供應(yīng)商策略是指供應(yīng)商商品營銷的策略、供貨條件、價格、運(yùn)輸、促銷等手段對中間商的購買行為有積極吸引作用，并促進(jìn)其購買。

1. 品牌策略

在供應(yīng)商與零售商的合作過程中，并不只是供應(yīng)商有壓力，其實零售商在面對超級供應(yīng)商、品牌供應(yīng)商的時候同樣也會感到供應(yīng)商的強(qiáng)勢，就像寶潔、可樂、統(tǒng)一、蒙牛等品牌對零售商來說是不可缺少的，因為它們代表了品類的形象、龐大的消費群和巨大的銷售額。因此這類供應(yīng)商往往會抵制零售商的通路費用，而且還要求零售商給予好的陳列支持，而零售商迫于品類的利益和供應(yīng)商的強(qiáng)勢通常也會知難而退。這其中根本的原因就在于供應(yīng)商所擁有的強(qiáng)大的品牌及其品牌的消費群，也是供應(yīng)商想擁有強(qiáng)勢地位的根本策略；然而強(qiáng)大的品牌非一蹴而就，需要企業(yè)對消費者需求的長期關(guān)注和對品牌發(fā)展的持續(xù)維護(hù)，需要大量的人力和財力投入。

2. 專業(yè)化策略

1)供應(yīng)商能打造強(qiáng)大的品牌當(dāng)然是上策，這是供應(yīng)商對零售商的絕對實力，但這種絕對的實力并不是每個供應(yīng)商都能夠具備的，尤其是中小型的供應(yīng)商，他們沒有強(qiáng)大的品牌后盾甚至還沒有足夠的規(guī)模，對他們來說要和零售商達(dá)成較好的合作就必須擁有相對的實力，即是在零售商的一個或幾個小分類商品供應(yīng)中成為專業(yè)的品類供應(yīng)商，以占據(jù)小分類商品銷售的大部分份額來贏得相對實力。

2)零售商以小類為管理的基本單元，在調(diào)查和分析消費者對分類的認(rèn)識基礎(chǔ)上，確定分類的定位和角色，由此制定出合理的商品分類結(jié)構(gòu)、分類中的商品組合、銷售以及毛利等；然后再根據(jù)這些要素來設(shè)計分類的陳列、促銷和價格。在這個過程中不僅要控制商品的數(shù)量，還要綜合考慮分類的整齊性，比如價格帶的完整、包裝規(guī)格的完整、口味的完整、毛利率的合理組合等因素。

3)對供應(yīng)商來說，了解了零售商的這一經(jīng)營的思路和原理，就可以從中找到很多的機(jī)會。供應(yīng)商可以通過對零售商的目標(biāo)顧客、商品結(jié)構(gòu)、價格結(jié)構(gòu)、陳列方式和促銷活動的解析，從小類商下功夫，發(fā)現(xiàn)其中的空白地帶或是差異化因素，以獨特的產(chǎn)品定位來創(chuàng)造價值并滿足零售商的需求，從而獲得零售商的支持，避免品牌競爭的同時在小分類市場中占據(jù)大的市場份額，成為專業(yè)的品類供應(yīng)商。例如雜貨類中沖飲分類下的蜂蜜產(chǎn)品、食用油類中的茶油產(chǎn)品就可以作為專門的品類來發(fā)展。

3．渠道策略

1)成立KA即重點客戶管理部門。傳統(tǒng)的渠道規(guī)劃通常是按照行政區(qū)劃的方式將整個市場分成大區(qū)、省區(qū)、地區(qū)和城市來管理，而隨著零售業(yè)的不斷中，出現(xiàn)了大型的連鎖零售企業(yè)，他們銷量大、占據(jù)市場份額多、網(wǎng)絡(luò)跨區(qū)域發(fā)展。這對供應(yīng)商來說與他們建立生意伙伴關(guān)系意義重大，同時這種連鎖化的組織結(jié)構(gòu)和管理方式又逐漸打破了區(qū)域的限制，不同連鎖零售企業(yè)之間的差異已經(jīng)超過了區(qū)域市場的差異。因此，供應(yīng)商必須根據(jù)這一變化調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，對連鎖零售企業(yè)客戶成了專門的KA管理部門來統(tǒng)籌管理，并深入了解零售企業(yè)的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，協(xié)調(diào)內(nèi)部管理以適應(yīng)連鎖零售企業(yè)的發(fā)展，為自己創(chuàng)造效益。

2)與零售商共同制定聯(lián)合生意計劃，通過與零售商關(guān)鍵人物對生意的回顧，從零售商關(guān)注的角度分析生意中存在的問題和機(jī)會，共同制定相應(yīng)的生意發(fā)展計劃和具體的實施計劃，并在實施過程中通過定期的回顧來進(jìn)行督促和調(diào)整，以實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。這對于減少雙方在日常工作中的摩擦、促進(jìn)合作、提高效益有非常重要的作用。在聯(lián)合計劃方面，寶潔與家樂福就曾設(shè)計了“汰漬”和家樂福自有品牌“Haronic”的聯(lián)合形象；與麥德龍合作研究了小店主的進(jìn)貨需求；與沃爾瑪合作則是打造了經(jīng)典的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。建立KA部門，開展聯(lián)合生意計劃這些策略對一般中小型供應(yīng)商來說可能還不具備實力、發(fā)揮不了太大作用，但是向著這一方向發(fā)展，以專門的部門、專門的人員和專業(yè)的管理來運(yùn)作連鎖零售大客戶的生意對供應(yīng)商來說則是非常有必要的。

最成功的供應(yīng)商策略必須建立在四個要素上：有競爭力的供應(yīng)商、承諾、協(xié)調(diào)和成本分析的思考方式。

1．成本分析的思考方式

什么是成本分析的思考方式?這是用一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)：是什么在影響供應(yīng)商的材料成本、生產(chǎn)周期，以及人事安排；究竟是什么在影響其庫存，以及其他相關(guān)成本；制造商的產(chǎn)品規(guī)格和供應(yīng)商管理策略如何影響供應(yīng)商的成本等等。

區(qū)別“控制價格”和“控制成本”的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更加深入。成本分析不只是從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點放在制造和設(shè)計技術(shù)、生產(chǎn)計劃、裝卸貨、產(chǎn)品流程，以及從供應(yīng)商廠房到顧客的貨柜碼頭的各個環(huán)節(jié)中，那些所有決定整體生產(chǎn)成本的因素。

當(dāng)制造商對“供應(yīng)商——顧客系統(tǒng)”的總體成本有相當(dāng)?shù)牧私?，并?jù)此擬定供應(yīng)商管理策略時，制造商就可以開始將供應(yīng)商視為自己制造流程的延伸，從設(shè)計、生產(chǎn)數(shù)量規(guī)劃，到下單模式，各個環(huán)節(jié)都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)采購方式每年所省下的2％-3％成本。成本分析導(dǎo)向的供應(yīng)商策略，可能引發(fā)整體系統(tǒng)重新設(shè)計，或者產(chǎn)品再造，節(jié)省的幅度高達(dá)10％-30％。

位于紐約的一家器材制造商決定要引進(jìn)一種較強(qiáng)調(diào)分析的方法，來管理供應(yīng)鏈、目標(biāo)降低率鏡的采購成本。率鏡是一種既昂貴又極為重要的零組件。這家公司對于目前供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)滿意，但是總覺得似乎太貴了點。

因此該公司由一組專家和經(jīng)理人組成團(tuán)隊，拜訪該供應(yīng)商，向?qū)Ψ秸f明希望達(dá)成的因素有哪些，并且發(fā)掘可能降低成本的方法。由于制造商承諾，將會將這家供應(yīng)商當(dāng)作策略伙伴，并且愿意分享所降低的成本，供應(yīng)商因此同意合作。

團(tuán)隊參觀供應(yīng)商的運(yùn)作，追蹤生產(chǎn)流程的每個步驟，包括原材料成本、直接勞工成本、器材折舊、裝置時間、訂購流程、生產(chǎn)規(guī)劃以及營銷成本。他們發(fā)現(xiàn)，直接制造成本不過是產(chǎn)品總成本的30％，另外70％隱藏在其他非直接的支援功能上，像營銷、發(fā)展、工程、測試、包裝和裝運(yùn)上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高?為什么?

為了回答這個問題，該團(tuán)隊和供應(yīng)商的許多人員進(jìn)行訪談，包括工程部門、生產(chǎn)經(jīng)理人、質(zhì)量管理人員，以及其他服務(wù)于這家紐約公司的成員，甚至包括高階主管在內(nèi)。他們發(fā)現(xiàn)，非直接成本大多可歸為兩個因素：不規(guī)律和缺乏效率的訂購方式，以及為了品質(zhì)檢驗與測試，所做的過多無謂的后制作要求。

該團(tuán)隊于是對此進(jìn)行一些調(diào)整：承諾一定的長期數(shù)量，改善預(yù)測，協(xié)調(diào)訂單的規(guī)模，修改缺乏效率或重復(fù)的品質(zhì)規(guī)格，如此一來，總產(chǎn)品成本從7300美元降低為4000美元，降幅達(dá)46％。

正如這個案例所顯示的，成本分析的思考方式可以降低供應(yīng)商管理的成本，但是卻無法單獨奏效。制造商必須將供應(yīng)商視為伙伴，雙方都應(yīng)對彼此的經(jīng)濟(jì)形態(tài)、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，并且在政治上和實務(wù)上推動所需的改革。

對很多采購經(jīng)理人來說，這種策略的風(fēng)險似乎很高，然而，通過彼此承諾，以及采用成本分析為導(dǎo)向的協(xié)調(diào)策略，事實上，企業(yè)反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應(yīng)鍵，將風(fēng)險降到最低。

2．有競爭力的供應(yīng)商

要降低整體成本，將采購數(shù)量最大化往往是最關(guān)鍵的因素。當(dāng)一家公司從經(jīng)過挑選后的幾家供應(yīng)商那里取得物品或服務(wù)，而非將訂單分到多家供應(yīng)商，分散了潛在的數(shù)量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多收益。和少數(shù)幾家供應(yīng)商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業(yè)了解到這點，開始減少供應(yīng)商的數(shù)量，以尋求更有利的價格、更好的產(chǎn)品和更高的一致性。

然而，過去向5—6家供應(yīng)商采購，現(xiàn)在單是仰賴一家或兩家供應(yīng)商，也增加了企業(yè)的風(fēng)險，特別是當(dāng)公司做了差勁的選擇時。要評估供應(yīng)商，必須像尋找一家合并的對象一樣，用同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇：

這家供應(yīng)商是否具有競爭力?在業(yè)界排名如何?

該供應(yīng)商可否達(dá)到我們的要求?

這個伙伴關(guān)系可以很容易情投意合，還是要經(jīng)過一陣沖撞？

該供應(yīng)商的成功率如何?管理團(tuán)隊的品質(zhì)如何?

該供應(yīng)商內(nèi)部有無工程或技術(shù)專家，可以增加公司的產(chǎn)品價值?

且看以下案例：

A公司是一家科學(xué)儀器的制造商，它將電路板外包給一家具備低成本、高效率的制造裝配協(xié)力廠。該供應(yīng)商雖然缺乏設(shè)計或工程資源，但A公司所尋求的并非工程上的支援，它要的是用低成本制造出的電路板。電路板需要有符合產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的容電器，供應(yīng)商向另外3家供應(yīng)商采購容電器，成本是每個5毛錢。

然而，隨著產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改變，其中兩家生產(chǎn)容電器的制造商改做其他產(chǎn)品，只剩下一家供應(yīng)商。一年之后，容電器成本上漲為每個兩美元，為了要交出A公司所下的訂單，供應(yīng)商不得不付這個錢。在A公司注意到這個成本暴漲的問題之前，容電器的價格更攀升到每個10美元，甚至完全缺貨。沒有了電路板，6個月內(nèi)沒有辦法交貨。

另一家競爭廠商B公司同樣也把電路板外包給協(xié)力廠，但是它選擇的是一家具有附加價值的供應(yīng)商。雖然一開始該供應(yīng)商的報價較高，但是它擁有一個具備設(shè)計和工程能力的團(tuán)隊，成員多達(dá)十幾人。B公司覺得，和訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊合作，多付出一點價錢是值得的。

它是對的。當(dāng)容電器的供應(yīng)商數(shù)量從3家變?yōu)?家，B公司的附加價值供應(yīng)商預(yù)測到這類容電器恐怕即將被淘汰，立刻重新設(shè)計電路板，改用新型的容電器，價格仍然是每個5毛錢。整個設(shè)計的修改其實是很微不足道的，而且不花什么錢，B公司因此能夠以很有競爭力的價格，繼續(xù)生產(chǎn)電路板，即使原來的容電器已經(jīng)無法持續(xù)供應(yīng)。

此案例說明了仔細(xì)選擇供應(yīng)商的重要性。正如這個例子所顯示的，如果價格仍然是選擇供應(yīng)商最重要的考慮，降低供應(yīng)商數(shù)量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商必須像伙伴一樣，能夠在設(shè)計和產(chǎn)品組合上迅速認(rèn)清環(huán)境變動，并且靈活應(yīng)變。如果你找來大宗產(chǎn)品類型的供應(yīng)商，并對他們賦予高附加價值的責(zé)任，他們往往無法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價。

3．承諾

要降低成本，最大的機(jī)會往往是在供應(yīng)商的組織中。然而，要找出這些機(jī)會，并且充分運(yùn)用，責(zé)任并不完全在供應(yīng)商身上，它同時也落在制造商身上。不論對供應(yīng)商或制造商來說，深入了解供應(yīng)商的成本要素，再發(fā)展出供應(yīng)商管理策略，往往可以省下可觀的成本。然而，要深入供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)掘成本因素，并讓供應(yīng)商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。

這點說來容易做來難，特別是過去這么多年來，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系一直處在敵對狀態(tài)。所謂的“承諾”可能表示，讓供應(yīng)商知道你的專利科技以及其它敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回報，可能還需要進(jìn)行一些短期的投資。

然而，正如以下的案例所顯示的，承諾往往可以帶來很高的回報。

C公司是一家生產(chǎn)照明設(shè)備的制造商，它采購零組件鎳的方式是，每年采取最低標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商。過去4年來它年年更換供應(yīng)商。它信心飽滿，相信每次轉(zhuǎn)換，都讓該公司用最低的價格獲得該產(chǎn)品。

D制造商則采用不一樣的做法。該公司選擇一家他們認(rèn)為有競爭力的供應(yīng)商，共同建立一種獨特而長期的關(guān)系。麻州這家公司承諾該供應(yīng)商百分之百的數(shù)量，同時簽下一張投有時間限制、成本確定、品質(zhì)和服務(wù)不滑落的合約。供應(yīng)商投資1900萬美元建立一個現(xiàn)代化的設(shè)備，以供應(yīng)D公司最好的鎳制程。新設(shè)備煉鎳的過程更快，所生產(chǎn)出來的鎳片也更大，生產(chǎn)成本大幅度降低。制造廠和供應(yīng)商得以共同分享省下來的成本。

連續(xù)6年來，D公司都一直比C公司維持16％的成本優(yōu)勢。

當(dāng)一家制造商對供應(yīng)商做出真正的承諾，供應(yīng)商也會投桃報李，對制造商有所承諾，對制造商的事業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行投資。不論這種承諾是對人、機(jī)器、技術(shù)升級，或是其他的形式，當(dāng)供應(yīng)商進(jìn)行直接投資，提供更好產(chǎn)品服務(wù)給關(guān)鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優(yōu)勢。

4．協(xié)調(diào)

大多數(shù)成本分析的研究，結(jié)果都會建議制造商采用和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)的成本節(jié)省方案。但是，真正采用這種做法的企業(yè)卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產(chǎn)品的設(shè)計，以及不同的產(chǎn)品規(guī)格，而不管這將對供應(yīng)商的運(yùn)作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。

因此，成功的供應(yīng)商管理策略，最后的關(guān)鍵就是協(xié)調(diào)：發(fā)展出跨功能團(tuán)隊，以減少所有可能增加成本的不便和官僚。團(tuán)隊?wèi)?yīng)由供應(yīng)商和制造商雙方人員共同組成。當(dāng)雙方一起面對節(jié)省成本或提升績效的目標(biāo)時，應(yīng)把重點放在數(shù)量整合、可靠的預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、零組件標(biāo)準(zhǔn)化，以及其他節(jié)省成本的整體策略。在合作初期，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系可以通過這些團(tuán)隊，朝正確的方向邁進(jìn)，也可以提高供應(yīng)商管理的效率，同時還能夠達(dá)成制造南的產(chǎn)品要求，且看如下兩個案例：

案例一：生產(chǎn)醫(yī)療系統(tǒng)的G公司向35家供應(yīng)商購買價值1320萬美元的金屬纖維片，它的做法是分別向最低價格的供應(yīng)商購買。這個做法可以說是因小失大，其競爭者H公司則就設(shè)計方面和一家供應(yīng)商協(xié)調(diào)，結(jié)果新的設(shè)計所需要的零件比原來的少。

由于零件少，所需的金屬自然也較少，也因此減少了零碎的廢材數(shù)量，同時降低了勞工成本，所需的裝配時間更少，并縮減了焊接的步驟。

結(jié)果如何?C公司為每個金屬纖維片付出550美元而競爭者H公司卻只需付出430元，成本相差了28％。H制造商和單一供應(yīng)商就設(shè)計方面經(jīng)協(xié)調(diào)之后，每年可以省下的金額達(dá)240萬美元。

案例二：E公司是一家引擎制造廠，它向供應(yīng)商訂購幫浦的方式幾乎是以小時來計算，時常改變原定的訂單，而又要求迅速交貨；由于這種不確定、小量的采購方式，供應(yīng)商必須以效率較低的方式生產(chǎn)幫浦。

競爭者F公司也向同一家供應(yīng)商采購幫浦。它比較了解供應(yīng)商的制造流程——生產(chǎn)幫浦的經(jīng)濟(jì)規(guī)模是100個，在最后裝配之前，零組件都先庫存。F公司會以一個較長的時間為單位，預(yù)估較大量的訂單。下訂單之后，F(xiàn)公司也很少改變。

結(jié)果呢：F公司為每個幫浦付出9500美元，E公司則付出10700美元，前者省下13％。只要采用較大量、以90天的時間為單位，來協(xié)調(diào)幫浦的訂單，E公司原本一年可以省下260萬美元。

就像這兩個案例所顯示的，發(fā)展更緊密、更合作的工作關(guān)系，可以帶來更好的協(xié)凋，更高的制造效率，從而達(dá)到極大的節(jié)省成本空間。

5．實施策略

在上述的供應(yīng)商策略中，似乎每個步驟都非常直接——找到一個有競爭力的供應(yīng)商，對這位供應(yīng)商建立承諾，以成本分析的思考方式，分析整體的制造流程，和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)，這樣一來，效益就可以達(dá)到最高。這些聽起來很簡單，其實，采用這樣的策略往往意味著企業(yè)必須調(diào)整做生意的方法——采購人員的購置、接觸供應(yīng)商的方式、跨部門的運(yùn)作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調(diào)整。就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應(yīng)商管理策略需要高階主管的充分支持和引導(dǎo)；需要對采購人員實施新的訓(xùn)練以及推行新的報酬方案；需要主管人員協(xié)助推動，并且引導(dǎo)整個變革。

外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點往往是促使高階主管投入這個新策略的起點。新政策和伙伴關(guān)系剛開始可能不太正式，然而企業(yè)必須立刻清楚地寫成書面文字，當(dāng)作訓(xùn)練工具以及企業(yè)承諾的新宣言。對于重新調(diào)整焦距之后的采購團(tuán)隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應(yīng)商，另一方面又被要求每年非得省下2％的成本不可，采購人員將發(fā)現(xiàn)其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的伙伴關(guān)系就會很快瓦解。