華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司（CR Vanguard）是中國(guó)最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一,是香港規(guī)模最大、實(shí)力最雄厚的中資企業(yè)集團(tuán)——華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司旗下一級(jí)利潤(rùn)中心。

華潤(rùn)集團(tuán)將零售作為主業(yè)來(lái)發(fā)展，并制定了5年時(shí)間內(nèi)投資50億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額500億，年度利潤(rùn)5億元的“四個(gè)五”戰(zhàn)略目標(biāo)。作為華潤(rùn)零售戰(zhàn)略的龍頭企業(yè),華潤(rùn)萬(wàn)家擁有了國(guó)際資本市場(chǎng)的發(fā)展空間與良好的機(jī)制平臺(tái)。

21年的發(fā)展歷程，使華潤(rùn)萬(wàn)家成為全國(guó)范圍發(fā)展的大型零售企業(yè)。截止到2004年12月，華潤(rùn)萬(wàn)家員工總?cè)藬?shù)超過(guò)16，000人，并以110.15億元的銷售額在廣東省同行業(yè)蟬聯(lián)第一。2004年5月，華潤(rùn)掌控蘇果超市85%的股權(quán)。截止2004年12月31日，蘇果超市擁有門店1345家，員工總?cè)藬?shù)達(dá) 11000人，實(shí)現(xiàn)含稅含加盟店銷售額138.8億元，比2003年同期增長(zhǎng)44.9%。華潤(rùn)萬(wàn)家與蘇果超市在2004年銷售總額共計(jì)248.95億元，在中國(guó)商業(yè)連鎖企業(yè)百?gòu)?qiáng)中排名第二。

目前華潤(rùn)萬(wàn)家在香港、廣東、浙江、江蘇、天津、北京等地?fù)碛虚T店超過(guò)480家，形成了華東、華南、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域，主營(yíng)大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。其中大型綜合超市18家，主要分布于華南地區(qū)，是公司在發(fā)展過(guò)程中形成的比較成熟的業(yè)態(tài)模式，以齊全的商品品種，最大限度地滿足消費(fèi)者“一站式”的購(gòu)物需求；生活超市50家，在華東、華北、華南地區(qū)都有發(fā)展，以經(jīng)營(yíng)快速消費(fèi)品為主，為現(xiàn)代城市居民快節(jié)奏的城市生活提供了便利；便利超市門店數(shù)量最多，遍及四大業(yè)務(wù)區(qū)域，以社區(qū)居民為依托，突出了便利優(yōu)勢(shì)。華潤(rùn)萬(wàn)家以持續(xù)改善消費(fèi)者生活品質(zhì)為已任，引領(lǐng)現(xiàn)代與健康的生活方式，三種業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為消費(fèi)者提供高質(zhì)、超值的商品與服務(wù)。在不斷優(yōu)化發(fā)展主力業(yè)態(tài)的同時(shí)，創(chuàng)新業(yè)態(tài)生活時(shí)尚中心——OLE也在深圳首先亮相，打造全新的購(gòu)物理念，實(shí)現(xiàn)大眾化的時(shí)尚生活。

華潤(rùn)萬(wàn)家不僅要做中國(guó)零售業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，更有志于做中國(guó)最有影響力的零售企業(yè)品牌。2004年，華潤(rùn)萬(wàn)家全面啟動(dòng)了新品牌戰(zhàn)略，將公司旗下原“萬(wàn)佳百貨”、“華潤(rùn)超級(jí)廣場(chǎng)”、“華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)”三種業(yè)態(tài)的品牌標(biāo)識(shí)統(tǒng)一在“太陽(yáng)花”為主標(biāo)識(shí)的全新形象之下，同時(shí)展開(kāi)了全國(guó)范圍的新品牌推介活動(dòng)，以統(tǒng)一鮮明的公眾形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

展望未來(lái)，華潤(rùn)萬(wàn)家充滿了信心，秉承“與您攜手，改變生活”的企業(yè)理念，通過(guò)持續(xù)的優(yōu)化與發(fā)展，華潤(rùn)萬(wàn)家將致力于成為改善大眾生活品質(zhì)的卓越零售企業(yè)。

華潤(rùn)萬(wàn)家前身為華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)，以華潤(rùn)采購(gòu)有限公司之名義，于1984年2月14日成立并開(kāi)業(yè)，經(jīng)營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)及批發(fā)業(yè)務(wù)。其后于1990年代初在中國(guó)大陸擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

• 香港

• 1999年，華潤(rùn)采購(gòu)有限公司更名為“華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)（香港）有限公司”。

• 2005年1月3日，為配合發(fā)展，香港的華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)正式易名為華潤(rùn)萬(wàn)家超級(jí)市場(chǎng)，以及采用新太陽(yáng)花標(biāo)志。

• 2005年8月，香港何文田及將軍澳富寧花園的華潤(rùn)萬(wàn)家生活超市出售的鰻魚及相關(guān)制品，被驗(yàn)出孔雀石綠。

• 2006年3月，香港環(huán)境保護(hù)署與華潤(rùn)萬(wàn)家簽署自愿“減發(fā)膠袋目標(biāo)協(xié)議”，承諾在1年內(nèi)，其連鎖店派發(fā)的膠袋總量減少15%以上。

• 中國(guó)大陸

• 華潤(rùn)萬(wàn)家于1990年代初在中國(guó)大陸擴(kuò)展業(yè)務(wù)。1990年代末進(jìn)駐華東和華北。

• 2001年8月華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)深圳萬(wàn)佳百貨，中國(guó)大陸的華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)與萬(wàn)佳百貨合并，易名為“華潤(rùn)萬(wàn)佳超級(jí)市場(chǎng)”。2003年9月19日，中國(guó)大陸的華潤(rùn)萬(wàn)佳超級(jí)市場(chǎng)正式易名為“華潤(rùn)萬(wàn)家超級(jí)市場(chǎng)”。2004年6月1日，華潤(rùn)萬(wàn)家更換新太陽(yáng)花標(biāo)志。標(biāo)志代表積極的生命力，寓意公司將以繽紛豐富的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及熱誠(chéng)服務(wù)，致力為每位顧客開(kāi)創(chuàng)充滿陽(yáng)光、健康快樂(lè)的新生活。其六塊花瓣分別代表“顧客”、“商品”、“服務(wù)”、“價(jià)格”、“地點(diǎn)”和“溝通”。

• 華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)于2004年12月向華潤(rùn)集團(tuán)及華潤(rùn)股份，增購(gòu)華潤(rùn)萬(wàn)家35%權(quán)益，及蘇果超市11.5%權(quán)益，交易的總代價(jià)6.603億人民幣。交易完成后，華潤(rùn)萬(wàn)家成為華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的全資附屬企業(yè)，并持有蘇果超市85%股權(quán)。

• 2006年7月，中國(guó)大陸媒體報(bào)道，華潤(rùn)萬(wàn)家可能已收購(gòu)沃爾瑪深國(guó)投百貨的30%股權(quán)，但至今尚未證實(shí)。

• 2007年3月，收購(gòu)天津家世界連鎖超市有限公司全部股權(quán)，家世界目前擁有的約50家超市將更名為“華潤(rùn)萬(wàn)家”。憑借此次收購(gòu)案，在杭州擁有4家門店的華潤(rùn)萬(wàn)家超市一躍成為中國(guó)最大的超市零售企業(yè)，全國(guó)門店總數(shù)將增至3000家左右。

華潤(rùn)萬(wàn)家就是以前的華潤(rùn)萬(wàn)佳，無(wú)論是把華潤(rùn)萬(wàn)家作為一個(gè)整體目標(biāo)來(lái)看待，還是將其掰成華潤(rùn)與萬(wàn)家兩個(gè)部分來(lái)認(rèn)識(shí)，在業(yè)界，它們的名字都可謂如雷貫耳。自原CEO出走萬(wàn)家后，萬(wàn)家舊臣大將所剩無(wú)幾。臨危受命擔(dān)任華潤(rùn)萬(wàn)家CEO的陳朗，他的行動(dòng)格外引人注目。

大刀闊斧調(diào)整組織架構(gòu)

從前任手里接過(guò)華潤(rùn)萬(wàn)家這份沉甸甸的家當(dāng)，陳朗并沒(méi)有理由欣喜，因?yàn)樗鎸?duì)的是剛剛經(jīng)歷了高層人事震蕩的公司，可以說(shuō)是臨危受命。他上任后的第一件事，就是大刀闊斧地進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。

陳朗進(jìn)行企業(yè)架構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)是提升企業(yè)效率。從華潤(rùn)萬(wàn)家目前的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀來(lái)看，存在不少嚴(yán)峻的問(wèn)題，這可以通過(guò)很多數(shù)字反映出來(lái)，比如門店效率不高（坪效低、人效低），營(yíng)業(yè)額及毛利率下降，員工成本過(guò)高等，數(shù)字是最公正最真實(shí)的，數(shù)字反映出調(diào)整的需要。進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的首要原則就是提升經(jīng)營(yíng)效率，少投入，多產(chǎn)出，提高回報(bào)率。

其次就是為了更好地貫徹服務(wù)意識(shí)，職能部門如何對(duì)其它部門、對(duì)門店進(jìn)行有效服務(wù)，門店運(yùn)營(yíng)如何通過(guò)高效的運(yùn)作提升服務(wù)水平，這些都有賴于一個(gè)設(shè)置合理的組織架構(gòu)。

還有一個(gè)原則，就是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，專業(yè)化意味著擁有明確的工作目標(biāo)，能夠持續(xù)提升工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，反過(guò)來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本，也是一個(gè)成熟商業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這其實(shí)是一個(gè)良性的循環(huán)。

雖然以前萬(wàn)家也曾對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，但陳朗坦言，這次調(diào)整不同于一年前的架構(gòu)調(diào)整。2002年底，華潤(rùn)萬(wàn)家制定了“跨區(qū)域、分業(yè)態(tài)” 的組織管理架構(gòu)，由于當(dāng)時(shí)管理層意見(jiàn)未能統(tǒng)一，沒(méi)有完全按照羅蘭·貝格咨詢公司提出的架構(gòu)形式進(jìn)行運(yùn)作，在很大程度上，是根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行協(xié)調(diào)與修改的結(jié)果，比如添加了城市公司的層級(jí)，各區(qū)域的架構(gòu)設(shè)置還不一樣。針對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家組織龐雜、架構(gòu)重疊、效能不高等問(wèn)題，羅蘭貝格的設(shè)計(jì)理念也許是劑良藥：精簡(jiǎn)管理成本，提升管理效率，規(guī)范管理體系。參照羅蘭·貝格的設(shè)計(jì)理念，華潤(rùn)萬(wàn)家將突出總部的服務(wù)功能，強(qiáng)化門店運(yùn)營(yíng)能力，分區(qū)域，同時(shí)必須按業(yè)態(tài)管理，打破多層級(jí)的職能架構(gòu)。

陳朗認(rèn)為，不管怎么樣的組織架構(gòu)，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，關(guān)鍵要看是否適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展與環(huán)境變化的需要，華潤(rùn)萬(wàn)家跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)，比較很多同行業(yè)的單業(yè)態(tài)或單區(qū)域管理，成本和難度都大得多，必須針對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家現(xiàn)狀的合理性，去設(shè)計(jì)符合自身發(fā)展的架構(gòu)。

倡導(dǎo)“開(kāi)心文化”

陳朗的風(fēng)格，明顯不同于他的前任——以“鐵腕”著稱的徐剛。他笑稱，他來(lái)公司的第一天，很多員工都是低頭偷偷地用眼神看他。他認(rèn)為這是一種不正常的企業(yè)文化，是一種“民怕官”的文化。陳朗認(rèn)為他上任以來(lái)萬(wàn)家最大的變化，就是文化在變，企業(yè)精神在變，而這，又往往是企業(yè)最重要的。也許文化的沖突更隱蔽也更有殺傷力。陳朗認(rèn)為華潤(rùn)萬(wàn)家虧損的原因之一是企業(yè)文化的差異性，導(dǎo)致管理層不和，使各分店的管理混亂?！叭绻峡偸橇R人的老總，這個(gè)公司就會(huì)一級(jí)罵一級(jí)，心理準(zhǔn)則是會(huì)傳染的?！彼岢珕T工選擇“開(kāi)心工作、開(kāi)心生活”的態(tài)度。

作為管理3萬(wàn)名員工的企業(yè)CEO，如何凝聚團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力是非常重要的。陳朗著手培養(yǎng)企業(yè)的“開(kāi)心文化”，希望籍此提升團(tuán)隊(duì)精神，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從人事震蕩的陰影中走出來(lái)。他認(rèn)為現(xiàn)在萬(wàn)家正在經(jīng)受變革過(guò)程中的痛苦時(shí)期，最需要的就是公司上下的信任。因此，陳朗希望公司各部門之間形成一種“無(wú)界限文化”，加強(qiáng)各層經(jīng)理之間的溝通。

履任伊始，陳朗給華潤(rùn)萬(wàn)家全體員工寫了一封信，信中，他介紹了評(píng)價(jià)人的十個(gè)方面：誠(chéng)信和投入；專業(yè)精神；主動(dòng)性和跟進(jìn)能力；開(kāi)放的思想和正面的思維；工作質(zhì)量；服務(wù)意識(shí)；團(tuán)隊(duì)合作精神；領(lǐng)導(dǎo)力和人員發(fā)展能力；學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力；效率意識(shí)和成本意識(shí)。其中，陳朗比較看重兩方面，一是領(lǐng)導(dǎo)力，把團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)、激勵(lì)起來(lái)的能力，具有很強(qiáng)執(zhí)行力，并能產(chǎn)生好的結(jié)果；二是專業(yè)精神?！斑@個(gè)行業(yè)比我見(jiàn)過(guò)的任何行業(yè)都需要專業(yè)性，這個(gè)社會(huì)也是靠專業(yè)推動(dòng)進(jìn)步的?！标惱收J(rèn)為管理與專業(yè)不可分割，管理團(tuán)隊(duì)成員必須同時(shí)具備這兩種素質(zhì)，可以根據(jù)職位的不同有所側(cè)重。公司在發(fā)展中，會(huì)不斷引進(jìn)優(yōu)秀的專業(yè)人才，補(bǔ)充新鮮的血液。華潤(rùn)萬(wàn)家將會(huì)非常在意他們的行為方式，他們與人溝通的角度，在意他們能否具有“soft-landing”（軟著陸）的能力，即如何結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行改進(jìn)?！懊恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須先融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓你的團(tuán)隊(duì)成員接受你，才能慢慢地發(fā)揮自己好的影響力，帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提升?！?

陳朗還給華潤(rùn)萬(wàn)家雜志的題詞“好團(tuán)隊(duì)好日子”和“你今天開(kāi)心嗎？”。他解釋說(shuō)華潤(rùn)萬(wàn)佳更名為華潤(rùn)萬(wàn)家的原因，就是“萬(wàn)家”具有親和力，更能體現(xiàn)一種企業(yè)歸屬感，也更能體現(xiàn)華潤(rùn)萬(wàn)家服務(wù)千家萬(wàn)戶，緊密聯(lián)系消費(fèi)大眾的追求。

不過(guò)，陳朗也坦言，雖然在加入華潤(rùn)萬(wàn)家之前已作好承受困難的準(zhǔn)備，但沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到公司的矛盾會(huì)如此復(fù)雜，文化的沖突會(huì)如此激烈。作為公司CEO，承擔(dān)了常人難以想象的壓力，而他認(rèn)為目前面對(duì)的最大困難就是如何在這種多文化、多體系的狀況下推動(dòng)的變革。“我能看到這種變革對(duì)企業(yè)的影響，對(duì)人的影響，也許還有不可避免的傷害，但是我們絕對(duì)不能再有任何妥協(xié)和猶豫，必須堅(jiān)決地推動(dòng)公司完成這種變革，重獲持續(xù)增長(zhǎng)與快速發(fā)展的能力。”陳朗現(xiàn)在正用行動(dòng)踐行著他的決心。在延續(xù)前任的執(zhí)行力的同時(shí)，華潤(rùn)萬(wàn)家確定了對(duì)員工的績(jī)效文化，服務(wù)文化。

任何調(diào)整與變革對(duì)無(wú)論企業(yè)還是對(duì)員工，肯定會(huì)有震蕩，陳朗希望將這種震蕩對(duì)大家的影響減少到最低。

華潤(rùn)萬(wàn)家現(xiàn)在的人工成本占營(yíng)業(yè)額的6.39%，比起同行業(yè)的4—5%來(lái)說(shuō)，負(fù)擔(dān)很重。華潤(rùn)萬(wàn)家將以提高效率為導(dǎo)向，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模來(lái)選擇合適的人力數(shù)量和人力水平，在同業(yè)內(nèi)比較要合理，大幅提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)人才管理，陳朗采取了兩個(gè)措施：一方面，華潤(rùn)萬(wàn)家將選擇合適的人到合適的位置上，另一方面大力引進(jìn)所需要的專業(yè)人才。目前華潤(rùn)萬(wàn)家人力資源部門已制定了規(guī)范的選拔人才的評(píng)估體系，其目的就是為了正確評(píng)價(jià)人、挑選人、激勵(lì)人、發(fā)展人、留住人。目前已完成第一步的大店店長(zhǎng)評(píng)估，接下來(lái)各職能部門、各層級(jí)的人員評(píng)估將逐步展開(kāi)。陳朗希望通過(guò)績(jī)效評(píng)估，使管理更嚴(yán)肅化、規(guī)范化，減少隨意性。

統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)能夠凝聚在一起的核心要素。這是陳朗倡導(dǎo)“開(kāi)心文化”的初衷。

年底之前扭虧

陳朗的目標(biāo)是年底之前扭虧。計(jì)劃是這兩年內(nèi)做基礎(chǔ)工作，爭(zhēng)取今年內(nèi)打平，明年贏利。按照華潤(rùn)萬(wàn)家三個(gè)階段的管理目標(biāo)，他希望通過(guò)2年時(shí)間建立一個(gè)強(qiáng)有力的管理基礎(chǔ)和規(guī)范的商業(yè)系統(tǒng)，建立一個(gè)可以重新出發(fā)的堅(jiān)實(shí)起點(diǎn)。

高速發(fā)展帶來(lái)了今天的局面，規(guī)模效應(yīng)為華潤(rùn)萬(wàn)家?guī)?lái)的是營(yíng)業(yè)額的高速攀升，但并未給企業(yè)帶來(lái)規(guī)模利潤(rùn)。陳朗認(rèn)為應(yīng)該放慢發(fā)展速度，才有時(shí)間來(lái)檢討、反思前段時(shí)間遇到的問(wèn)題，避免將來(lái)的巨額虧損。針對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家目前遇到的“效率”不高的問(wèn)題，陳朗正通過(guò)調(diào)整架構(gòu)、提高專業(yè)化水平及提升服務(wù)水準(zhǔn)三方面措施來(lái)進(jìn)行調(diào)整。不過(guò)，即使是放慢投資速度，將原計(jì)劃開(kāi)設(shè)70家超市的計(jì)劃縮減到30—40家，甚至有可能會(huì)減少到20至30家，但華潤(rùn)萬(wàn)家仍將能排前三名。

在經(jīng)過(guò)了人事架構(gòu)的調(diào)整后，華潤(rùn)萬(wàn)家的營(yíng)業(yè)額在今年第三季度出現(xiàn)了恢復(fù)性的增長(zhǎng)，陳朗對(duì)此感到頗為欣慰。零售業(yè)是他的一個(gè)夢(mèng)想，以前就曾經(jīng)參與過(guò)華潤(rùn)零售業(yè)的相關(guān)事務(wù)。陳朗認(rèn)為零售是個(gè)具有很強(qiáng)魅力的行業(yè)，也是一個(gè)可怕的行業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)與顧客資源正是目前許多行業(yè)巨頭最為看重的。他認(rèn)為企業(yè)做的是競(jìng)爭(zhēng)力，行業(yè)整合是必然趨勢(shì)，誠(chéng)如物理學(xué)上的拐點(diǎn)理論，達(dá)到一定量之后引起質(zhì)變。在零售這個(gè)講究規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，尤其如此。因此，陳朗預(yù)測(cè)不久的將來(lái)中國(guó)零售業(yè)將會(huì)出現(xiàn)1-5個(gè)巨型企業(yè)，他希望華潤(rùn)萬(wàn)家是其中之一。

華潤(rùn)萬(wàn)家有一個(gè)雄心勃勃的“四個(gè)五”計(jì)劃，即是用5年時(shí)間，投資50億，營(yíng)業(yè)額達(dá)到500億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5個(gè)億?，F(xiàn)在距2008年實(shí)現(xiàn)“四個(gè)五” 計(jì)劃還有一段時(shí)間，陳朗的計(jì)劃是這兩年打基礎(chǔ)，過(guò)兩年將會(huì)加速發(fā)展。他舉例說(shuō)現(xiàn)在華潤(rùn)萬(wàn)家就如當(dāng)初的啤酒業(yè)一樣，啤酒在經(jīng)歷了5年之后，現(xiàn)在一年賺2億～3億元。他相信華潤(rùn)萬(wàn)家也能。