企業(yè)采購是現(xiàn)今市場經(jīng)濟下一種最主要最主流的采購。企業(yè)是大批量商品生產(chǎn)的主體。為了實現(xiàn)大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，也就需要大批量商品的采購。生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)，是以采購作為前提條件的。沒有采購，生產(chǎn)就不能進行。企業(yè)的采購不僅采購數(shù)量的，采購市場范圍寬，而且對采購活動要求特別嚴(yán)格。他要對全廠的需求品種、需求量、需求規(guī)律進行深入的研究，要對國內(nèi)國外眾多的供應(yīng)廠商進行分析研究，還要對采購過程各個環(huán)節(jié)進行深入研究和科學(xué)操作，才能完成好采購任務(wù)、保證企業(yè)生產(chǎn)所需的各種物資的適時適量供應(yīng)。

1．采購流程設(shè)計注意要點

• • （1）采購結(jié)構(gòu)應(yīng)與采購數(shù)量、種類、區(qū)域相匹配。
  • （2）先后順序與時效控制。
  • （3）關(guān)鍵點設(shè)置。
  • （4）權(quán)利、責(zé)任或任務(wù)的劃分。
  • （5）避免作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂。
  • （6）采購流程應(yīng)反映集體決策思想。
  • （7）配合作業(yè)方式的改善。

2．采購作業(yè)流程

通常采購作業(yè)流程由以下七個作業(yè)步驟組成。

• （1）采購申請。

• （2）選擇供應(yīng)商。

• （3）確定價格。

• （4）簽約或簽發(fā)采購定單。物料采購協(xié)議或定單是具有法律效力的書面文件，其內(nèi)容主要有：
  • 采購物料的具體名稱、品質(zhì)、數(shù)量及其他要求；
  • 包裝要求及其運輸方式；
  • 采購驗收標(biāo)準(zhǔn)；
  • 交貨時間和地點；
  • 付款方法；
  • 不可抗拒因素的處理；
  • 違約責(zé)任及其他。

• （5）跟蹤協(xié)議或訂單與稽核。

• （6）接受物料。采購方根據(jù)送達物料認真驗收，驗收時一般有如下要求：
  • 確定驗收時間或日期。
  • 驗收工作應(yīng)按合約內(nèi)容進行，以確定是否完全符合訂單或合約要求。
  • 確定驗收人員和負責(zé)人員。
  • 驗收時，如發(fā)現(xiàn)物料存在質(zhì)量或其他方面上問題時，應(yīng)及時通知供應(yīng)商處理。
  • 驗收單據(jù)由驗收人員簽署，并對此負全部責(zé)任。驗收單據(jù)被簽署后，可作為采購方付款憑證之一。

• （7）確認支付發(fā)票與結(jié)案。

1．選擇供應(yīng)商策略

選擇供應(yīng)商一般應(yīng)包括以下步驟：①建立專家評估組；②明確供應(yīng)商選擇范圍；③建立指標(biāo)體系；④逐項評估；⑤綜合評分且確定供應(yīng)商。

2．物料品質(zhì)策略

所謂物料品質(zhì)是指在一定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，滿足買方的使用需求目的。

物料品質(zhì)構(gòu)成要素：①材料；②功能；③壽命；④穩(wěn)定性；⑤安全性；⑥流行性。

約定物料品質(zhì)的過程：包括設(shè)計過程、制造過程和使用過程中的物料品質(zhì)約定。

3、采購價格策略

采購價格是指物料的成本和采購過程中所耗用的各種費用總和。采購價格直接影響采購企業(yè)的利潤。

采購價格的組成：采購成本；采購過程成本；驗收成本；運輸及搬運成本；物料成本。

降低采購價格的基本途徑。①選擇物料供應(yīng)商。②合理使用采購方式及方法。③對原有物料設(shè)計作重新修正或改進。④尋找原有物料的替代品。⑤選擇合理運輸方式。⑥加強采購過程標(biāo)準(zhǔn)化管理。⑦運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

4．采購時間策略

采購時間是指從采購物料至物料檢驗入庫所花費的時間。一般包括：處理訂購單時間、供應(yīng)商制造物料時間或提供物料時間、運輸交貨時間、檢驗入庫時間等。

計算合理的采購時間往往根據(jù)以下兩種不同制度而決定。

現(xiàn)用現(xiàn)購制度：①需用物料日期倒算采購時間，決定某一采購日期。②以成本為原則，計算采購時間。

存貨控制制度：①在定量訂貨制下，當(dāng)某一存貨達到訂購點時，即為采購日期。②在定期訂貨制下，每隔一定時期，即為采購日期。

5．采購數(shù)量策略

6．供應(yīng)鏈模式的采購策略

基于供應(yīng)鏈管理模式的采購策略與傳統(tǒng)采購策略的差異主要有：為訂單而采購，非為庫存而采購；從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；變多源供應(yīng)為少源供應(yīng)；變大批量少批次采購為小批量多批次采購。

采購管理的目的是分解并執(zhí)行企業(yè)采購政策，具有監(jiān)督與服務(wù)支持雙重角色。采購業(yè)務(wù)的管理有四個方面：業(yè)務(wù)支持、業(yè)務(wù)審核、優(yōu)化調(diào)整、批準(zhǔn)實施。

1．業(yè)務(wù)支持

(1)根據(jù)業(yè)務(wù)需求建立采購流程。

(2)建立采購組織。

(3)對采購業(yè)務(wù)進行配套建設(shè)。

(4)日常業(yè)務(wù)過程中的管理支持

(5)對采購業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)狀況進行量化測評。

2．業(yè)務(wù)審核

(1)接收業(yè)務(wù)報告文檔。

(2)審核報告文檔的正確性。

(3)審核文檔格式。

3．優(yōu)化調(diào)整

(1)業(yè)務(wù)人員分析商討改進意見。

(2)確定優(yōu)化調(diào)整措施。

(3)措施實施。

(4)形成業(yè)務(wù)報告新文檔。

4．批準(zhǔn)實施

(1)接收業(yè)務(wù)報告新文檔。

(2)第一道批準(zhǔn)手續(xù)。

(3)必要時進行第二道批準(zhǔn)手續(xù)。

(4)進行業(yè)務(wù)操作程。

一、目的:規(guī)范采購操作步驟和方法，確保采購的質(zhì)量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規(guī)定要求。

二、適用范圍:本規(guī)范適用于公司的設(shè)備、工具、成型軟件和固定資產(chǎn)（不含公司長期代理產(chǎn)品）等采購的控制。

三、定義

• 供應(yīng)商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務(wù)的法人或其他組織。
• 合格供應(yīng)商：是指經(jīng)過公司一定程序評審確定可以與公司合作的供應(yīng)商。
• 購物申請單：是需求部門根據(jù)需要采購的項目所填寫并提交給采購中心的單據(jù)，此單據(jù)須有部門經(jīng)理和其他審核權(quán)限必須簽批。
• 供應(yīng)商選擇考察表：是確立為公司供應(yīng)商前對供應(yīng)商進行評估的表格，一般由采購主管對供應(yīng)商進行考察并填寫此表，填寫完畢后交商務(wù)經(jīng)理與運作中心總監(jiān)時行審批。
• 供應(yīng)商考核表：是每財年度對供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時率、品質(zhì)和售前售后服務(wù)等進行考察的的表格，根據(jù)考核決定是否與該供應(yīng)商繼續(xù)合作。
• 終止供應(yīng)商的報告：是指供應(yīng)商發(fā)生惡劣服務(wù)、嚴(yán)重品質(zhì)情況或考核不合等提出與其終止合作的報告，此報告由相關(guān)權(quán)責(zé)部門向采購中心提出，由采購主管填寫逐級上報審批。
• 抽貨檢驗標(biāo)準(zhǔn)：此標(biāo)準(zhǔn)是對采購物品進行檢驗的參照標(biāo)準(zhǔn)，由技術(shù)部門或其他相關(guān)權(quán)責(zé)部門編寫交采購中心匯總成冊。
• 貨物檢驗報告：是貨物驗收部門和人員對貨物進行驗收后對所采購貨物給出驗收報告和處理意見。

四、采購管理制度

• 潔自律，嚴(yán)守工作紀(jì)律。不接受供應(yīng)商禮金、禮品和宴請；
• 嚴(yán)格遵守采購規(guī)范流程，按流程辦事；
• 能及時按質(zhì)按量地采購到所需物品；
• 嚴(yán)格供應(yīng)商選擇、評價、甑選以保證供應(yīng)商供貨質(zhì)量；
• 加強采購的事前管理，建立完善的設(shè)備價格信息檔案，以有效地控制和降低采購成本 并保證采購質(zhì)量；
• 科學(xué)、客觀、認真地進行收貨質(zhì)量檢查；
• 處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，幫助供應(yīng)商解決一定的問題；
• 認真分析采購工作，改進流程、規(guī)范和采購標(biāo)準(zhǔn)，提出有助改進公司和供應(yīng)商服務(wù)水平的建議；
• 做好采購相關(guān)文檔的存檔、備份工作；
• 在滿足公司需求的基礎(chǔ)上最大限度降低采購成本；
• 所有采購, 必須事前獲得批準(zhǔn). 未經(jīng)計劃并報審核和批準(zhǔn), ，除急購?fù)獠坏貌少彛辟徯柙谏暾垎紊献r“急購”，并由總經(jīng)理補批；
• 凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計劃辦理采購，可以核定物品項目，通知各請購部門依計劃提出請購，然后集中辦理采購；
• 采購物品在條件相同的前提下應(yīng)在正在發(fā)生業(yè)務(wù)或已確認的供應(yīng)商處購買， 不得隨意變更供應(yīng)商；

五、供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

• 具有良好的市信用和良好的售前、售后服務(wù)能力和服務(wù)意識；
• 注冊資金達到50萬以上的一般納稅人；
• 健全的商務(wù)管理流程和制度；
• 良好的財務(wù)狀況，至少可以給予七天以上帳期；
• 具有優(yōu)勢的產(chǎn)品資源；
• 相對有利于我公司的供配貨地理區(qū)位；
• 積極的合作態(tài)度；

六、供應(yīng)商選擇、評價和終止辦法

供應(yīng)商的資質(zhì)水平直接關(guān)系到供貨的質(zhì)量、售后服務(wù)水平和重大產(chǎn)品問題的處理等儲多問題，更有重大品質(zhì)、售后事件等的處理態(tài)度、反應(yīng)的及時性都與供應(yīng)商本身的資質(zhì)、能力有關(guān)。因此有必要嚴(yán)格地篩選、考核供應(yīng)商，對不合格供應(yīng)商制訂相關(guān)終止辦法。

對供應(yīng)商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見《供應(yīng)商考核辦法及考核表》。

采購，作為客車最大費用構(gòu)成部分，在整車的制造成本中始終占據(jù)著60～70%的位置，可以說采購行為提前決定了客車最終成品的質(zhì)量。而在保證采購質(zhì)量長期穩(wěn)定的同時兼顧降低成本，無論對宇通還是整個制造行業(yè)，都是不能回避的問題。

購買部門權(quán)力過于集中，不可避免會帶來諸如回扣、效率低、采購過程不透明等諸多問題。同時，由于采購并非如“拿錢買菜”簡單，在采購中存在很多不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)采購在不同時間側(cè)重點不同。假如某個時期對交貨時間嚴(yán)要求，那么必定會犧牲價格和質(zhì)量，而另一時期對價格偏愛，又會以質(zhì)量和時間為代價。這種購買行為短期也許會對企業(yè)利益有一定幫助，但長期的結(jié)果累積卻會造成產(chǎn)品質(zhì)量波動，更會造成“耐用”的名不副實。既想價格便宜又想質(zhì)量好又要時間快，這三點本身就相互矛盾，如果不能有效協(xié)調(diào)將會嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。

將采購權(quán)分離，交于三個獨立的部門--采購部、認證部、供應(yīng)處，明晰權(quán)責(zé)、各司其職、相互制約：認證負責(zé)前期質(zhì)量，采購對采購價格管理，供應(yīng)掌控供應(yīng)商交貨時間，不但工作效率大大提高，也改變了以往采購部門“既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員”，自我操作無人監(jiān)督的狀況。在選擇供應(yīng)商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使采購過程更加透明，同時供應(yīng)商也減少了公關(guān)成本。質(zhì)量為股、成本為脛，宇通邁出了“三權(quán)分立”的跨越性一步。

認證部：質(zhì)量--一切工作的終極目標(biāo)

從宇通公司的戰(zhàn)略發(fā)展來看，認證部要對所有外購物資前期的質(zhì)量進行管理，處于供應(yīng)鏈的最前端，是第一道“關(guān)口”。為了把好關(guān)，認證部要對供應(yīng)商的工廠、人員管理、企業(yè)文化、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)在管理執(zhí)行方面的能力，以及財務(wù)指標(biāo)等各個方面進行考察和評估。

量化評估標(biāo)準(zhǔn)，是認證部前期質(zhì)量管理的一次飛躍。此前，宇通對供應(yīng)商的評估完全依靠各個部門的一份報告，由于各人的評判角度、表達方式不同，評估標(biāo)準(zhǔn)很難確定。經(jīng)過兩個月的努力，張部長將供應(yīng)商現(xiàn)場考察評估的內(nèi)容分成7大項、105個小問題，并自豪地告訴我們，這份標(biāo)準(zhǔn)目前在國內(nèi)客車行業(yè)中是最細、最合理的。此后評估人員在評估時只需對每個問題進行“是”與“否”的選擇，而后打分即可，使評估更具科學(xué)性。此外實施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應(yīng)商打分，也有效堵住了評估環(huán)節(jié)的漏洞。

供應(yīng)商只有通過評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導(dǎo)的“耐用”其實從對供應(yīng)商的選擇和認證就已經(jīng)開始。此外認證部還會協(xié)調(diào)供應(yīng)商同宇通的技術(shù)、工藝人員配合，提升和改善供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平,使質(zhì)量從供應(yīng)商的生產(chǎn)階段就得到保障。

評估標(biāo)準(zhǔn)的建立雖然有利于前期質(zhì)量管理，但未必能夠保證供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量長期維持在一個穩(wěn)定的水平，供應(yīng)商完全能夠在評估階段將質(zhì)量做到最好，而在后期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應(yīng)商，作為認證部不可能每天都要對幾百家供應(yīng)商一一進行質(zhì)量監(jiān)督，因此除了建立標(biāo)準(zhǔn)之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應(yīng)商對質(zhì)量的重視。

對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應(yīng)商簽訂質(zhì)保協(xié)議。質(zhì)保協(xié)議的目的就是為了約束供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，而且兩個月簽訂一次。顯然這個時間是經(jīng)過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時的給供應(yīng)商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質(zhì)量意識！”，不時地把質(zhì)量和“耐用”信息傳遞給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商和宇通一起來重視“耐用”；其次是抽查。將認證部的人員派到供應(yīng)商處，一方面能夠隨時監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，另一方面幫助供應(yīng)商改進生產(chǎn)環(huán)節(jié)，幫助他們提高生產(chǎn)工藝和效率，從技術(shù)上改進質(zhì)量工藝。為此，認證部還經(jīng)常對部門員工進行各種專業(yè)項目培訓(xùn)，如APQP(先期質(zhì)量策劃)，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念，對質(zhì)量重視，才能更有效的對供應(yīng)商幫助；最后是溝通，即通過與供應(yīng)商開會交流的方式來總結(jié)和解決近期發(fā)生的問題，在以后的供應(yīng)過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā)生。通過這三種方法，對供應(yīng)商進行全方位的監(jiān)督，使他們的質(zhì)量意識得到加強，為“耐用”創(chuàng)造條件。

對質(zhì)量有瑕疵的供應(yīng)商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應(yīng)商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應(yīng)商下面還有二級、三級供應(yīng)商，如果隨意對供應(yīng)商淘汰，肯定要牽扯到整條供應(yīng)鏈，影響供貨質(zhì)量，對“耐用”的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應(yīng)商生產(chǎn)，很難另行選擇；還有一些比較重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商，如果同這些供應(yīng)商合作好的話，不管對宇通還是對戰(zhàn)略供應(yīng)商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發(fā)時間，降低成本，二是如果雙方能夠共同發(fā)展，將供應(yīng)商的質(zhì)量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)來進行售后等方面的工作，減少了宇通客車后期的維護費用。因此宇通對同供應(yīng)商的成長相當(dāng)重視，更有相應(yīng)的供應(yīng)商提升方案在做，將會系統(tǒng)的幫助供應(yīng)商提升生產(chǎn)水平。

鏗鏘有力的話語，背后是嚴(yán)謹、細密、敬業(yè)、認真的工作態(tài)度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認證部對質(zhì)量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能夠安心投入。

采購部：最合適的才是最好的

“耐用”即意味著高質(zhì)量，高質(zhì)量的背后必然是高價格。但在采購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經(jīng)用的，對于“成本-質(zhì)量”這個矛盾的問題，負責(zé)“掏錢”的采購部有自己的看法。

保證質(zhì)量、達到“耐用”是采購部在采購過程中，首先考慮的問題，供應(yīng)商只有在通過認證部的質(zhì)量評估之后，采購部才會對供應(yīng)商開始采購。對采購部來講，這個時候的質(zhì)量一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要專心于價格即可，“權(quán)利-責(zé)任” 在此時達到了真正意義上的制約和平衡。

一方對質(zhì)量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對成本的控制也肯定會對質(zhì)量水平有影響。在保證質(zhì)量的前提下，如何在“成本-質(zhì)量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質(zhì)量做到最好？曹海松助理打了一個形象的比喻--一塊萬用表賣 80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪里？因為85的那個可以砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應(yīng)商通過了認證部的考核，但他們之間也存在有質(zhì)量差異，此時作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質(zhì)量更好、更耐用的。而采購部這時候的標(biāo)準(zhǔn)是--只要通過了認證部門檻的供應(yīng)商，質(zhì)量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業(yè)，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態(tài)、達到耐用，才是最主要的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的。

“成本-質(zhì)量”問題解決后，供應(yīng)商的產(chǎn)能強弱就成為采購要面對的第二個問題。假如供應(yīng)商的產(chǎn)能達不到要求，必然會為了趕工而忽略質(zhì)量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因為供應(yīng)商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個 新車型的推出開發(fā)，采購部會先聯(lián)系相關(guān)部門對該車型的未來市場銷售量做出預(yù)測，然后根據(jù)宇通目前的產(chǎn)能來判定供應(yīng)商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應(yīng)商以確保生產(chǎn)流程的正常運營。同時在日常工作中，還會根據(jù)配料的重要性將供應(yīng)商分為四個等級，并依靠各種合同條款來保證生產(chǎn)；對出現(xiàn)的問題，及時與供應(yīng)商分析查找原因，及時解決；并制定了供應(yīng)商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應(yīng)商評價打分，時刻保證供應(yīng)商和宇通之間的正常生產(chǎn)。

“耐用”在整個采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認證部明確提出對質(zhì)量的要求外，作為采購部，因為對供應(yīng)商的控制力度更大，所以在質(zhì)量上對供應(yīng)商的約束和督促會以間接的形式傳達給供應(yīng)商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續(xù)性。

在采購部，與供應(yīng)商之間更多的是一種互幫互助的平等關(guān)系。在今年初宇通召開的一次全國供應(yīng)商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業(yè)不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關(guān)。供應(yīng)商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應(yīng)商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業(yè)做大……”的確，一個企業(yè)的成功并不是單個企業(yè)的榮耀，而是整個供應(yīng)鏈的攜手并進、共同進步所實現(xiàn)的共贏。采購作為與供應(yīng)商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現(xiàn)著對供應(yīng)商的這種責(zé)任態(tài)度。

供應(yīng)處：追趕時間

供應(yīng)處的辦公室很大，與其他部門不同，供應(yīng)處總是有很多人站著--來自全國各地的供應(yīng)商，作為定制供應(yīng)商供貨時間、保證及時供貨的部門，供應(yīng)處每天都像這樣要同來自全國各地眾多供應(yīng)商打交道?！懊Α笔枪?yīng)處給我們的第一印象，甚至連采訪時間都因為他們忙碌的工作而被壓縮到最短。

耐用是一個系統(tǒng)的工作，是各個部門相互配合、相互協(xié)調(diào)到最佳狀態(tài)的結(jié)果，而并非僅僅是一兩個部門的工作結(jié)果。供應(yīng)處的工作在認證、采購之后，雖然采購的前期部分工作如質(zhì)量、價格、供應(yīng)商等各個環(huán)節(jié)都已經(jīng)由認證部和采購部完成，供應(yīng)處只要對訂單負責(zé)，所以工作目標(biāo)單一--供應(yīng)處只要關(guān)心及時交貨，并控制好幾個指標(biāo)，如不缺料、不高庫存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”這一點來講，也從時間上得到了保證。因為充裕的生產(chǎn)時間更能保證生產(chǎn)過程的精細，對客戶方面，準(zhǔn)確的交貨時間更能使客戶感到宇通的工作認真、守信。其實從某種程度上來講供應(yīng)處更像是執(zhí)行者--根據(jù)采購部所確定的供應(yīng)商名單做供貨時間安排。總結(jié)起來供應(yīng)處的工作主要兩點：交付和控制庫存，要在保證交付的前提下控制好庫存。也正是因為供應(yīng)處更像是執(zhí)行者，因此在工作上有更大的機動性和隨機性，在對質(zhì)量、對“耐用”的控制方面不如認證部和采購部那樣有量化、明晰的指標(biāo)來對照，而更多是從個人對質(zhì)量的嚴(yán)格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也更大。

“時間”是供應(yīng)處工作中非常重要的因素。在認證部、采購部的工作確定后，供應(yīng)處的 “時間”就變得至關(guān)重要，因為配料能否及時送達宇通不但嚴(yán)重制約著整個廠的生產(chǎn)，更影響著能否及時將產(chǎn)品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時令 “時間”在供應(yīng)處的眼中時刻顯得緊張。

“壓縮交貨時間，為質(zhì)檢處留出時間對配料質(zhì)量檢測，分別從前后兩期來保證達到‘耐用 ’的標(biāo)準(zhǔn)?！笔枪?yīng)處的工作重點。為及時將配料交到生產(chǎn)線，供應(yīng)處在考慮訂單的時候首先會給供應(yīng)商留夠采購周期，有時甚至要提前好些天，以便供應(yīng)商能夠有充足的時間準(zhǔn)備。其次在供應(yīng)商即將發(fā)貨的前幾天還會提前與供應(yīng)商聯(lián)系，詳細詢問是否能及時交貨。正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進度提前，保證后面生產(chǎn)時間的充裕，同時充足的生產(chǎn)時間也是后期優(yōu)異質(zhì)量的保障，更是“耐用”體現(xiàn)的一個前提。

其實質(zhì)量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應(yīng)處要遵循的首要標(biāo)準(zhǔn)，按照楊志宏和靳國輝的說法--“不能一味地為了滿足生產(chǎn)而忽略質(zhì)量”，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，即便是再緊急的客戶也不能生產(chǎn)。在采訪中，我們了解到一次供應(yīng)商在交貨時，質(zhì)檢處發(fā)現(xiàn)配料有質(zhì)量問題，當(dāng)時這批貨是一批急貨，客戶要得非常急。但是為了保證質(zhì)量，宇通沒有讓這批貨通過質(zhì)檢進入生產(chǎn)，于是供應(yīng)處在短短的幾天時間里，加班加點，愣是在規(guī)定的時間里把貨交到客戶手中，圓滿完成了工作。同時為了防止這種問題的再次發(fā)生、更有效地避免在即將生產(chǎn)時配料出現(xiàn)質(zhì)量問題，供應(yīng)處和質(zhì)檢處合作，在一些大單子，尤其是一些出口單子到貨之前，派人到供應(yīng)商處提前跟進，在供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)節(jié)提前將問題暴露出來，避免到后期生產(chǎn)時因為質(zhì)量問題而耽擱生產(chǎn)，同時也能將“耐用”的理念預(yù)先傳遞給供應(yīng)商。此外還有一系列的方法和制度在平時就保證供應(yīng)商的高交貨率，如8020原則，即對經(jīng)常出現(xiàn)延期交貨的供應(yīng)商重點督促，此外如果與供應(yīng)商在宇通的售后人員做好溝通工作，對減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，縮短時間都有很大的幫助。也是這些在日常工作中的點點滴滴細節(jié)，“耐用”才會在正式進入生產(chǎn)線前做到質(zhì)量有保證、時間充裕，為最后的“耐用”成型做好準(zhǔn)備。

從他們急促的語速中也讓人時刻感受到供應(yīng)處的工作充滿了與“時間”的挑戰(zhàn)，他們就是一群時刻與時間賽跑的人。正是他們的認真負責(zé)終使采購工作按時、高效、高質(zhì)的完成，對整個企業(yè)生產(chǎn)鏈的正常運營打好了第一仗。

現(xiàn)實中我們經(jīng)常提及到的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，或是談到“公司治理結(jié)構(gòu)”，說到根本就應(yīng)該是對權(quán)、責(zé)、利的相對分離、相互尊重及相互監(jiān)督。合理分配、獨立行使手中權(quán)利應(yīng)該是目前企業(yè)界必須在實踐中力行的重點，也是企業(yè)“三權(quán)分立”最重要的內(nèi)核，“三權(quán)分立--制衡”結(jié)構(gòu)模式的確立終將成為現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。