盈利模式指按照利益相關者劃分的企業(yè)的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤；

盈利模式是在給定業(yè)務系統(tǒng)中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下企業(yè)利益相關者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現；

簡單的說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢。

盈利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業(yè)務結構。

企業(yè)的商務結構主要指企業(yè)外部所選擇的交易對象、交易內容、交易規(guī)模、交易方式、交易渠道、交易環(huán)境、交易對手等商務內容及其時空結構，企業(yè)的業(yè)務結構主要指滿足商務結構需要的企業(yè)內部從事的包括科研、采購、生產、儲運、營銷等業(yè)務內容及其時空結構，業(yè)務結構反映的是企業(yè)內部資源配置情況，商務結構反映的是企業(yè)內部資源整合的對象及其目的。業(yè)務結構直接反映的是企業(yè)資源配置的效率，商務結構直接反映的是企業(yè)資源配置的效益。

任何企業(yè)都有自己的商務結構及其相應的業(yè)務結構，但并不是所有企業(yè)都盈利，因而并不是所有企業(yè)都有贏利模式。

盈利模式分為自發(fā)的盈利模式和自覺的盈利模式兩種，前者的盈利模式是自發(fā)形成的，企業(yè)對如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認識，企業(yè)雖然盈利，但贏利模式不明確不清晰，其贏利模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點；后者，也就是自覺的贏利模式，是企業(yè)通過對贏利實踐的總結，對贏利模式加以自覺調整和設計而成的，它具有清晰性、針對性、相對穩(wěn)定性、環(huán)境適應性和靈活性的特征。

在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對市場競爭和自身贏利模式的研究，既使如此，也并不是所有企業(yè)都有找到贏利模式的幸運。

盈利模式	舉例	收入來源
廣告	Yahoo.com	通過提供廣告來收取費用
訂閱	WSJ.com Consumerreports.org Sqortsline.com	通過提供信息內容和服務來收取訂閱者的費用
交易費	eBay.com E-Trade.com Amazon.com	通過授權交易或進行交易來收取費用（傭金）
銷售	Amazon.com DoubleClick.net	銷售產品、信息或服務
會員制	MyPoints.com	通過業(yè)務推薦收取費用

阿里巴巴的盈利模式人們談論很多，可否總結為：它是組合盈利拳，是進化盈利鏈，是動態(tài)發(fā)展的盈利模式。將其歸結到企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力的一個共同點上，就是“難以模仿”。阿里巴巴的盈利模式是難以模仿的一個典型。

它的關鍵的棋步，如果算上準備出臺的，有以下4步：

阿里巴巴成功的第一步是搶先快速圈地。1988年馬云以5萬元起家時，中國互聯(lián)網先鋒贏海威已經創(chuàng)辦了3年。贏海威采用美國AOL的收費入網模式，這對于經濟發(fā)展水平的高的國家本身經濟實力強而且網絡信息豐富的AOL是適用的。馬運并沒有采用贏海威的收入模式，而采用了免費大量爭取企業(yè)的方式，這對于一個個人出資的公司，是非常有洞見和魄力的。（記得1997年，我曾經向贏海威建議為福建省獲評企業(yè)贈送免費的電子郵件信箱被婉拒）。堅持這樣一種模式是需要堅毅的精神的。在遭遇互聯(lián)網寒冬的2001年馬云給公司定了一個目標，要做最后一個站著的人。他說： “今天是很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是很多人都看不到后天，因為他們死在明天的晚上”。 這種搶先圈地的模式堅持下來并貫徹至今，現在阿里巴巴在中國的企業(yè)會員是700萬家，海外是200多萬家。時機本身是最不可模仿的?，F在如果誰還重復阿里巴巴的這一戰(zhàn)略，還可能占有這么多的企業(yè)嗎？

如果僅僅逗留在圈地上，可以斷定阿里巴巴無法獲得4次私募融資了，早就灰飛煙滅了。馬云成功的第二步是利用第一步的成功開展企業(yè)的信用認證，敲開了創(chuàng)收的大門。信用對于重建市場經濟和經濟剛起飛的是中國市場交易是攔路虎，電子商務尤為突出。馬云抓住了這個關鍵問題，2002年力排眾議創(chuàng)新了中國的互聯(lián)網上的企業(yè)誠信認證方式。如果說，這種方式在普遍講誠信的發(fā)達國家，是多余的，在中國則是恰逢其時了。阿里巴巴既依靠了國內外的信用評價機構的優(yōu)勢，又結合了企業(yè)網上行為的評價，恰當配合了國家和社會對于信用的提倡。由于有了創(chuàng)收的渠道，2002年馬云給公司提出一個目標，全年賺一塊錢。到03年的時候，就達到一天有100萬了。現在這個項目，阿里巴巴帶來每年幾千萬元的不斷增加的收入。

這里要特別指出，中國信用問題突出，不等于企業(yè)就愿意參與你阿里巴巴的誠信通認證。在誘導企業(yè)繳費加入“誠信通”方面阿里巴巴巧妙利用了它搶先圈地的成果。幾百萬的企業(yè)為它提供了大量的企業(yè)需求信息。這對于60％加工能力過剩的中國企業(yè)是非常寶貴的信息。阿里巴巴僅僅對于通過誠信通的企業(yè)提供需求信息，還通過電子郵件一年提供3600條。這些需求信息對于眾多千方百計尋求訂單的企業(yè)來說，其價值不言而喻，最起碼也有把握現實的市場動態(tài)的參考價值。用圈地中換取的關鍵信息作為企業(yè)進入創(chuàng)收項目的“誘餌”，這也是難以模仿的無的招術。

阿里巴巴的第三部就是他掌握5000家的外商采購企業(yè)的名單，可以實實在在幫助中國企業(yè)出口。對于每家企業(yè)收費4－6萬元這又為阿里巴巴帶來每年大幾千萬元的收入，并帶來國內外的知名度。這一招其他單位也可以學，但阿里巴巴等于外商的采購有最大規(guī)模的供給信息和誠信通為基礎的優(yōu)勢，其他單位是難以模仿的。

阿里巴巴的第四招，是他今年8月收購雅虎中國后準備推出的電子商務搜索。今年3月阿里巴巴的已經推出自己的關鍵字競價搜索。雅虎的搜索在中國僅低于百度3個百分點，超過全球龍頭google8個百分點。現在阿里巴巴依靠雅虎每年幾十億美元技術開發(fā)投入形成的技術實力必然要有所創(chuàng)新。創(chuàng)建全球首個有影響力和創(chuàng)收力的專業(yè)化搜索應當是合理選擇。電子商務搜索可以將電子商務的涉及的產品信息、企業(yè)信息，還有物流、支付有關信息都串通起來。可以逐步自然形成一種電子商務信息的標準?？梢允紫韧七M阿里巴巴的電子商務，并統(tǒng)領全國的電子商務。中國去年的出口額是1萬億美元，通過阿里巴巴做的只有100億美元是1%，還有99%的企業(yè)并沒有使用電子商務，這里面的生意潛力可就太大了。這一招將又是以前三招為基礎而難以模仿的。

阿里巴巴的關鍵的招術并不多，但招術的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年間,馬云也險些迷失了方向。獲得兩輪風險投資后，“想做大”的馬云邀請了多名在海外有優(yōu)秀履歷的人才?！霸诎⒗锇桶蛢炔?，堅持各種生意模式的人都有。終于，到2002年底，馬云將他們一一清退，同時，他把當時占據公司收入60%的系統(tǒng)集成業(yè)務一刀砍下，以保證公司繼續(xù)按自己設定的方向前進。