶貴經(jīng)驗(yàn)，該企業(yè)既努力從當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中盈利，同時(shí)又鍥而不舍地堅(jiān)持其長(zhǎng)期戰(zhàn)略，以及這些戰(zhàn)略所反映出的基本趨勢(shì)（如更加健康的生活方式）。

　　盡管處在這種具有挑戰(zhàn)性的時(shí)期，但今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程也并非必然是一種令人憂慮或徒勞無(wú)益的工作。創(chuàng)建更有深度的情景模式，更嚴(yán)密地監(jiān)測(cè)企業(yè)戰(zhàn)略，以及始終保持對(duì)于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)注，都將對(duì)戰(zhàn)略專(zhuān)家提供幫助，使他們更有可能制定出能引導(dǎo)自己企業(yè)度過(guò)經(jīng)濟(jì)動(dòng)亂時(shí)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

如何制定好一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，如何執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，又是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，這些叫戰(zhàn)略規(guī)劃的操作化。戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)和操作存在著兩個(gè)先天性的困難：

（1）這種規(guī)劃一般均是一次性的決策過(guò)程，它是不能預(yù)先進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的。用一些管理科學(xué)理論所建立的模型與決策支持系統(tǒng)，往往得不到管理人員的承認(rèn)，他們喜歡用自己的經(jīng)驗(yàn)建立啟發(fā)式模型，由于一次性的性質(zhì)難以確定究竟哪種正確。

（2）參加規(guī)劃的專(zhuān)家多為企業(yè)中人員，他們對(duì)以后實(shí)現(xiàn)規(guī)劃負(fù)有責(zé)任。由于戰(zhàn)略規(guī)劃總是要考慮外部的變化，因而要求進(jìn)行內(nèi)部的變革以適應(yīng)外部的變化，這種變革又往往是這些企業(yè)人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實(shí)行這種戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)持反對(duì)態(tài)度。

為了執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)做到：

（1）做好思想動(dòng)員 讓各種人員了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，使各層干部均能加入戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規(guī)劃的好處，要善于把制定規(guī)劃的人的意圖讓執(zhí)行計(jì)劃的人了解，對(duì)于一些大企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的 新思想往往應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的文化的形式符合，或者說(shuō)應(yīng)當(dāng)以舊的企業(yè)習(xí)慣的方式推行新的內(nèi)容。只要規(guī)劃一旦制定，就不要輕易改動(dòng)。

（2）把規(guī)劃活動(dòng)當(dāng)成一個(gè)連續(xù)的過(guò)程 在規(guī)劃制定和實(shí)行的過(guò)程中要不斷進(jìn)行 “評(píng)價(jià)與控制”，也就是不斷的綜合集成各種規(guī)劃和負(fù)責(zé)執(zhí)行這種規(guī)劃的管理，不斷調(diào)整。一個(gè)好的戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)包含以下幾個(gè)內(nèi)容：①建立運(yùn)營(yíng)原則；②確定企業(yè)地位；③設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)；④進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。 這些內(nèi)容在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中是動(dòng)態(tài)的和不斷修改的。

（3）激勵(lì)新戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略規(guī)劃的重要核心應(yīng)當(dāng)說(shuō)是戰(zhàn)略思想，往往由于平時(shí)的許多緊迫的工作疏忽了戰(zhàn)略的重要性，這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵(lì)新戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生是企業(yè)獲得強(qiáng)大生命力的源泉。

為了能產(chǎn)生很好的戰(zhàn)略思想必須加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中的民主氣氛，發(fā)揚(yáng)職工的主人翁精神。應(yīng)做到：

①明確戰(zhàn)略思想的重要性，改變職工的壓抑心情，改變企業(yè)的精神面貌，上下級(jí)應(yīng)思想溝通。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將老的管理方式注入新的規(guī)劃，然后再去追求老的方式的改變。轉(zhuǎn)變思想過(guò)程中中層管理起著關(guān)鍵的作用，要特別重視。

②要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想，克服言者有罪的現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略思想有貢獻(xiàn)的人應(yīng)給以獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于提了很好建議而一時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的人，要做好工作，不要挫傷積極性。有些公司經(jīng)理不僅不扶植新戰(zhàn)略思想的苗子，反而為創(chuàng)造思維所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公司經(jīng)理時(shí)應(yīng)把對(duì)待創(chuàng)造思維的態(tài)度或有沒(méi)有戰(zhàn)略思想當(dāng)成重要條件。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：

第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定，這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用；

第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；

第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門(mén)，由規(guī)劃部門(mén)制定；

第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說(shuō)的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會(huì)有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的；

第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。

在實(shí)際制定規(guī)劃的過(guò)程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來(lái)操作的。

首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對(duì)制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進(jìn)行評(píng)估、審批，如果有需要的話還要進(jìn)行修改。

這其中第一個(gè)步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，最常見(jiàn)的是進(jìn)行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和短處，機(jī)會(huì)在什么地方，市場(chǎng)狀況等等，

然后基于分析的結(jié)果給出一個(gè)判斷，主要是考慮在這樣一個(gè)分析結(jié)果下，在未來(lái)的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長(zhǎng)短）如果企業(yè)不進(jìn)行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會(huì)不會(huì)滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對(duì)內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對(duì)外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進(jìn)行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，

最后再來(lái)決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫(xiě)成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟。

圖2　制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)

一般來(lái)說(shuō)就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)就是要回答一個(gè)問(wèn)題，即我們是誰(shuí)？很多人覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，當(dāng)你長(zhǎng)期工作在一個(gè)環(huán)境里，對(duì)企業(yè)周?chē)剂?xí)以為常的時(shí)候，你不一定能很準(zhǔn)確的回答這個(gè)問(wèn)題。比如說(shuō)某汽車(chē)公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車(chē)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和它的各個(gè)事業(yè)單位進(jìn)行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車(chē)公司最大的利潤(rùn)來(lái)源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個(gè)分析結(jié)果。對(duì)于這樣一個(gè)結(jié)果我們應(yīng)如何來(lái)認(rèn)識(shí)？是不是說(shuō)該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當(dāng)然不是，如果這家汽車(chē)公司的金融業(yè)沒(méi)有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽(yù)，也將失去贏利的能力。故此，對(duì)于這家汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤(rùn)來(lái)源是金融。通過(guò)這個(gè)例子，我們可以看出企業(yè)要認(rèn)清自己并不是一件容易的事情。

除了對(duì)自身的情況進(jìn)行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)?lái)可能發(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)并識(shí)別出把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)將遇到什么障礙，會(huì)有什么缺陷，這是對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)的目的所在。

下一步是要制定目標(biāo)

這里所指的目標(biāo)和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同，那個(gè)“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個(gè)量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點(diǎn)應(yīng)該是可評(píng)估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)。比如說(shuō)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，它的市場(chǎng)分額要達(dá)到多少，銷(xiāo)售額要達(dá)到多少，利潤(rùn)又要達(dá)到多少，要達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間是怎么控制的，何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對(duì)目標(biāo)的量化。

第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重點(diǎn)。

企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。像前面提到的那家汽車(chē)公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標(biāo)和金融業(yè)單位的目標(biāo)，這是最高層次的戰(zhàn)略。對(duì)于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級(jí)單位的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細(xì)，重點(diǎn)是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化，對(duì)于目標(biāo)的細(xì)化，包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點(diǎn)是劃分階段并制定計(jì)劃，對(duì)每個(gè)階段可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)每個(gè)階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析，以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的措施。

第四步就是制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段

第五步就是要制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施

例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過(guò)程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。

• 危機(jī)中的戰(zhàn)略規(guī)劃：《麥肯錫季刊》調(diào)查

《麥肯錫季刊》關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)查結(jié)果顯示，今年戰(zhàn)略規(guī)劃的新關(guān)注點(diǎn)為近期的挑戰(zhàn)，高管們擔(dān)心這會(huì)導(dǎo)致其忽視長(zhǎng)期趨勢(shì)或已有的戰(zhàn)略。

80%以上的高管表示，今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程與去年相比有所不同（圖表1）。高管們稱(chēng)，最顯著的變化是在批準(zhǔn)項(xiàng)目和資本支出時(shí)采用更嚴(yán)格的方法，其原因想必是希望謹(jǐn)慎地管理現(xiàn)金。其他的重要變化包括：制定更加動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，專(zhuān)注于短期狀況，增加分析。

情境規(guī)劃成為戰(zhàn)略規(guī)劃流程中最重要的組成部分。有50%以上的受訪者表示，情境規(guī)劃要么在其企業(yè)今年的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮著更大的作用，要么被新加入到其戰(zhàn)略規(guī)劃流程中（圖表2）。

當(dāng)請(qǐng)他們寫(xiě)下在其規(guī)劃流程中對(duì)于幫助他們應(yīng)對(duì)今年的不確定環(huán)境最有價(jià)值的要素時(shí)，與其他要素相比，更多的高管提到了情境規(guī)劃。近60%的受訪者表示，他們的企業(yè)今年更加頻繁地對(duì)照其戰(zhàn)略計(jì)劃監(jiān)測(cè)其進(jìn)展。80%以上的受訪者至少每個(gè)季度評(píng)估其戰(zhàn)略計(jì)劃的進(jìn)展，其中50%的反映，至少每月評(píng)估一次（圖表3）。

總之，許多戰(zhàn)略專(zhuān)家似乎在迅速調(diào)整其規(guī)劃過(guò)程以應(yīng)對(duì)變化了的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這些調(diào)整盡管重要，但是這樣的調(diào)整也在許多戰(zhàn)略專(zhuān)家的頭腦中提出了一個(gè)重要問(wèn)題：這種危機(jī)氛圍是否讓我們只重眼前而忽視了其他要素？事實(shí)上，50%以上的受訪者表示擔(dān)心在近期挑戰(zhàn)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)之間沒(méi)有形成適當(dāng)?shù)钠胶?。?shí)現(xiàn)這種平衡始終是個(gè)挑戰(zhàn)，而這一挑戰(zhàn)在今年尤為嚴(yán)峻。

管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要部分，這不僅由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、歷時(shí)很長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，更因?yàn)樾畔⒁殉蔀槠髽I(yè)的生命線。信息系統(tǒng)和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)。

一個(gè)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以使信息系統(tǒng)和用戶有較好的關(guān)系，可以做到信息資源的合理分配和使用，從而可以節(jié)省信息系統(tǒng)的投資。一個(gè)有效的規(guī)劃還可以促進(jìn)信息系統(tǒng)應(yīng)用的深化。如MRP-Ⅱ的應(yīng)用，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。一個(gè)好的規(guī)劃還可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以考核信息系統(tǒng)人員的工作，明確他們的方向，調(diào)動(dòng)他們的積極性。進(jìn)行一個(gè)規(guī)劃的過(guò)程本身就迫使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)回顧過(guò)去的工作，發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的地方?？傊?，管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃對(duì)我國(guó)企業(yè)是非常重要的，應(yīng)大力提倡和推廣。

管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容包含甚廣，由企業(yè)的總目標(biāo)到各職能部門(mén)的目標(biāo)，以及他們的政策和計(jì)劃，直到企業(yè)信息部門(mén)的活動(dòng)與發(fā)展，絕不只是拿點(diǎn)錢(qián)買(mǎi)點(diǎn)機(jī)器的規(guī)劃。一個(gè)管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計(jì)劃和指標(biāo)的分析；應(yīng)包括管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計(jì)劃指標(biāo)的分析；應(yīng)包括應(yīng)用系統(tǒng)或系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)，信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運(yùn)行；還包括信息系統(tǒng)的效益分析和實(shí)施計(jì)劃等。進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般應(yīng)包括以下一些步驟。見(jiàn)圖-3。

圖-3 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

第1，規(guī)劃基本問(wèn)題的確定。應(yīng)包括規(guī)劃的年限、規(guī)劃的方法。確定集中式還是分散式的規(guī)劃、以及是進(jìn)取還是保守的規(guī)劃。

第2，收集初始信息。包括從各級(jí)干部、賣(mài)主相似的企業(yè)、本企業(yè)內(nèi)部各種信息系統(tǒng)委員會(huì)、各種文件以及書(shū)籍和雜志中收集信息。

第3，現(xiàn)存狀態(tài)的評(píng)價(jià)和識(shí)別計(jì)劃約束。包括目標(biāo)、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法對(duì)規(guī)劃活動(dòng)、現(xiàn)存硬件和它的質(zhì)量、信息部門(mén)人員、運(yùn)行和控制、資金、安全措施、人員經(jīng)驗(yàn)、手續(xù)和標(biāo)準(zhǔn)、中期和長(zhǎng)期優(yōu)先序、外部和內(nèi)部關(guān)系、現(xiàn)存的設(shè)備、現(xiàn)存軟件及其質(zhì)量，以及企業(yè)的思想和道德?tīng)顩r。

第4，設(shè)置目標(biāo)。這實(shí)際上應(yīng)由總經(jīng)理和計(jì)算機(jī)委員會(huì)來(lái)設(shè)置，它應(yīng)包括服務(wù)的質(zhì)量和范圍、政策、組織以及人員等。它不僅包括信息系統(tǒng)的目標(biāo)，而且應(yīng)有整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。

第5，準(zhǔn)備規(guī)劃矩陣。這實(shí)際上是信息系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)容之間相互關(guān)系所組成的矩陣，這些矩陣列出后，實(shí)際上就確定了各項(xiàng)內(nèi)容以及它們實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先序。

第6，第7，第8，第9，是識(shí)別上面所列出的各種活動(dòng)。是一次性的工程項(xiàng)目性質(zhì)的活動(dòng)，還是一種重復(fù)性的經(jīng)常進(jìn)行的活動(dòng)。由于資源有限，不可能所有項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，只有選擇一些好處最大的項(xiàng)目先進(jìn)行，同時(shí)要正確選擇工程類(lèi)項(xiàng)目和日常重復(fù)類(lèi)項(xiàng)目的比例，正確選擇風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)小的項(xiàng)目的比例。

第10，是給定項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)和估計(jì)項(xiàng)目的成本費(fèi)用。依此我們可編制項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃第11步，然后在第12步把戰(zhàn)略長(zhǎng)期規(guī)劃書(shū)寫(xiě)成文，在此過(guò)程中還要不斷與用戶、 信息系統(tǒng)工作人員以及信息系統(tǒng)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)交換意見(jiàn)。

寫(xiě)出的規(guī)劃要經(jīng)第13步，總經(jīng)理批準(zhǔn)才能生效，井宣告戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的完成，如果總經(jīng)理沒(méi)批準(zhǔn)，只好再重新進(jìn)行規(guī)劃。

1. 建立可靠的計(jì)劃和考核體系

美國(guó)銀行是美國(guó)的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術(shù)和Six Sigma來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見(jiàn)并制定統(tǒng)一的計(jì)劃之前，銀行各部門(mén)都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒(méi)意識(shí)到需要與其他部門(mén)溝通和整合。因此，新的計(jì)劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時(shí)Six Sigma的啟動(dòng)也強(qiáng)化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里持續(xù)在美國(guó)銀行里發(fā)揮作用。

2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神

MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項(xiàng)主要目標(biāo)就是強(qiáng)調(diào)合作和責(zé)任感。 MEDRAD公司是一個(gè)醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效對(duì)應(yīng)并銜接起來(lái)。這種瀑布式的分解過(guò)程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時(shí)，公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識(shí)到有助于自身提高和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在績(jī)效考核的12項(xiàng)指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級(jí)別。

3．盡量讓每一位同事參與計(jì)劃制定過(guò)程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗(yàn)，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅(jiān)信并非所有員工對(duì)公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認(rèn)同。因此，公司開(kāi)始向評(píng)估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個(gè)組織達(dá)成共同愿景的戰(zhàn)略。他們?cè)谡麄€(gè)公司內(nèi)部以新的合作方式制定計(jì)劃，并不斷加入到員工的績(jī)效考核指標(biāo)中。越多員工參與這種新的計(jì)劃制定方式，這種計(jì)劃也越具備可執(zhí)行性。

　　4．獲得每個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認(rèn)可

Siemens醫(yī)療項(xiàng)目組堅(jiān)信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標(biāo)和策略上達(dá)成共識(shí)。例如，當(dāng)Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就在所有業(yè)務(wù)線－從業(yè)務(wù)單元到各職能部門(mén)中達(dá)成“一致認(rèn)可”。在某項(xiàng)流程形成之后，各個(gè)區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國(guó)組織間的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項(xiàng)業(yè)務(wù)如何形成，以及為達(dá)成其預(yù)定目標(biāo)所必需的工作和職責(zé)。

5．實(shí)現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）

美國(guó)郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（American Society for Quality）也強(qiáng)調(diào)它是所有標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門(mén)。對(duì)此，美國(guó)郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說(shuō)，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會(huì)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換而改變。美國(guó)郵政服務(wù)還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬(wàn)計(jì)客戶進(jìn)行溝通，最后他們還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標(biāo)以數(shù)字方式清晰的表達(dá)出來(lái)。

有人稱(chēng)品牌為經(jīng)濟(jì)“原子彈”，每天有3800萬(wàn)人在麥當(dāng)勞就餐；每天有10億人用吉列產(chǎn)品；每天有1.5億件聯(lián)合利華的產(chǎn)品售出。

有人稱(chēng)品牌為克敵制勝的“殺手锏”，我們親眼目睹了可口可樂(lè)、肯德基等國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)過(guò)關(guān)斬將、所向披靡。

中國(guó)企業(yè)已領(lǐng)略了品牌的威力，也紛紛拿起了品牌的利器。然而，目前中國(guó)許多企業(yè)精于營(yíng)銷(xiāo)策劃、廣告創(chuàng)意，但卻疏于品牌戰(zhàn)略管理，這也導(dǎo)致許多中國(guó)品牌“曇花一現(xiàn)”的宿命，中國(guó)品牌的平均壽命只有7.5年。

企業(yè)要想打造強(qiáng)勢(shì)品牌，必須進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理。那么，如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃呢？筆者總結(jié)以為應(yīng)該走好以下八步棋：

• 第一步，品牌體檢診斷

對(duì)品牌把脈體檢，是決定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成功與否的第一步。這一步，就像我們穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系錯(cuò)了，那么后邊的也一定跟著錯(cuò)。所以品牌體檢是一項(xiàng)非常嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作，既使一個(gè)小小的錯(cuò)誤，也會(huì)讓你錯(cuò)一子而輸全局。

品牌體檢調(diào)研的內(nèi)容包括：品牌所在市場(chǎng)環(huán)境、品牌與消費(fèi)者的關(guān)系、品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的關(guān)系、品牌的資產(chǎn)情況以及品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌架構(gòu)、品牌組織等等。

品牌體檢從調(diào)研問(wèn)卷設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制到統(tǒng)計(jì)分析、得出結(jié)論，為品牌戰(zhàn)略規(guī)劃后邊幾步奠定基礎(chǔ)。

例如，紅色罐裝飲料王老吉在默默無(wú)聞7年之后，經(jīng)過(guò)成美公司細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在飲食時(shí)特別希望能夠預(yù)防上火，而目前市場(chǎng)上的可樂(lè)、茶飲料、礦泉水、果汁等顯然不具備這一功能，于是找準(zhǔn)了“預(yù)防上火”的品牌訴求點(diǎn)，使王老吉脫穎而出，迅速飆紅。

相反，可口可樂(lè)也曾跌入品牌調(diào)研陷阱，1982年可口可樂(lè)花費(fèi)兩年時(shí)間和數(shù)百萬(wàn)美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果得出錯(cuò)誤結(jié)論，改變了100年歷史的傳統(tǒng)配方。在消費(fèi)者眼里，放棄傳統(tǒng)配方就等于放棄美國(guó)精神，結(jié)果受到了強(qiáng)烈的抵制，最終不得不再次啟用原配方。

• 第二步，規(guī)劃品牌愿景

品牌愿景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進(jìn)的方向。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，品牌愿景就是告訴消費(fèi)者、股東及員工：品牌未來(lái)的發(fā)展的方向是什么？品牌未來(lái)要達(dá)到什么目標(biāo)？

例如，三星的品牌愿景是“成為數(shù)字融合革命的領(lǐng)導(dǎo)者”；索尼的品牌愿景是“娛樂(lè)全人類(lèi)——成為全球娛樂(lè)電子消費(fèi)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌”；海信的品牌愿景是“中國(guó)的索尼”。這些品牌愿景都清晰地傳遞著品牌未來(lái)方向和目標(biāo)的信息。

那么，如何制定品牌愿景呢？我們應(yīng)該認(rèn)真思索這些問(wèn)題：

1、我們想進(jìn)入什么市場(chǎng)？市場(chǎng)環(huán)境怎樣？

2、企業(yè)可以投入的有效資源是什么？

3、企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？品牌又在這些目標(biāo)里扮演什么角色？

4、品牌現(xiàn)在地位怎樣？未來(lái)預(yù)期目標(biāo)又如何？

5、現(xiàn)在的品牌能夠達(dá)到未來(lái)目標(biāo)嗎？

• 第三步，提煉品牌核心價(jià)值

品牌核心價(jià)值是品牌的靈魂和精髓，是企業(yè)一切營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)圍繞的中心。

提煉品牌核心價(jià)值應(yīng)遵循以下原則：

1、品牌核心價(jià)值應(yīng)有鮮明的個(gè)性。當(dāng)今需求多元化的社會(huì)，沒(méi)有一個(gè)品牌能成為通吃的“萬(wàn)金油”，只有高度差異化，個(gè)性鮮明的品牌核心價(jià)值才能“萬(wàn)綠叢中一點(diǎn)紅”，以低成本吸引消費(fèi)者眼球。例如可口可樂(lè)的“樂(lè)觀向上”、海爾的“真誠(chéng)”等。

2、品牌核心價(jià)值要能撥動(dòng)消費(fèi)者心弦。提煉品牌核心價(jià)值，一定要揣摩透消費(fèi)者的的價(jià)值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動(dòng)他們的內(nèi)心。

3、品牌核心價(jià)值要有包容性，為今后品牌延伸預(yù)埋管線。如果隨著企業(yè)發(fā)展，品牌需要延伸，發(fā)現(xiàn)原來(lái)的品牌核心價(jià)值不能包容新產(chǎn)品，再去傷筋動(dòng)骨地改造，則將造成巨大的浪費(fèi)。

• 第四步，制定品牌憲法

品牌核心價(jià)值確定后，應(yīng)該圍繞品牌核心價(jià)值制定品牌憲法，使其具有可操作性。

品牌憲法是統(tǒng)帥企業(yè)一切營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)的大法，它使企業(yè)一切營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)有法可依，有章可循。

品牌憲法由品牌戰(zhàn)略架構(gòu)和品牌識(shí)別系統(tǒng)構(gòu)成。

品牌戰(zhàn)略架構(gòu)主要確定以下問(wèn)題：

1、企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略，擔(dān)保品牌戰(zhàn)略等等；

2、企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何處理，是采用“寶潔—潘婷”，還是象SMH那樣，根本就不希望消費(fèi)者知道雷達(dá)，浪琴是SMH公司的品牌；

3、企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是，是用新品牌，還是用老品牌來(lái)延伸，還是采用副品牌來(lái)張顯新產(chǎn)品個(gè)性；

4、新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適；

5、如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用；

等等……

品牌戰(zhàn)略架構(gòu)是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的大事，戰(zhàn)略架構(gòu)決策的正確與否會(huì)導(dǎo)致企業(yè)數(shù)千上億資產(chǎn)的得失，甚至企業(yè)的命運(yùn)。例如：雀巢公司曾經(jīng)推出“飄藍(lán)”礦泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作為礦泉水的品牌，結(jié)果未做很大的廣告投入，產(chǎn)品很快占領(lǐng)了市場(chǎng)。如果雀巢公司沒(méi)有及時(shí)果斷采取措施，那么，成千上億的費(fèi)用就會(huì)白白流走。

品牌識(shí)別系統(tǒng)包括：品牌的產(chǎn)品識(shí)別、理念識(shí)別、視覺(jué)識(shí)別、氣質(zhì)識(shí)別、行為識(shí)別、責(zé)任識(shí)別等等，在這些識(shí)別系統(tǒng)中，具體界定規(guī)范了一個(gè)品牌的企業(yè)理念文化，價(jià)值觀和使命，品牌的產(chǎn)品品質(zhì)、特色、用途、檔次、品牌的產(chǎn)品包裝、VI系統(tǒng)、影視廣告、海報(bào)、品牌的氣質(zhì)特點(diǎn)、品牌在同行業(yè)中的地位、品牌的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感、品牌的企業(yè)行為制度、員工行為制度等等。

這些品牌識(shí)別系統(tǒng)具體界定了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和方向，使品牌核心價(jià)值這個(gè)抽象的概念能和企業(yè)日?；顒?dòng)有效對(duì)接具有可操作性。把品牌戰(zhàn)略的文字性東西，分解到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、特色、渠道、廣告、促銷(xiāo)、服務(wù)等方面，甚至每個(gè)員工的行為上。

例如：麥當(dāng)勞漢堡包的肉餅成份很有講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混制而成，體現(xiàn)著其產(chǎn)品特色識(shí)別；派克筆1000元一支的價(jià)位體現(xiàn)著其產(chǎn)品檔次識(shí)別；張?jiān)８杉t廣告片的浪漫幽雅情節(jié)體現(xiàn)著其氣質(zhì)識(shí)別等等。

• 第五步，設(shè)置品牌機(jī)構(gòu)

目前，我國(guó)許多企業(yè)非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并不科學(xué)。許多企業(yè)品牌經(jīng)理設(shè)置在市場(chǎng)部中，等同于一般意義的廣告經(jīng)理，他們的作用也只是廣告宣傳，視覺(jué)設(shè)計(jì)等，還沒(méi)有在品牌戰(zhàn)略管理層面發(fā)揮作用。

而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經(jīng)理幾乎就是某個(gè)品牌的“小總經(jīng)理”，他們要負(fù)責(zé)解決有關(guān)品牌的一切問(wèn)題，通過(guò)交流、說(shuō)服調(diào)動(dòng)公司所有的資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。這種定位使他們成為品牌真正的主人。

當(dāng)然品牌管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的法則，生搬硬套“寶潔”的做法也并非可取之策，企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合自身情況。

對(duì)于實(shí)力雄厚、品牌較多的企業(yè)可以借鑒寶潔的經(jīng)驗(yàn)，例如上海家化實(shí)施品牌經(jīng)理制度就取得了成功。

對(duì)于其它多數(shù)以品牌為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，建議成立一個(gè)由精通品牌的公司副總掛帥，市場(chǎng)部或公關(guān)企劃部主要負(fù)責(zé)，其它部門(mén)參與的品牌管理組織，從而有效組織調(diào)動(dòng)公司各部門(mén)資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。品牌管理組織應(yīng)擁有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制造權(quán)、市場(chǎng)費(fèi)用支配權(quán)、產(chǎn)品價(jià)格制定權(quán)等，從而把握品牌發(fā)展的大方向。

• 第六步，品牌傳播推廣

品牌戰(zhàn)略一旦確定，就應(yīng)該進(jìn)行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

品牌傳播與推廣沒(méi)有一成不變的模式，腦白金的廣告轟炸脫穎而出，星巴克的無(wú)廣告經(jīng)營(yíng)照樣一支獨(dú)秀，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況制定相應(yīng)的傳播與推廣策略。

品牌傳播與推廣應(yīng)把握以下原則：

1、合理布局運(yùn)用廣告、公關(guān)贊助、新聞炒作、市場(chǎng)生動(dòng)化、關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售促進(jìn)等多種手段。例如，可口可樂(lè)在中國(guó)捐建了50多所希望小學(xué)和100多個(gè)希望書(shū)庫(kù)，使6萬(wàn)多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌知名度，難以形成品牌美譽(yù)度，更難積淀成品牌文化。

2、根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群的觸媒習(xí)慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體不一定非得是央視、衛(wèi)視，但一定是適合產(chǎn)品階段與市場(chǎng)階段的。

3、品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬(wàn)不可將有限的資源“撒胡椒面”似地盲目亂投，而應(yīng)進(jìn)行合理規(guī)劃與聚焦，在某一區(qū)域市場(chǎng)“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”。例如：腦白金剛問(wèn)世時(shí)，史玉柱向朋友借了50萬(wàn)元，投入10萬(wàn)元在無(wú)錫江陰這個(gè)小縣城做廣告宣傳，很快便在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生了市場(chǎng)效應(yīng)，為其進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)走好了第一步。

4、品牌傳播要持久、持續(xù)。品牌的提升是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要長(zhǎng)久的投入與堅(jiān)持，“老鼠啃倉(cāng)”的結(jié)果只能是前功盡棄、半途而廢。

• 第七步，持之以恒堅(jiān)持

一個(gè)強(qiáng)大的品牌不是由創(chuàng)意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心價(jià)值一旦確定，企業(yè)的一切營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)都應(yīng)該以滴水穿石的定力，持之以恒地堅(jiān)持維護(hù)它，這已成為國(guó)際一流品牌創(chuàng)建百年金字照牌的秘決。

橫向堅(jiān)持：同一時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品的包裝、廣告、公關(guān)、市場(chǎng)生動(dòng)化等都應(yīng)圍繞同一主題和形象。

縱向堅(jiān)持：1年、2年、10年……品牌不同時(shí)期的不同表達(dá)主題都應(yīng)圍繞同一品牌核心價(jià)值。

叱咤風(fēng)云的強(qiáng)勢(shì)品牌，無(wú)一不是幾十年如一日地堅(jiān)守品牌對(duì)消費(fèi)者的承諾。可口可樂(lè)演繹“樂(lè)觀向上”百年未變，吉利詮釋“男人的選擇”達(dá)100年，力士傳達(dá) “滋潤(rùn)高貴”的形象已有70年，萬(wàn)寶路表現(xiàn)“陽(yáng)剛豪邁”也有50年，鉆石廣告語(yǔ)“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳”流傳已有60年……

反觀我們國(guó)內(nèi)許多品牌（甚至知名品牌），品牌核心價(jià)值定位不清、廣告訴求主題朝令夕改，成了信天游，“換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，換個(gè)logo”，“換個(gè)廣告公司，換個(gè)品牌定位”，盡管品牌建設(shè)投入巨大，但品牌資產(chǎn)卻未得到有效提升。

• 第八步，理性品牌延伸

一個(gè)品牌發(fā)展到一定階段推出新產(chǎn)品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時(shí)就應(yīng)打好品牌延伸這張牌。

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)上，要完全打造一個(gè)新品牌將耗費(fèi)巨大的人力、物力、財(cái)力，據(jù)統(tǒng)計(jì)，新品牌的失敗率高達(dá)80%，在美國(guó)開(kāi)發(fā)一個(gè)新品牌需要3500—5000萬(wàn)美元，而品牌延伸只需50萬(wàn)美元，不失為一條快速占領(lǐng)市場(chǎng)的“綠色通道”。雀巢經(jīng)過(guò)品牌延伸后，產(chǎn)品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰淇淋、檸檬茶等，結(jié)果每種產(chǎn)品都賣(mài)得不錯(cuò)，樂(lè)百氏品牌延伸前銷(xiāo)售額只有4億多元，延伸后不到3年就達(dá)到近20億元。

然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業(yè)發(fā)展的加速器，也可以是企業(yè)發(fā)展的滑鐵盧。所以品牌延伸應(yīng)該謹(jǐn)慎決策，一定應(yīng)遵循品牌延伸的原則：

1、延伸的新產(chǎn)品應(yīng)與原產(chǎn)品符合同一品牌核心價(jià)值。例如：金利來(lái)品牌核心價(jià)值是“男人的世界”，但曾一度推出女裝皮具，結(jié)果收效甚微。

2、新老產(chǎn)品的產(chǎn)品屬性應(yīng)具有相關(guān)性。例如：三九胃泰曾延伸出三九啤酒，結(jié)果慘敗而歸。

3、延伸的新產(chǎn)品必須具有較好的市場(chǎng)前景。例如：海爾公司遵循的原則是，延伸產(chǎn)品發(fā)展到一定規(guī)模后，必須能在同類(lèi)產(chǎn)品中位居前三名。

戰(zhàn)略規(guī)劃是組織在分析和解瀆環(huán)境的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生組織戰(zhàn)略的過(guò)程。戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的一部分，戰(zhàn)略規(guī)劃最先是在工商管理領(lǐng)域得以運(yùn)用，是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的先導(dǎo)。戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理是不同的，不能將戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理混為一談。

安索夫(Igor H．Ansoff)在《新公司戰(zhàn)略》(1998)一書(shū)中認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的區(qū)別在于：

戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)是制定最優(yōu)戰(zhàn)略決策，而戰(zhàn)略管理的焦點(diǎn)是關(guān)注產(chǎn)生新的戰(zhàn)略結(jié)果——新市場(chǎng)、新產(chǎn)品和新技術(shù)；戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)制定的，而戰(zhàn)略管理涉及所有組織部門(mén)，它更綜合，將戰(zhàn)略擴(kuò)展到所有組織單位；戰(zhàn)略管理包含了戰(zhàn)略規(guī)劃，但它更關(guān)注戰(zhàn)略的執(zhí)行，關(guān)注整合組織的力量去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而規(guī)劃或計(jì)劃的制定不再是一個(gè)特殊部門(mén)活動(dòng)，而是全部管理者的責(zé)任。簡(jiǎn)言之，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理這兩個(gè)概念是相互補(bǔ)充的：戰(zhàn)略管理的內(nèi)容要比戰(zhàn)略規(guī)劃豐富，同時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃是每個(gè)組織的戰(zhàn)略管理不可缺少的一個(gè)元素。

戰(zhàn)略規(guī)劃最初是在私人部門(mén)中得以應(yīng)用發(fā)展的，它的目的是為了提高組織從戰(zhàn)略的角度來(lái)思考和行動(dòng)的能力，它在戰(zhàn)略管理過(guò)程中的潛在優(yōu)勢(shì)是巨大的。作為一種新的研究途徑或戰(zhàn)略管理過(guò)程的一個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃在公共部門(mén)(戰(zhàn)略)管理過(guò)程具有重要作用。

戰(zhàn)略規(guī)劃在公共部門(mén)管理中的應(yīng)用可以有以下幾方面的益處：

(1)有利于公共部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)對(duì)目前及未來(lái)的幾年中所面臨的挑戰(zhàn)；

(2)應(yīng)對(duì)組織外部越來(lái)越不確定的和相互聯(lián)系的環(huán)境因素；

(3)尋求實(shí)施上級(jí)命令和完成使命的方法；

(4)構(gòu)建公共部門(mén)必須解釋的戰(zhàn)略議題。通過(guò)SWO丁分析，公共部門(mén)可以清楚地描述其必須面對(duì)的議題；

(5)通過(guò)重審組織命令和使命、組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)水平、成本和財(cái)政管理方法以找到解釋這些議題的途徑。

案例一：戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

　　項(xiàng)目背景：

　　這是一家民營(yíng)公司國(guó)內(nèi)西部最大的建材制造企業(yè)之一。在過(guò)去近十年，該公司從無(wú)到有，從小到大，艱苦創(chuàng)業(yè)，走過(guò)了一條不平凡道路。特別是近幾年來(lái)，該公司抓住國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和國(guó)外持續(xù)需求的機(jī)遇，運(yùn)用高質(zhì)量低成本的優(yōu)勢(shì)，果斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并率先在國(guó)內(nèi)建立了二十多個(gè)分公司，使銷(xiāo)售持續(xù)高成長(zhǎng)，成為國(guó)內(nèi)建材的領(lǐng)導(dǎo)者。近三年來(lái)，該公司出口業(yè)務(wù)仍保持較高速度發(fā)展，但國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售疲軟徘徊呈下降趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額下降，庫(kù)存積壓，經(jīng)銷(xiāo)商信心漸失，公司內(nèi)部?jī)?nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品占總銷(xiāo)量比例逐年減少。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位與其在行業(yè)中之聲譽(yù)極不匹配。

　　扭轉(zhuǎn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)下降趨勢(shì)，建設(shè)健康有力的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售管理體系，使國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售持續(xù)成長(zhǎng)是公司管理層面臨的迫切問(wèn)題，也是大勢(shì)管理實(shí)施項(xiàng)目的動(dòng)因。

　　咨詢過(guò)程：

　　咨詢過(guò)程首先是幫助客戶界定存在的關(guān)鍵問(wèn)題與機(jī)會(huì)。為此大勢(shì)管理作了大量?jī)?nèi)部訪談和外部客戶訪談，并實(shí)地進(jìn)行市場(chǎng)考察，同時(shí)對(duì)各類(lèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查與公司內(nèi)外部環(huán)境的深入分析，大勢(shì)管理發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)不景氣的主要原因是該公司內(nèi)銷(xiāo)部門(mén)缺乏清晰的銷(xiāo)售戰(zhàn)略包括區(qū)域戰(zhàn)略與渠道戰(zhàn)略，也缺乏為實(shí)施戰(zhàn)略相匹配的銷(xiāo)售組織能力，包括必要的功能銷(xiāo)售組織與銷(xiāo)售人力資源，同時(shí)一些具體的銷(xiāo)售管理方法陳舊或缺乏，不能適應(yīng)迅速變化的市場(chǎng)要求。為此大勢(shì)管理制定了針對(duì)性的方案和建議：

　　制定清晰的區(qū)域銷(xiāo)售戰(zhàn)略：通過(guò)對(duì)該公司的區(qū)域市場(chǎng)分析，大勢(shì)管理建議根據(jù)各地不同的市場(chǎng)吸引力與本公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力劃分公司核心銷(xiāo)售區(qū)域、重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域和普通發(fā)展區(qū)域，并制定不同的分銷(xiāo)策略和相應(yīng)的資源匹配。

　　制定有效的銷(xiāo)售渠道戰(zhàn)略：經(jīng)銷(xiāo)商渠道、工程銷(xiāo)售和零售是該公司的主要銷(xiāo)售渠道。大勢(shì)管理根據(jù)公司實(shí)際銷(xiāo)售狀況、渠道貢獻(xiàn)和渠道發(fā)展趨勢(shì)以及公司資源狀況，幫助公司制定了相應(yīng)的銷(xiāo)售渠道戰(zhàn)略。

設(shè)計(jì)了較為完善的功能銷(xiāo)售組織：鑒于公司原有的銷(xiāo)售組織功能不全，缺乏應(yīng)有的效率，大勢(shì)管理根據(jù)市場(chǎng)需要及公司資源狀況，幫助設(shè)計(jì)了分階段實(shí)施的較為完善的功能銷(xiāo)售組織包括核心銷(xiāo)售功能組織與銷(xiāo)售支持功能組織，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際狀況，幫助公司重新調(diào)整了銷(xiāo)售區(qū)域，使銷(xiāo)售組織更有效率。

　　設(shè)計(jì)與完善必要的銷(xiāo)售管理流程與制度：根據(jù)公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)需求和銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀，大勢(shì)管理幫助公司設(shè)計(jì)和完善了必要的銷(xiāo)售管理流程和相關(guān)制度，包括銷(xiāo)售計(jì)劃管理、經(jīng)銷(xiāo)商管理、專(zhuān)賣(mài)店管理、現(xiàn)代零售渠道管理、工程銷(xiāo)售管理、促銷(xiāo)管理、銷(xiāo)售渠道費(fèi)用預(yù)算管理、銷(xiāo)售報(bào)表與信息管理、銷(xiāo)售政策制定、分公司管理、銷(xiāo)售財(cái)務(wù)管理、銷(xiāo)售合同管理、銷(xiāo)售人員招聘、銷(xiāo)售人員培訓(xùn)、銷(xiāo)售人員考核、銷(xiāo)售人員發(fā)展和銷(xiāo)售會(huì)議制度等必要銷(xiāo)售管理流程與制度，使銷(xiāo)售管理逐步制度化、規(guī)范化，有序化。

　　提供針對(duì)性銷(xiāo)售培訓(xùn)：為幫助公司銷(xiāo)售人員盡快提高銷(xiāo)售技能，掌握相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，大勢(shì)管理為該公司提供并組織了相關(guān)針對(duì)性的銷(xiāo)售培訓(xùn)。如：銷(xiāo)售人員的角色、銷(xiāo)售計(jì)劃管理、銷(xiāo)售信息管理與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)代零售管理、如何做好區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理、陳列管理、促銷(xiāo)管理、全面預(yù)算管理、經(jīng)銷(xiāo)商管理、OGSM管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、專(zhuān)賣(mài)店管理、品牌基礎(chǔ)知識(shí)等十多個(gè)銷(xiāo)售培訓(xùn)，起到了良好作用。

　　推行目標(biāo)管理制度：為有效地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)計(jì)劃，同時(shí)使大勢(shì)管理的設(shè)計(jì)方案與相關(guān)流程得到切實(shí)的貫徹，大勢(shì)管理顧問(wèn)在提供相關(guān)培訓(xùn)和實(shí)踐帶教的同時(shí)，幫助公司銷(xiāo)售部門(mén)推行OGSM即目標(biāo)計(jì)劃管理制度，收到良好效果。

案例二：諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析^[2]

　　作為一家成立于19世紀(jì)60年代的老牌公司，諾基亞在過(guò)去20年里表現(xiàn)出了強(qiáng)大的戰(zhàn)略靈活性。然而，快速增長(zhǎng)引發(fā)的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)也對(duì)諾基亞的戰(zhàn)略靈活性構(gòu)成了威脅。在隨后的年份里，諾基亞陷入了左右為難的困境：既希望固守戰(zhàn)略，在飛速發(fā)展的市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位，又希望在新興的、充滿不確定性的核心業(yè)務(wù)中保持靈活性。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)、通訊與娛樂(lè)的一體化、全新移動(dòng)服務(wù)的即將浮現(xiàn)，都加重了這一兩難困境。不過(guò)，諾基亞成功地將移動(dòng)電話業(yè)務(wù)早期的戰(zhàn)略靈活性擴(kuò)散至了整個(gè)組織。

• 　　第一階段（1988～1992）：意外獲得的戰(zhàn)略靈活性

　　20世紀(jì)80年代末，諾基亞的高管層意識(shí)到一場(chǎng)巨變即將到來(lái)。當(dāng)時(shí)，諾基亞已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有百年歷史的多元化企業(yè)集團(tuán)（經(jīng)營(yíng)林產(chǎn)品、橡膠和電纜）。多元化舉措來(lái)源于企業(yè)對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新的一貫重視。比方說(shuō)，在20世紀(jì)60年代，生產(chǎn)絕緣電纜的諾基亞和大多數(shù)電氣設(shè)備公司一樣開(kāi)始涉足電信行業(yè)。在接下來(lái)的20世紀(jì)70年代，從向電信公司出售電纜，到研制交換機(jī)，再到收購(gòu)Mobira公司（一家手機(jī)制造商），諾基亞發(fā)生了巨大的變化。但在20世紀(jì)80 年代末，諾基亞卻陷入了困境。國(guó)際化和多元化的野心使諾基亞進(jìn)行了一些并不合算的消費(fèi)電子和電腦企業(yè)的收購(gòu)交易。

　　諾基亞對(duì)數(shù)字移動(dòng)通信的關(guān)注，其實(shí)并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)系統(tǒng)化和正式的戰(zhàn)略制定過(guò)程，只是來(lái)源于對(duì)重大變革的預(yù)見(jiàn)性和個(gè)人直覺(jué)。早在20世紀(jì)80年代中期，諾基亞電信業(yè)務(wù)集團(tuán)的高管層便預(yù)見(jiàn)了即將發(fā)生的兩項(xiàng)重大變革。

　　首先，政府可能在移動(dòng)服務(wù)市場(chǎng)上引入新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些新引入的小運(yùn)營(yíng)商并沒(méi)有龐大的研發(fā)中心，諾基亞正好能夠?yàn)槠涮峁┚哂谐杀緝?yōu)勢(shì)的端對(duì)端解決方案。諾基亞一位年輕的業(yè)務(wù)規(guī)劃師建議，把基站與交換機(jī)（分屬于兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)—電話部門(mén)和網(wǎng)絡(luò)基建部門(mén)）重組為一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)部門(mén)。重組后，手機(jī)業(yè)務(wù)單獨(dú)成為一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（后來(lái)發(fā)展為諾基亞手機(jī)公司）。諾基亞搭建了與新興戰(zhàn)略機(jī)會(huì)相匹配的組織架構(gòu)，新的組織遏制了新舊部門(mén)為爭(zhēng)奪資源而大打出手的現(xiàn)象，使資源能夠更加容易地從模擬電話領(lǐng)域流向數(shù)字電信領(lǐng)域，簡(jiǎn)化了端對(duì)端數(shù)字網(wǎng)絡(luò)解決方案的開(kāi)發(fā)流程。手機(jī)將成為一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，而不再僅僅是網(wǎng)絡(luò)“終端機(jī)”而已。

　　其次，諾基亞意識(shí)到，網(wǎng)絡(luò)可能出現(xiàn)全數(shù)字化改革。20世紀(jì)70年代，由于財(cái)務(wù)資源和技術(shù)能力有限，諾基亞在開(kāi)發(fā)第一款線路交換系統(tǒng)時(shí)甚至無(wú)法自行完成半導(dǎo)體的設(shè)計(jì)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍舊圍繞大型計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)專(zhuān)利混合電路和交換機(jī)時(shí)，諾基亞便開(kāi)始借助于早期的英特爾處理器，圍繞小型處理器開(kāi)發(fā)模塊化設(shè)計(jì)的數(shù)字交換機(jī)。諾基亞的管理層比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地理解了數(shù)字化的含義。

　　在理解了這兩項(xiàng)重大變革以及公司可能的受益之后，諾基亞決定采取以下行動(dòng)：盡早符合泛歐數(shù)字GSM（全球移動(dòng)通信）標(biāo)準(zhǔn)；專(zhuān)注于GSM歐洲研發(fā)聯(lián)盟的基站開(kāi)發(fā)；積極建立與剛獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的獨(dú)立移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的合作。

　　因此，當(dāng)GSM市場(chǎng)于20世紀(jì)90年代初期啟動(dòng)時(shí)，諾基亞已經(jīng)和一家新運(yùn)營(yíng)商（芬蘭的Radiolinja公司）簽下了第一筆大單。這清楚地表明，諾基亞的早期投入是完全正確的。諾基亞新任CEO約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）開(kāi)始重點(diǎn)關(guān)注移動(dòng)通信領(lǐng)域。這就意味著，諾基亞放棄的不僅僅是傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學(xué)制品業(yè)務(wù)（諾基亞早在1989年便開(kāi)始剝離這些業(yè)務(wù)，并最終于1995年把這些業(yè)務(wù)拆分至諾基亞輪胎公司），還包括計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)（1991年出售給ICL-富士通公司）和消費(fèi)電子業(yè)務(wù)。在奧利拉的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞于1992年推出了“Vision 2000”計(jì)劃，要把公司打造成一家在電信領(lǐng)域提供高增值產(chǎn)品的全球化公司。這為諾基亞未來(lái)的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

　　諾基亞在20世紀(jì)90年代早期的戰(zhàn)略靈活性還與另外兩個(gè)見(jiàn)解（更像是個(gè)人見(jiàn)解）密切相關(guān)。首先，諾基亞年輕的管理團(tuán)隊(duì)在玩Mac電腦時(shí)得到了啟發(fā)—如果手機(jī)的用戶界面友好且設(shè)計(jì)優(yōu)良，便同樣能夠成為大眾消費(fèi)品。然而，當(dāng)時(shí)諾基亞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不這么認(rèn)為，在他們看來(lái)，手機(jī)僅僅只是網(wǎng)絡(luò)“終端機(jī)”而已。隨后，諾基亞在用戶界面、產(chǎn)品設(shè)計(jì)（包括與加利福尼亞的一家知名設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)展開(kāi)合作）和品牌方面投入了大量資源，因此在新興的移動(dòng)電話市場(chǎng)上搶得了先機(jī)，贏得了消費(fèi)者。

　　其次，諾基亞認(rèn)為，在全球建立子公司并不是在新興市場(chǎng)上獲取機(jī)會(huì)的唯一方法，這一觀點(diǎn)依舊與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相悖。國(guó)有電信壟斷巨頭提出了一個(gè)條件—諾基亞必須進(jìn)行本地投資，否則一切交易都免談。但剛剛獲得執(zhí)照的商業(yè)運(yùn)營(yíng)商并沒(méi)有這些要求。巧合的是，諾基亞當(dāng)時(shí)有一名重要高管正在歐洲的一家大型商學(xué)院攻讀博士學(xué)位，他研究的對(duì)象正好是那些從成立之初便定位于國(guó)際化的新興企業(yè)；另外一位高管也正在撰寫(xiě)博士論文，研究在系統(tǒng)業(yè)務(wù)的國(guó)際化過(guò)程中，如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟(jì)和全球一體化的同時(shí)，讓產(chǎn)品適應(yīng)不同的本地化需求。他們的研究為諾基亞的快速國(guó)際擴(kuò)張描繪出了重要的藍(lán)圖。

　　總而言之，在20世紀(jì)90年代初，諾基亞的戰(zhàn)略靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面，還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門(mén)層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動(dòng)變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一。早在20世紀(jì)80年代末期，市場(chǎng)的動(dòng)蕩便促使奧利拉組建自己的管理團(tuán)隊(duì)。在這一階段，企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。

• 　　第二階段（1993～1997）：初嘗戰(zhàn)略僵化的苦澀

　　盡管諾基亞的遠(yuǎn)見(jiàn)為公司指明了一條清晰的發(fā)展方向，但還不足以推動(dòng)公司的發(fā)展。諾基亞還需要系統(tǒng)性的年度規(guī)劃（詳細(xì)列出技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展藍(lán)圖）作為補(bǔ)充。公司的產(chǎn)量和銷(xiāo)量必須不斷擴(kuò)大，為投資者帶來(lái)穩(wěn)定的盈利預(yù)期。因此，市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)是諾基亞在這一階段的追求目標(biāo)。

　　1995年，諾基亞移動(dòng)電話公司（NMP）在運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面突然陷入了困境。由于缺乏集成化的供應(yīng)鏈管理，公司的零配件采購(gòu)本是困擾多年的難題，如今變得日益嚴(yán)重，這引發(fā)了整個(gè)采購(gòu)鏈的多米諾效應(yīng)。公司的盈利能力以及整個(gè)集團(tuán)的股價(jià)因此大幅下滑。這次危機(jī)就像是公司“成長(zhǎng)中的煩惱”（爆炸性增長(zhǎng)的副作用），并不是因?yàn)楣芾韺拥臒o(wú)能而導(dǎo)致的。它要求公司重新設(shè)計(jì)一項(xiàng)新的、更加規(guī)范的結(jié)構(gòu)性方法并盡快實(shí)施。此外，它還凸顯出了供應(yīng)鏈管理的重要性。隨后，諾基亞開(kāi)始推行企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）。這次經(jīng)歷使公司意識(shí)到了規(guī)則的重要性。

　　如果說(shuō)20世紀(jì)90年代早期諾基亞的靈活性是意外產(chǎn)物，那么到了90年代末期，諾基亞已經(jīng)建立起更加正式的增長(zhǎng)管理流程，但也加大了戰(zhàn)略僵化的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的加強(qiáng)，這威脅到領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性。供應(yīng)鏈危機(jī)發(fā)生后，諾基亞改善了資源的流動(dòng)性，但這也僅僅局限于大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品。這場(chǎng)危機(jī)的慘痛經(jīng)歷使公司變得小心翼翼，卻引發(fā)了規(guī)劃過(guò)程中的僵化現(xiàn)象。此時(shí)的諾基亞開(kāi)始飽受戰(zhàn)略僵化的困擾。

　　從那時(shí)起，諾基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃與機(jī)會(huì)戰(zhàn)略之間的矛盾便一直存在。一方面，新產(chǎn)品上市和價(jià)格侵蝕的速度加快；另一方面，語(yǔ)音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)之間的整合模糊了行業(yè)之間的界限。這就迫使諾基亞在嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略的同時(shí)，必須嘗試核心業(yè)務(wù)中的新機(jī)會(huì)。諾基亞需要迅速在全球范圍內(nèi)對(duì)新產(chǎn)品展開(kāi)測(cè)試，如果反響不錯(cuò)，則必須立即進(jìn)行大規(guī)模投產(chǎn)。

• 　　第三階段（1998～2004）：對(duì)話機(jī)制保持戰(zhàn)略敏感度

　　由于擔(dān)心對(duì)核心業(yè)務(wù)的過(guò)度關(guān)注可能使企業(yè)錯(cuò)過(guò)新的發(fā)展機(jī)遇，諾基亞開(kāi)始推行一些新的舉措，滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求（這些需求在很大程度上是互相矛盾的）。1992年推出的“Vision 2000”大獲成功后，諾基亞每年都會(huì)舉辦動(dòng)員活動(dòng)?！爸悄茴I(lǐng)導(dǎo)（Intellectual leadership）”是1995年的活動(dòng)主題，目的是消除成功所帶來(lái)的自滿情緒，激勵(lì)每位員工在應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題時(shí)能夠把目光放得更遠(yuǎn)。盡管供應(yīng)鏈危機(jī)導(dǎo)致的流程問(wèn)題使這項(xiàng)行動(dòng)有所延誤，但“智能領(lǐng)導(dǎo)”仍然有助于公司更好地了解各項(xiàng)新機(jī)遇，拓寬了公司的視野和興趣。在一些外部咨詢師的幫助下，諾基亞建立起了一個(gè)更加開(kāi)放的戰(zhàn)略流程。

　　此時(shí)，諾基亞開(kāi)始努力尋找“第三條腿”，即移動(dòng)電話和網(wǎng)絡(luò)之外的高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈危機(jī)使公司高管意識(shí)到了依賴于原有兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。然而他們很快發(fā)現(xiàn)：由于兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度實(shí)在驚人，所以不管新業(yè)務(wù)的機(jī)遇多么誘人，也必須花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能對(duì)諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)或股票估值帶來(lái)顯著的影響。事實(shí)上，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可能會(huì)出現(xiàn)一種麻痹效應(yīng)：他們知道自己無(wú)論如何都沒(méi)法滿足預(yù)先的期望—在足夠短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)出一項(xiàng)規(guī)模足夠大的新業(yè)務(wù)。

　　矛盾產(chǎn)生了—如果保持現(xiàn)狀，諾基亞便永遠(yuǎn)也無(wú)法找到完全獨(dú)立的“第三條腿”。這個(gè)現(xiàn)實(shí)困擾著諾基亞的管理層，逐步削弱了他們的野心，他們?cè)絹?lái)越致力于戰(zhàn)略改進(jìn)和核心業(yè)務(wù)革新，而不是另外尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　盡管目標(biāo)不夠明晰且新業(yè)務(wù)大多沒(méi)能取得顯著的成功，但1988年成立的諾基亞創(chuàng)新機(jī)構(gòu)（Nokia Venture Organization, NVO）依舊從三個(gè)方面革新了公司的戰(zhàn)略流程。首先，規(guī)定了企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的邏輯并正式確立了下來(lái)。新業(yè)務(wù)流程與諾基亞的年度規(guī)劃無(wú)關(guān)，也不會(huì)受到核心業(yè)務(wù)的要求和表現(xiàn)的影響。第二，戰(zhàn)略流程不會(huì)被企業(yè)僵化的規(guī)劃程序所束縛。相反，它能夠懂得企業(yè)新見(jiàn)解的價(jià)值，并將其視作新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的指導(dǎo)原則。第三，公司成立了兩個(gè)新的對(duì)話論壇：諾基亞戰(zhàn)略小組（成立于1996年，重點(diǎn)關(guān)注公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)）和業(yè)務(wù)發(fā)展論壇（業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)展開(kāi)討論，確定戰(zhàn)略優(yōu)先順序以及各個(gè)部門(mén)對(duì)各戰(zhàn)略和跨部門(mén)舉措的承諾投入，并為戰(zhàn)略小組確定議題）。值得一提的是，業(yè)務(wù)發(fā)展論壇使諾基亞的中層管理人員能夠參與戰(zhàn)略討論，為實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略探討提供了時(shí)間和空間。多年來(lái)，公司的高管和專(zhuān)家第一次感覺(jué)到有能力公開(kāi)解決戰(zhàn)略難題。

　　總而言之，諾基亞創(chuàng)新機(jī)構(gòu)和圍繞創(chuàng)新流程建立的各種對(duì)話平臺(tái)，使公司得以保持必要的戰(zhàn)略敏感度（不僅僅包括公司最高層，而且貫穿各個(gè)管理層面），并把對(duì)話與反省機(jī)制正式地確定下來(lái)。

• 　　第四階段（2004～2008）：打破部門(mén)“封地”

　　在自主經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)部門(mén)取得輝煌的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)后，隨著部門(mén)之間依存度的提高，許多業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始覺(jué)得缺乏動(dòng)力，并在2004～2005年選擇了辭職。2004年的重組經(jīng)歷讓公司意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性已被大幅削弱。

　　第一個(gè)原因很簡(jiǎn)單—公司規(guī)模。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，諾基亞移動(dòng)電話公司和諾基亞網(wǎng)絡(luò)公司的負(fù)責(zé)人不僅需要專(zhuān)注于公司業(yè)務(wù)和員工，還必須應(yīng)對(duì)股票市場(chǎng)分析師與日俱增的關(guān)注。這兩家公司在市場(chǎng)方面也出現(xiàn)了分歧。諾基亞移動(dòng)電話公司開(kāi)始供應(yīng)符合不同通信標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)（GSM手機(jī)的主導(dǎo)地位被削弱），但諾基亞網(wǎng)絡(luò)公司卻仍然堅(jiān)守在GSM和3G領(lǐng)域。這兩家公司開(kāi)始獨(dú)立制訂戰(zhàn)略決策，進(jìn)一步削弱了它們之間的關(guān)系。

　　2005年8月，諾基亞的董事會(huì)任命康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）擔(dān)任CEO，約爾馬·奧利拉擔(dān)任非執(zhí)行主席。康培凱于2006年6月正式上任。上任后，他便開(kāi)始著手成立一支新的高管團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行委員會(huì)2006～2007年的人員變動(dòng)使公司能夠更好地處理內(nèi)部治理流程。

　　2006年夏，諾基亞在兼并西門(mén)子公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)后，組建了一家新的公司—諾基亞西門(mén)子網(wǎng)絡(luò)公司。除網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)整合所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)外，諾基亞還有機(jī)會(huì)發(fā)展成為一家集成度更高的設(shè)備和數(shù)字服務(wù)公司。

　　2006年末，諾基亞的新管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，公司三大領(lǐng)域（手機(jī)、多媒體設(shè)備和企業(yè)解決方案）的業(yè)務(wù)模型其實(shí)并沒(méi)有太大差異，于是他們開(kāi)始打破業(yè)務(wù)部門(mén)之間的界限。此外他們發(fā)現(xiàn)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功不僅取決于設(shè)備的良好，還越來(lái)越多地依賴于服務(wù)和軟件應(yīng)用。因此，公司于2008年初對(duì)公司的三大業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組：把所有的產(chǎn)品都劃入設(shè)備部門(mén)；所有與消費(fèi)者和企業(yè)有關(guān)的應(yīng)用軟件和服務(wù)都納入新的移動(dòng)軟件和服務(wù)部門(mén)。此外，諾基亞還成立了一個(gè)負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)的市場(chǎng)部門(mén)，為前兩個(gè)部門(mén)提供支持。

　　重組后的新組織要求公司高層更好地展開(kāi)合作。高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力。其次，他們必須管理好相互矛盾的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。設(shè)備項(xiàng)目若想取得最大化的成功，必須有配套的服務(wù)給予支持并打造出自己的特色。反過(guò)來(lái)說(shuō)，新服務(wù)項(xiàng)目若想取得最快的增長(zhǎng)速度，就必須建立開(kāi)放性的平臺(tái)，并向盡可能多的客戶（包括設(shè)備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）提供這項(xiàng)軟件和服務(wù)。如果處理得當(dāng)，兩個(gè)部門(mén)就能展開(kāi)更深層次的對(duì)話，并使整個(gè)公司從中受益。

　　為了提升高管之間的合作和真實(shí)對(duì)話，諾基亞采用了一種簡(jiǎn)單方法：不僅具體溝通各自的目標(biāo)，還會(huì)寫(xiě)下自己對(duì)他人的期望。這讓所有的高管都意識(shí)到他們之間的依賴關(guān)系，從而進(jìn)一步提升了領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性。

案例三：聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃^[3]

　　聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　(1)確定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及路線。聯(lián)想集團(tuán)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及路線是公司最高層(執(zhí)委會(huì))定期“務(wù)虛會(huì)”的主要內(nèi)容，其形成過(guò)程不遵循一個(gè)定式，但也是一個(gè)反復(fù)溝通分析的結(jié)果。為了適應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)的快速變化，戰(zhàn)略目標(biāo)及路線在每年會(huì)回顧一遍，并視情況予以局部調(diào)整。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及路線通過(guò)會(huì)議發(fā)言等形式向集團(tuán)內(nèi)外傳達(dá)。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及路線對(duì)公司的各項(xiàng)活動(dòng)起著重要的指導(dǎo)作用，為此集團(tuán)規(guī)劃部門(mén)制定了“聯(lián)想集團(tuán)的規(guī)劃管理大綱”，對(duì)目的、原則、規(guī)劃職責(zé)、階段做了指導(dǎo)性說(shuō)明。

　　(2)子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃。在集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和路線的指導(dǎo)下，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃基本按上一下一上一下的方式展開(kāi)。

　　(3)業(yè)務(wù)層次的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算。業(yè)務(wù)層次的業(yè)務(wù)規(guī)劃在聯(lián)想受到全集團(tuán)上下的高度重視。聯(lián)想集團(tuán)在1998～1999年兩次召集全國(guó)各地的所有高級(jí)經(jīng)理集中進(jìn)行1～3天的業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算的培訓(xùn)。在聯(lián)想內(nèi)部評(píng)價(jià)成績(jī)時(shí)，對(duì)是“瞄著打”還是“蒙著打”或是“打了再瞄”，建立清晰的區(qū)別。另外，聯(lián)想的業(yè)務(wù)規(guī)劃的意義，不僅僅限于規(guī)劃結(jié)果，更重要的是業(yè)務(wù)規(guī)劃過(guò)程本身對(duì)推動(dòng)各級(jí)經(jīng)理人思考和總結(jié)、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)、樹(shù)立“說(shuō)到做到”的聯(lián)想文化起到巨大作用。

　　子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門(mén)年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤(rùn)、銷(xiāo)量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。

　　業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在非常詳細(xì)的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)，之后進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。以下是聯(lián)想電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部一個(gè)規(guī)劃的五步醞釀過(guò)程：

　　第一步，啟動(dòng)點(diǎn)是干部的務(wù)虛研討會(huì)，基本上是所有處級(jí)以上干部都要去進(jìn)行務(wù)虛的研討。

　　這一步的任務(wù)是明確整年工作的一個(gè)指導(dǎo)思想；說(shuō)出全年的工作目標(biāo)；確定整個(gè)大預(yù)算的框架；分工作，明確誰(shuí)負(fù)責(zé)哪一塊；確定推進(jìn)時(shí)間表。

　　第二步，分塊多輪次的研討。各個(gè)層次都開(kāi)會(huì)，到達(dá)所有員工，提出每一塊的規(guī)劃草稿，使全員參與，提高規(guī)劃的準(zhǔn)確性，減少阻力，建立溝通平臺(tái)。

　　第三步，分塊匯報(bào)和修改。這個(gè)匯報(bào)基本是以事業(yè)部所有總經(jīng)理級(jí)以上干部的聯(lián)系會(huì)的方式，對(duì)每塊的規(guī)劃進(jìn)行研討、修整，之后變成分塊和定稿。第四步，由事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理部進(jìn)行整合。

　　第五步，向電腦公司的總經(jīng)理室進(jìn)行匯報(bào)，然后定出幾大修改意見(jiàn)，這樣產(chǎn)生規(guī)劃結(jié)果。這一過(guò)程歷時(shí)將近3個(gè)月，幾乎是全員參與。