戰(zhàn)略情報(bào)是指對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有重要意義的情報(bào)，如帶有方向性的動(dòng)態(tài)，展望或具有戰(zhàn)略決策性的綜述、專題研究等。

這個(gè)階段最核心的任務(wù)不僅是收集有用的信息與數(shù)據(jù)，更重要的是要根據(jù)收集到的有用數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷，并形成戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)見卓識(shí)。這個(gè)階段的最終成果應(yīng)該是達(dá)成一些共識(shí)，這些共識(shí)是關(guān)于在未來戰(zhàn)略的時(shí)間框架內(nèi)，對(duì)組織內(nèi)、外部條件進(jìn)行的一些假設(shè)，尤其重要的是這些假設(shè)背后隱藏的含義。

要完成這件任務(wù)常常需要較長(zhǎng)的時(shí)間，一般都會(huì)比許多高級(jí)管理者所期望的要長(zhǎng)。這不僅因?yàn)橛杏玫男畔⑼ǔＨ狈?，而且因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的成員對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境可能持有不同的觀點(diǎn)，在分析時(shí)不能完全避免個(gè)人的偏見。類似地，他們關(guān)于成敗的原因也持有不同的觀點(diǎn)。一些成員需要更多財(cái)務(wù)與市場(chǎng)的消息。管理團(tuán)隊(duì)在穿越“雷區(qū)”時(shí)一定要把握好方向，把精力集中于幾個(gè)關(guān)鍵的問題上。

即使在這個(gè)階段的早期，CEO也必須意志堅(jiān)定地領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)，確定收集信息到什么程度即可足以滿足使用，并努力塑造團(tuán)隊(duì)把注意力集中于關(guān)鍵問題的戰(zhàn)略思考習(xí)慣，惟其如此，他才能保證他帶領(lǐng)的高層管理團(tuán)隊(duì)一直保持在戰(zhàn)略層面上討論問題，而不至于陷入細(xì)節(jié)。

這需要以下的活動(dòng)：

·收集準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。把精力集中于回答“為數(shù)不多的”、對(duì)戰(zhàn)略而言至關(guān)重要的核心問題。最基本的信息來源是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)查，至于其他附加數(shù)據(jù)的調(diào)研，重點(diǎn)可放在與組織中的專家接觸，也可以從外部選擇合適的信息來源。為數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)的調(diào)查應(yīng)該避免。

·過濾數(shù)據(jù)，提高質(zhì)量。給高層管理團(tuán)隊(duì)確定共同討論的主題與事件，管理團(tuán)隊(duì)提供的答案能提供他們最深刻的見識(shí)，并能反映出哪些問題是不必要的。最重要的原則就是：如果大多數(shù)人對(duì)某個(gè)問題沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的關(guān)注，那么它對(duì)戰(zhàn)略來說可以認(rèn)為不是十分重要的。當(dāng)然，也要為持不同意見者留出余地，也許他的看法很有說服力，可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來真正的突破!

·分析并達(dá)成一致。管理團(tuán)隊(duì)須對(duì)已有的信息進(jìn)行分析，并對(duì)它的真正內(nèi)含達(dá)成一致。此時(shí)達(dá)成的一些關(guān)于組織的假設(shè)或共同的看法將對(duì)此后的整個(gè)戰(zhàn)略過程起到重要的作用。盡管這一步比較艱難，但是只要通過努力達(dá)成一致，在這個(gè)階段結(jié)束時(shí)團(tuán)隊(duì)的成員就會(huì)對(duì)這些共識(shí)有一種主人翁的責(zé)任感，這能大大地強(qiáng)化后面的戰(zhàn)略過程。

·判斷。根據(jù)達(dá)成的關(guān)于組織內(nèi)外環(huán)境的共識(shí)及其隱含的含義，團(tuán)隊(duì)成員可以開始發(fā)揮他們的判斷力來分析組織未來的潛在問題與機(jī)遇；可以開始設(shè)想不同情景下組織應(yīng)該如何應(yīng)付；對(duì)未來作出預(yù)測(cè)，并預(yù)計(jì)組織未來的角色。

這里要對(duì)兩個(gè)詞作一個(gè)明確的區(qū)分：假設(shè)(msunlption)、假設(shè)的含義(impli。ation)。前者是指關(guān)于組織內(nèi)外環(huán)境的一種概括性的認(rèn)識(shí)(驢nendknowledRe)，而后者則指假設(shè)會(huì)對(duì)組織及其未來戰(zhàn)略決策產(chǎn)生怎樣的影響。例如，一個(gè)關(guān)于消費(fèi)品的管理團(tuán)隊(duì)可能會(huì)做出這樣的假設(shè)：利率會(huì)維持目前的水平。這個(gè)假設(shè)對(duì)公司的含義則是：由于實(shí)際收人的增長(zhǎng)，又不會(huì)因?yàn)槔噬仙沟盅嘿J款及其他債務(wù)負(fù)擔(dān)加重而抑制消費(fèi)，因此在該行業(yè)中，消費(fèi)支出將會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)。獲得關(guān)于假設(shè)的含義之后，管理團(tuán)隊(duì)就可以開始描繪組織在未來如何應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的藍(lán)圖了，也就是說，可以對(duì)組織在未來“應(yīng)該做什么”做出判斷了。

·評(píng)估。在正式進(jìn)行戰(zhàn)略制定之前，一定要回過頭來對(duì)假設(shè)及其含義做一次嚴(yán)格的全面的評(píng)估，看看它們到底是不是吻合公司的實(shí)情。如果最后仍有存在嚴(yán)重分歧的地方，必須對(duì)相關(guān)的信息做必要補(bǔ)充，進(jìn)行進(jìn)一步的分析。如果進(jìn)一步的研究有助于團(tuán)隊(duì)在該關(guān)鍵問題上達(dá)成一致，那就有必要進(jìn)行深入調(diào)研?？梢韵?qū)W術(shù)界、智囊團(tuán)、政府官員等咨詢。如果信息缺口確實(shí)無法填充，或者是假設(shè)含義不是十分清晰，那么團(tuán)隊(duì)在后面的過程中對(duì)該條假設(shè)的使用就必須非常小心。在后面的分析中，需要有拍板的勇氣，因?yàn)槲磥砜偸俏粗摹?

如果戰(zhàn)略小組的成員對(duì)組織的業(yè)務(wù)沒有一個(gè)透徹的理解，他們將感到這個(gè)過程是一個(gè)極其艱難的過程。

在若干年前，我們咨詢過的一家消費(fèi)品公司就反映出這個(gè)問題，團(tuán)隊(duì)的成員很難達(dá)成對(duì)公司業(yè)務(wù)的集體意見。這個(gè)小組有11個(gè)成員，他們提出的直接競(jìng)爭(zhēng)者多達(dá)30個(gè)，其中只有9個(gè)能得到2個(gè)以上成員的認(rèn)同。對(duì)客戶及最終用戶的認(rèn)識(shí)極其混亂，這幾乎使該公司根本無法辨認(rèn)重要的趨勢(shì)。而且更令人遺憾的是，當(dāng)問到公司的獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，這個(gè)小組的成員總共提出了14項(xiàng)，其中只有1項(xiàng)獲得2個(gè)以上的成員的共識(shí)!他們提出的公司的弱項(xiàng)共有31條之多，但是只有少數(shù)幾條能得到3個(gè)以上的成員的共識(shí)!

當(dāng)我們讓這些成員達(dá)成一些關(guān)于組織內(nèi)外環(huán)境的假設(shè)時(shí)，他們的工作幾乎無法展開。在這種情況下，只有讓他們花一段時(shí)間補(bǔ)習(xí)一些自己公司業(yè)務(wù)的“基本認(rèn)識(shí)”，才能重新開始戰(zhàn)略過程。

戰(zhàn)略小組中每個(gè)成員的戰(zhàn)略思考能力都是至關(guān)重要的。這個(gè)階段最終結(jié)果的好壞很大程度上取決于他們是否能夠按照一個(gè)規(guī)范的過程積極參與，是否能積極地參與創(chuàng)造性的情景設(shè)計(jì)，是否能謙虛地聽取別人的意見。那些認(rèn)真篩選戰(zhàn)略小組成員的CEO將在此時(shí)得到豐厚的回報(bào)!

1.左右企業(yè)命運(yùn)的情報(bào)

情報(bào)的收集能力和選擇能力對(duì)制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要。

從情報(bào)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的聯(lián)系看，由于情報(bào)質(zhì)量不同，經(jīng)營(yíng)者所作的決策有極大差別，高質(zhì)量的情報(bào)產(chǎn)生好的決策即便是高智能的企業(yè)家，若依據(jù)不充分的，可信度低的情報(bào)所作的決策，也不可能是正確的。

作為經(jīng)營(yíng)資源的情報(bào)，應(yīng)該說最主要的是同經(jīng)營(yíng)環(huán)境如何變化，主導(dǎo)產(chǎn)品的需求動(dòng)向如何變化有關(guān)的情報(bào)，這種超前性的情報(bào)，有可能從現(xiàn)在的情報(bào)分析中取得：比如，經(jīng)常與用戶接觸，就可以因獲得非正式的情報(bào)而起到意想不到的作用。

如果能調(diào)動(dòng)起經(jīng)?；钴S在用戶周圍的推銷員的市場(chǎng)凋研的掃當(dāng)者的情報(bào)意識(shí)，就有可能比其他企業(yè)更早地獲取有價(jià)值的情報(bào)。比如，CM在第一次石油危機(jī)爆發(fā)的前—年，即1972年就從世界各地的情報(bào)網(wǎng)巾，獲得了能源價(jià)格將在近期上升的可靠情報(bào)，并給子了亢分的重視，他們當(dāng)年為此成立了能源問題的特別班子，并立即進(jìn)行了半年的集中調(diào)查。

根據(jù)凋查的結(jié)論，從1973年4月起，GM就實(shí)行廠降低燃料費(fèi)的適度計(jì)劃，同時(shí)采取了將車身內(nèi)鐵制的一部分用塑料、鋁合金取代，生產(chǎn)輕型汽車的計(jì)劃。

另外，道化學(xué)公司最早了解到石油化學(xué)原料成本有上升的動(dòng)向，從1965年到1970年初，在美國(guó)、荷-蘭、前西德建成了最先進(jìn)的石油化學(xué)綜合設(shè)施，實(shí)現(xiàn)廠最徹底的節(jié)能化。該公司從1956年到1973年間，成功地將每生產(chǎn)——爐聚乙烯所需要的能源降低60％，使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到成倍增長(zhǎng)。

正因?yàn)榈阑瘜W(xué)公司從60年代后半期就迅速掌握了能源價(jià)格可能上升的情報(bào)，從而使其在距油價(jià)上漲的八年時(shí)間里，從容而適時(shí)地進(jìn)行了必要的設(shè)備投資。該公司從50年代就著眼于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在歐洲的主要國(guó)家也建立廠生產(chǎn)廠，所以也有可能盡早地掌握中東的有關(guān)情報(bào)。

可見，情報(bào)的收集能力和選擇能力強(qiáng)的企業(yè)，能夠比其他企業(yè)更早地預(yù)見未來，從而迅速而超前地釆取對(duì)策，防患于未然。

2.未進(jìn)行可行性分析所具備的情報(bào)搜集能力

—個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)即使很有希望，也是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)同在。企業(yè)在考慮在國(guó)外或國(guó)內(nèi)進(jìn)行大型投資的可能性時(shí)，—般都要組成特別項(xiàng)目紹進(jìn)行項(xiàng)目的可行性調(diào)查。

所謂可行性調(diào)查，就是要對(duì)這一項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)會(huì)及其獲益程度進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。決定這—調(diào)查分析成功與否的關(guān)鍵因素是：是否能收集到高質(zhì)量的情報(bào)，以及在對(duì)各種情報(bào)分析基礎(chǔ)上所產(chǎn)生的洞察力。

對(duì)大型投資起決定作用的可行性分析，其首要任務(wù)是探討投入多少資本，投入資本每年能產(chǎn)生多少效益，多少年頭可以回收。

必要資本投入量應(yīng)為多少，這方面的情報(bào)比較容易搜集。但收益的預(yù)測(cè)，由于必須充分考慮競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)商品的動(dòng)向，所以這方面的情報(bào)收集相當(dāng)困難。即使可信度高的企業(yè)全部集中在一起，來根據(jù)現(xiàn)有的情報(bào)對(duì)數(shù)年后的需求預(yù)測(cè)和市場(chǎng)占有率進(jìn)行預(yù)測(cè)也決非易事。

在生產(chǎn)成本的預(yù)測(cè)方面，企業(yè)內(nèi)部情報(bào)相當(dāng)容易掌握。但價(jià)格預(yù)測(cè)若不準(zhǔn)確的話，收益預(yù)測(cè)的可信度將會(huì)降低。

為了提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的質(zhì)量，有必要從企業(yè)外部的不定期情報(bào)中選擇、收集可信度高的情報(bào)、這-—工作進(jìn)行的效果如何，將對(duì)大型項(xiàng)目的成敗起重要影響。

若是海外投資項(xiàng)目的話?就有必要收集項(xiàng)目外有關(guān)海外風(fēng)險(xiǎn)方面的情報(bào)。

海外風(fēng)險(xiǎn)通常是由于經(jīng)濟(jì)方面的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致政治動(dòng)蕩的表面化而引起的。所以，—經(jīng)濟(jì)性的情報(bào)和政治性的情報(bào)往往交織在一起，從而加大了預(yù)測(cè)的難度。

對(duì)于海外風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)，光依靠正式的情報(bào)是不夠的，而更重要的是向該國(guó)內(nèi)部的知情者了解，收集非正式的情報(bào)。

在決定打人某國(guó)市場(chǎng)時(shí)，掌握直接情報(bào)是必要的。但在其鄰國(guó)得到的情報(bào)，或許對(duì)于了解對(duì)象國(guó)的情況更有幫助。

比如，在日本企業(yè)中，事先預(yù)測(cè)伊朗革命6)能性的是極少數(shù)人，而在歐洲建立了很大生產(chǎn)基地的企業(yè)則有個(gè)少事先就得到了更可靠的有關(guān)伊朗可能爆發(fā)革命的情報(bào)。

如世界第一大的輪胎廠——庫(kù)特業(yè)輪胎公司，從20年代就打人英國(guó)、澳大利亞、加拿大等國(guó)?50年代打人歐洲各國(guó)，六七十年代又打入亞洲和非洲，但是，該廠卻從未在中近東地區(qū)涉足。當(dāng)時(shí)雖然也多次探討過能否進(jìn)入位于中近東地區(qū)人口眾多的伊朗，但從英、法等國(guó)多次獲得經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過大的情報(bào)后，終致罷休。由此可見，在可行性調(diào)查與分析階段，一個(gè)企業(yè)若有能力獲得可信度高的情報(bào)，就會(huì)清楚地了解打入國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)表面上可能但實(shí)際上沒有希望的國(guó)家暫緩涉足。

可行性分析需要充分的時(shí)間和費(fèi)用，以確保情報(bào)的質(zhì)量。集中高質(zhì)量情報(bào)的長(zhǎng)處在于：一方閱可以避免投資的浪費(fèi)，使其按照預(yù)期的目標(biāo)使用；另一方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)過大的項(xiàng)目可以緩行，從而避免不應(yīng)有的損失。這一點(diǎn)應(yīng)充分引起企業(yè)家的注意。

3.更新傳統(tǒng)的銷售觀念

有效的市場(chǎng)策略在當(dāng)今汽車工業(yè)中的地位日趨重要，汽車制造工業(yè)是全球性的，因此，汽車銷售市場(chǎng)戰(zhàn)略也是全球性的。由十各國(guó)各地區(qū)的人口現(xiàn)象、地理差異以及文化差異，決定了汽車需求的不同，過去耶種只迷信名牌和生產(chǎn)國(guó)的顧客擇物意識(shí)日趨淡薄，他們以滿足自己的需要為首要購(gòu)頭標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)今北美依然是汽車行業(yè)中利潤(rùn)最大的市場(chǎng)。全球汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)使北美有刪種以上款式的汽車供顧客選擇。

針對(duì)這一變化，通用公司的市場(chǎng)策略一改過去那種只靠大量的廣告爭(zhēng)取顧客的作法，盡力使自己能最快地反應(yīng)市場(chǎng)需求并以顧客為導(dǎo)向。1984年，通用改組了北美的汽車公司，根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，將原來的6個(gè)汽車分支機(jī)構(gòu)合并成市場(chǎng)及產(chǎn)品設(shè)計(jì)兩大部門這個(gè)改組計(jì)劃使最新設(shè)計(jì)與生產(chǎn)熔為一爐，刪除重復(fù)的部分，創(chuàng)造—個(gè)更有效率的組織。不僅提高了效率，而且也拉近了“通用”與顧客之間的距離?！巴ㄓ谩贬槍?duì)不同的顧客群將產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，而且注重主要產(chǎn)品形象，以滿足不同的需要，電就是說，擴(kuò)大廠產(chǎn)品差異性。

“通用”為了能夠最快地了解市場(chǎng)需求，對(duì)市場(chǎng)與廣告的效果進(jìn)行了全面的調(diào)查，力圖盡可能地—廠解市場(chǎng)廣告增加了多少競(jìng)爭(zhēng)力。1990年初的市場(chǎng)調(diào)查使“通用，，獲得廠更多重要的信息。根據(jù)信息反饋，“通用”迅速地重新劃分汽車市場(chǎng)以及輕型商用車的分類，制定小各地區(qū)心葉：產(chǎn)的汽午種類、型號(hào)，性能以及顧客所喜愛的汽車式樣。市場(chǎng)調(diào)查使“通用”的人才和資金的運(yùn)用到了最適宜的程度，這真是精細(xì)的市場(chǎng)科學(xué)。

4.張榮發(fā)的情報(bào)系統(tǒng)

1968年，張榮發(fā)毅然辭去原公司副總經(jīng)理的職務(wù)，并與朋友創(chuàng)立了“長(zhǎng)榮海運(yùn)有限股份公司”。公司創(chuàng)辦之初，規(guī)模小得可憐，船務(wù)代理為公司上要業(yè)務(wù)。張榮發(fā)自己僅花200萬新臺(tái)幣購(gòu)買了一艘舊的老式機(jī)船，破陋不堪，令人看后膽戰(zhàn)心驚、公司占地80平方米，辦公室簡(jiǎn)陋傘極，儀容6人，資本200萬元，職員12人，技術(shù)人員以及丁人共4名。這樣的一家船運(yùn)公司，根本沒有人去過問。后來，張榮發(fā)只好帶領(lǐng)職員到處游說，勸說一些廠家貨主將貨物給他們經(jīng)運(yùn)。耐不住三番五次的主動(dòng)上門，果然有些貨主愿意冒險(xiǎn)——試不料長(zhǎng)榮公司竟將貨物既快又準(zhǔn)地安個(gè)送到目的地，這樣經(jīng)過曲曲折折，才算給公司贏來了—些生意，為公司的經(jīng)營(yíng)初步打開局面。

人逢喜事精神爽。長(zhǎng)榮公司和業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，給張榮發(fā)增添了勇氣和信心。1969年，張榮發(fā)放眼世界，加緊汗杯業(yè)務(wù)領(lǐng)域。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和國(guó)際形勢(shì)分析，他發(fā)現(xiàn)中東與亞洲正在不斷發(fā)展海外貿(mào)易，毅然決定外辭中東航線。他通過多方籌集資金，成立了長(zhǎng)安海運(yùn)公司，購(gòu)買了3艘萬噸級(jí)貨輪，開辟了遠(yuǎn)東與中東之間的定期航線、但這條航線起初業(yè)務(wù)并不多，只是臺(tái)灣與沙特的業(yè)務(wù)往來，但其潛力不久便顯不出來。張榮發(fā)主動(dòng)向中東各國(guó)的貨主介紹臺(tái)灣的出口廠家，加緊兩地的客戶聯(lián)系，生意日益增多，貨運(yùn)量迅速上升，1972年，長(zhǎng)榮公司將中東遠(yuǎn)東航線延伸至加勒比誨，首次開辟了中東至南美洲的定期航線。航線拉長(zhǎng)，聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域增大，航運(yùn)量也成倍增長(zhǎng)。

張榮發(fā)在短短幾年中，集思廣益，精心策劃，連創(chuàng)三個(gè)第一，表現(xiàn)出其果敢的決策能力和超人的雄才人略。

張榮發(fā)的預(yù)見能力令人贊嘆。長(zhǎng)榮公司的每一次成功舉動(dòng)，大概都是張榮發(fā)的成功預(yù)見所致。情報(bào)對(duì)張榮發(fā)的決策帶來了極大的方便，這也成為張榮發(fā)成功的秘訣。

張榮發(fā)認(rèn)為，在航運(yùn)業(yè)上，也正如一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，因而我們也需要知己知彼，了解自己所處的環(huán)境，自己所處的地位，自己的實(shí)力以及主要對(duì)手的實(shí)力狀況。這需要大量的信息來幫助我們進(jìn)行分析，決策。美國(guó)是一個(gè)信息非常發(fā)達(dá)的社會(huì)，因而張榮發(fā)很早就在美國(guó)紐約建立情報(bào)局，搜集整理各國(guó)信息資料。他的紐約情報(bào)局除了研究各國(guó)有影響的海事雜志報(bào)刊、經(jīng)濟(jì)學(xué)家有關(guān)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)的報(bào)告以外，還負(fù)責(zé)搜集國(guó)際經(jīng)濟(jì)、政治信息、同行動(dòng)態(tài)、航線變更以及有關(guān)運(yùn)費(fèi)措施和法律變更等方面的重要資料，定期分析研究并向公司報(bào)告。長(zhǎng)榮公司在這方面不惜血本，大力投資。1974年，建成電子計(jì)算機(jī)室，實(shí)行電腦化資料分析，提高了準(zhǔn)確度和檢索速度，1975年建成全球電腦咨詢中心，提供全球情報(bào)咨詢服務(wù)，情報(bào)在很大程度上促進(jìn)了長(zhǎng)榮的發(fā)展，并且使長(zhǎng)榮歷渡險(xiǎn)關(guān)，立于不敗之地，在某些領(lǐng)域走在世界之前列，70年代初期，張榮發(fā)根據(jù)情報(bào)資料反饋的信息，發(fā)現(xiàn)世界即將面臨一場(chǎng)嚴(yán)重的石油危機(jī)。這對(duì)于擁有龐大船隊(duì)的長(zhǎng)榮公司將產(chǎn)生極大的影響i因?yàn)樗写欢加檬妥魅剂?，油價(jià)上漲，必然導(dǎo)致成本的上升，降低公司的利潤(rùn)收入；因而，張榮發(fā)采用“迂回”規(guī)避方法，制定防范措施。他央定把貨船改用柴油做動(dòng)力，并且提高燃料使用效率，長(zhǎng)榮公司因此在石油危機(jī)中立于不敗之地，而其他航運(yùn)公司由廠招架不住這突如其來的石油風(fēng)暴只好罷戰(zhàn)。此時(shí)的長(zhǎng)榮公司卻是—枝獨(dú)秀，分外妖嬈。

更令張榮發(fā)感到得意的是對(duì)貨柜經(jīng)營(yíng)的英明決策；1973年，他從紐約情報(bào)局提供的市場(chǎng)資料中研究發(fā)現(xiàn)．世界航運(yùn)的發(fā)展趨勢(shì)必向集裝箱運(yùn)輸轉(zhuǎn)化，未來的航運(yùn)即將是集裝箱運(yùn)輸時(shí)代。而當(dāng)時(shí)臺(tái)灣及世界其它地區(qū)航運(yùn)界對(duì)此卻毫無覺察。因而他馬上遣兵凋?qū)ⅲ⒂H自掛帥出兵，來到美，日、意、德、英等國(guó)進(jìn)行考察。通過調(diào)查研究分析，張榮發(fā)制定了實(shí)現(xiàn)全集裝箱化的整體規(guī)劃，他利用自己當(dāng)初學(xué)到的船體構(gòu)造原理，參與改裝船只的-作，并為此成立廠長(zhǎng)榮運(yùn)輸公司，由美國(guó)海運(yùn)公司協(xié)助進(jìn)行。

1975年，長(zhǎng)榮海運(yùn)公司的“長(zhǎng)春輪”下水，采用5型集裝箱船，廾辟?gòu)S遠(yuǎn)東到美國(guó)東海岸的航線。經(jīng)過不斷試用和改進(jìn)，1976年，張榮發(fā)使用M型集裝箱船。開辟至美國(guó)西海岸各個(gè)港口的航線，1977午至1978年，義相繼把中南美航線、地中海航線也全部改成全集裝箱船。1979年，長(zhǎng)榮海運(yùn)公司開辭了臺(tái)灣第一條歐洲全集裝箱定期遠(yuǎn)洋航線；集裝箱船的使用，便于貨物的保管、裝卸，加快廠運(yùn)貨速度，又有利于海陸聯(lián)運(yùn)，閱而減少?gòu)S運(yùn)輸中的費(fèi)用。而且多數(shù)船只都采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)機(jī)艙的全自動(dòng)化，配備了衛(wèi)星導(dǎo)航、通訊等尖端設(shè)備，長(zhǎng)榮公司顯得更加生龍活虎。至80年代末，航線遍及亞洲、美洲、歐洲以及紅海、地中海等地，聯(lián)系了四大洲、三大洋，長(zhǎng)榮公司的海上霸主地位也漸漸確立起來。