行業(yè)整合是指收購(gòu)方對(duì)同行業(yè)企業(yè)的收購(gòu)，這種收購(gòu)?fù)ǔＪ腔跀U(kuò)大市場(chǎng)份額，搶占市場(chǎng)龍頭地位的考慮，是以產(chǎn)業(yè)為核心的點(diǎn)狀輻射。國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)當(dāng)前一個(gè)很大的特點(diǎn)是市場(chǎng)的集中度很低，大部分行業(yè)的集中度都沒(méi)有達(dá)到20%，而市場(chǎng)需求的擴(kuò)張又處于不斷增大的趨勢(shì)，這一點(diǎn)與美國(guó)100年前的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)是非常相似的，行業(yè)集中度低的最大問(wèn)題是行業(yè)進(jìn)入門檻低、市場(chǎng)無(wú)序、競(jìng)爭(zhēng)手段低劣，由于缺少行業(yè)龍頭的“大佬”級(jí)企業(yè)提高行業(yè)門檻、維持市場(chǎng)秩序、制訂行業(yè)規(guī)則，對(duì)于整個(gè)行業(yè)的正常發(fā)展是很不利的。美國(guó)的第一輪并購(gòu)浪潮正是基于這樣的市場(chǎng)背景下進(jìn)行的，并購(gòu)的結(jié)果造就了AT&T、洛克菲勒這樣的全球巨型企業(yè)。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在許多企業(yè)“跑馬圈地”似的收購(gòu)行為（如華源集團(tuán)的收購(gòu)、TCL的對(duì)外擴(kuò)張）是典型的行業(yè)整合型的收購(gòu)。

企業(yè)在進(jìn)行行業(yè)整合時(shí)，必須重視行業(yè)選擇問(wèn)題，因?yàn)椴皇侨魏我粋€(gè)行業(yè)都適宜推行產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略的。企業(yè)進(jìn)行行業(yè)整合應(yīng)該綜合考慮整合階段、產(chǎn)業(yè)選擇、價(jià)值鏈比較分析、企業(yè)戰(zhàn)略目的等幾個(gè)要素，慎重選擇，只有這樣整合成功的可能性才會(huì)較高。

總體來(lái)講，適于進(jìn)行整合的行業(yè)，一般具有市場(chǎng)容量大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或者范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯，具備行業(yè)共性技術(shù)，并且商業(yè)運(yùn)作模式同質(zhì)化程度高的特點(diǎn)。當(dāng)然，在整合之前，行業(yè)集中度越小，通過(guò)整合帶來(lái)的效益就可能越大。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)集中度較低的行業(yè)面臨整合需求。這些行業(yè)主要集中在制造業(yè)，包括：家電、鋼鐵、機(jī)械、化工、冶金等。由于這些產(chǎn)業(yè)集中度低、規(guī)模效益差，存在整合的內(nèi)在動(dòng)力。而且上述行業(yè)均屬一般競(jìng)爭(zhēng)或完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，是市場(chǎng)化程度最高、和國(guó)際市場(chǎng)最早接軌的領(lǐng)域，也是國(guó)有資本擬退出的行業(yè)，因此急需通過(guò)行業(yè)整合來(lái)提高行業(yè)集中度。有色金屬行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度較低，資源較為分散，同樣存在整合的要求。

對(duì)于外資介入尚有一定限制的行業(yè)，目前整合的速度可能會(huì)慢些。如交通運(yùn)輸、批發(fā)零售貿(mào)易、金融業(yè)和電信業(yè)。但是隨著開(kāi)放領(lǐng)域的擴(kuò)大，這些領(lǐng)域今后將成為國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本整合的集中區(qū)域。

確立行業(yè)整合的行動(dòng)方向

資源整合是企業(yè)的一種戰(zhàn)略行為，是基于明確的發(fā)展愿景，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。就行業(yè)內(nèi)部資源整合來(lái)講，企業(yè)基于價(jià)值鏈的某個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)，存在兩種行動(dòng)方向，一種縱向整合，一種是橫向整合。當(dāng)然，也有被人稱為的混合整合。

縱向整合就是行業(yè)價(jià)值鏈的原材料-成品-銷售通道資源的整合，也就是經(jīng)常說(shuō)的上下游一體化模式。這種縱向整合，又可以細(xì)分為兩種模式，一種是向上整合，由分銷向制造的拓展;另一種是向下整合，也就是有制造拓展到分銷。

企業(yè)采取縱向模式的動(dòng)機(jī)，在于壓縮中間成本，同時(shí)獲取壟斷利潤(rùn)。在高度專業(yè)化的今天，這種模式已經(jīng)越來(lái)越少了。一方面，是迫于政府反壟斷的壓力，另一方面，中間成本的節(jié)約已經(jīng)不足以彌補(bǔ)戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)帶來(lái)的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的增加。所以，這種縱向的整合，一般是在有限的幾個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的整合，完全的“打通價(jià)值鏈”的戰(zhàn)略是缺乏實(shí)操性的。

橫向整合，就是基于圍繞行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)做強(qiáng)做大。在社會(huì)分工日益加劇的當(dāng)今社會(huì)，縱向整合的案例層出不窮，這也就是商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值所在。橫向模式也可以分為兩種，一種是高度專業(yè)化的橫向整合，比如Intel公司通過(guò)匯聚全球高級(jí)人才集中于計(jì)算機(jī)芯片的設(shè)計(jì)，成為業(yè)內(nèi)龍頭，從而獲取了高額的壟斷利潤(rùn)。另一種，是搭建一種技術(shù)或者物理的平臺(tái)，為客戶提供一攬子服務(wù)，這種模式多發(fā)生在生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的價(jià)值環(huán)節(jié)。這樣，為降低生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的交易成本，尤其是搜尋成本，橫向整合者便具有了存在的理由。

資本運(yùn)作是行業(yè)整合的通用工具

行業(yè)整合得以成功的載體，一般是技術(shù)(如IBM)、品牌(麥當(dāng)勞)、市場(chǎng)(美國(guó)鋼鐵公司)、資金(華潤(rùn)啤酒)。但無(wú)論是基于哪種載體的整合，資本運(yùn)作是通用的手段。按照資本紐帶的牢固程度，可以將行業(yè)整合的手段，簡(jiǎn)單的劃分為并購(gòu)、吸收合并、合資直至帶有企業(yè)間信貸性質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

在產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的關(guān)系中，產(chǎn)業(yè)資本是基礎(chǔ)，金融資本是必要條件。成功進(jìn)行行業(yè)整合的企業(yè)，不管憑借的是核心技術(shù)、品牌、資本還是管理能力，也不管是可口可樂(lè)、華潤(rùn)還是聯(lián)想，其最終驅(qū)動(dòng)力還是資本。如果產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，不和金融資本結(jié)合起來(lái)，那么產(chǎn)業(yè)資本也是做不大的。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)龍頭企業(yè)的發(fā)展史給我們演繹的正是一個(gè)產(chǎn)業(yè)資本借助金融資本發(fā)展壯大的故事。

行業(yè)整合的專業(yè)化與多元化

作為整合企業(yè)來(lái)講，進(jìn)行行業(yè)整合的目的有兩種：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)與多元化經(jīng)營(yíng)。我們無(wú)法簡(jiǎn)單地評(píng)論專業(yè)化與多元化的優(yōu)劣，專業(yè)化與多元化都是相對(duì)而言的。專業(yè)化有產(chǎn)品專業(yè)化，如蓮花味精;產(chǎn)業(yè)專業(yè)化，如用友軟件。多元化有產(chǎn)業(yè)之內(nèi)多元化，如聯(lián)想集團(tuán)信息產(chǎn)業(yè)之內(nèi)涉及電腦、系統(tǒng)集成、板卡生產(chǎn)、科技園區(qū)、代理銷售等六大多元產(chǎn)品;產(chǎn)業(yè)之間多元化，如四通集團(tuán)橫跨照明器材、電腦、醫(yī)藥、食品、建材、房地產(chǎn)、半導(dǎo)體、金融等八大多元行業(yè)。企業(yè)既有從專業(yè)化走向多元化，如"三九"從制藥業(yè)走向多元化，方正從排版系統(tǒng)專業(yè)化走向多元化;也有從多元化走回專業(yè)化，如萬(wàn)科從多元化歸溯于房地產(chǎn)業(yè)，諾基亞從多元化歸溯于電信業(yè)等。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)專業(yè)化還是多元化，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中首要考慮的戰(zhàn)略問(wèn)題。但企業(yè)在作出專業(yè)化還是多元化的戰(zhàn)略選擇之前首先要回答企業(yè)為什么要專業(yè)化、為什么要多元化的戰(zhàn)略依據(jù)問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō)專業(yè)化的根本目的在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、規(guī)模效益;多元化的根本動(dòng)因在于尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)總體規(guī)模。

行業(yè)整合后如何實(shí)施有效的管理

整合的目的在于提高資源綜合利用效率。如何將兩個(gè)或多個(gè)具有不同文化、不同技術(shù)基礎(chǔ)、不同組織架構(gòu)和管理體制的企業(yè)，按照共同的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)一致行事，是行業(yè)整合成功與否的關(guān)鍵。

在整合戰(zhàn)略中，文化整合占據(jù)最核心的地位。Coopers & Lybrand(1992)，研究了100家購(gòu)并失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是失敗的主要原因。

在我國(guó)，學(xué)者張永建(1999)分析了海爾等公司的購(gòu)并案例，指出文化整合在企業(yè)資產(chǎn)重組中占據(jù)十分重要的位置。海爾集團(tuán)兼并的重要法寶就是注重海爾文化模式，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，救活虧損企業(yè)。原青島紅星電器廠在被兼并前資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，海爾兼并青島紅星電器廠后，首先派去的不是技術(shù)、財(cái)務(wù)人員而是海爾企業(yè)文化中心的人員。他們將海爾集團(tuán)的一整套企業(yè)文化輸入到被兼并的企業(yè)中去，由于文化理念和文化模式的改組，原紅星電器廠發(fā)生了顯著的變化，創(chuàng)造了世人矚目的海爾激活“休克魚(yú)”奇跡。

其次，人力資源也是實(shí)現(xiàn)整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。彼得·德魯克在購(gòu)并成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是購(gòu)并成功與否的關(guān)鍵因素。90年代以來(lái)，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和公司規(guī)模的壯大，技術(shù)人員、管理人員在公司中的地位越來(lái)越重要，眾多公司為了挽留優(yōu)秀人才，紛紛提出了誘人的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。但是，在公司被購(gòu)并之后，若上述計(jì)劃發(fā)生不利變化，就極易造成人才流失。在我國(guó)，由于被購(gòu)并的企業(yè)多半是國(guó)有企業(yè)，如何通過(guò)人員整合實(shí)現(xiàn)購(gòu)并后公司的增值，則是實(shí)現(xiàn)整合戰(zhàn)略需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。

另外，在每一次的整合活動(dòng)中，公司規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)施整合戰(zhàn)略具有巨大的影響。由于規(guī)模不同而造成的管理風(fēng)格的巨大差異，將會(huì)對(duì)兩者之間的購(gòu)并活動(dòng)產(chǎn)生顯著的影響。從組織結(jié)構(gòu)而言，以國(guó)外三大石油公司為例，Royal Dutch Shell公司屬于中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，Conoco公司屬于矩陣組織結(jié)構(gòu)，而B(niǎo)P公司屬于網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)。如果在這些公司之間發(fā)生購(gòu)并行為，必將造成組織結(jié)構(gòu)之間的沖突和震蕩。

[典型問(wèn)題一]：并購(gòu)本身就是個(gè)錯(cuò)誤

從經(jīng)濟(jì)意義上來(lái)看，進(jìn)行行業(yè)橫向整合的目的是通過(guò)行業(yè)集中度的提升(換言之是形成一定程度上的相對(duì)壟斷)來(lái)加速對(duì)行業(yè)中不具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的淘汰，減小供求的相對(duì)失衡，并借此來(lái)提升行業(yè)的整體盈利能力。

縱然整個(gè)行業(yè)已進(jìn)入整合期，企業(yè)也具有并購(gòu)的外部動(dòng)力，但并不是所有處在這種狀況下的企業(yè)都適合進(jìn)行并購(gòu)的。

對(duì)企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行并購(gòu)可以從可實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)和并購(gòu)后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)維度進(jìn)行分析。最為理想的區(qū)域是第二象限，即合并的雙方既存在明顯的協(xié)同效應(yīng)，又可以顯著提高相對(duì)于行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。而在其它的區(qū)域里，都不具備進(jìn)行整合的條件。因?yàn)槿绻荒墚a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，整合就不可能產(chǎn)生 “1+1>2”的企業(yè)價(jià)值提升，而假如合并后的企業(yè)不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論協(xié)同效應(yīng)多么顯著，都不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，終究還是會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

以中國(guó)的啤酒行業(yè)為例，在1998年，中國(guó)市場(chǎng)中有800多個(gè)品牌，前十名的品牌所占的市場(chǎng)份額僅有21%。到去年，前十位企業(yè)的啤酒產(chǎn)銷量占市場(chǎng)總額為43%。在此期間，中國(guó)啤酒行業(yè)的盈利能力盡管與其它市場(chǎng)集中度更高的行業(yè)相比依然較低，但總體的盈利能力正日漸提高(見(jiàn)圖二)。中國(guó)的行業(yè)專家預(yù)測(cè)，到2010年，中國(guó)前十大啤酒企業(yè)的市場(chǎng)份額將達(dá)到70%。

回顧中國(guó)啤酒行業(yè)的整合進(jìn)程，在過(guò)去的5年中，青島啤酒、燕京啤酒以及香港華潤(rùn)和SAB組成的聯(lián)合投資體是推動(dòng)行業(yè)整合的主導(dǎo)力量。盡管像青島啤酒在行業(yè)整合之路上，特別是企業(yè)間的整合上還有很長(zhǎng)的路要走，但從企業(yè)追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)的觀念變化，從青島啤酒的凈資產(chǎn)收益率從2001年的3.5%提高到2004年的7.8%的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，啤酒行業(yè)通過(guò)行業(yè)領(lǐng)先者推動(dòng)的行業(yè)整合應(yīng)該說(shuō)是成功的。

但中國(guó)以往其它行業(yè)的整合案例中，不乏不遵循行業(yè)整合規(guī)律的例子，其中政府“拉郎配”就是頗具有代表性的做法。

河北省的政府部門在時(shí)隔7年之后，又在試圖推動(dòng)華北制藥集團(tuán)和石家莊制藥集團(tuán)這對(duì)同城制藥巨頭合并。自1997年開(kāi)始，河北省政府就一直在致力于將這兩大制藥巨頭合二為一，但屢次無(wú)功而返。按照政府部門的設(shè)想，當(dāng)?shù)貛准覍?shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)共同存在，又有同品種的競(jìng)爭(zhēng)，如青霉素這一項(xiàng)，華藥集團(tuán)和石藥集團(tuán)合起來(lái)的產(chǎn)量大概占中國(guó)的60%，占世界的三分之一強(qiáng)；維生素C兩家合起來(lái)占世界的25%，占中國(guó)的50%；兩家生產(chǎn)的頭孢菌素占世界的50%。似乎合并后將更具規(guī)模，但問(wèn)題是華藥和石藥之間，可以實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)到底有多大？

企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要反映在收入和成本兩個(gè)方面，要想實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃，對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行量化估計(jì)以及對(duì)合并后兩家企業(yè)可以形成的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)將是十分重要的。更具體地說(shuō)：協(xié)同效應(yīng)到底值多少人民幣，合并是否能兩家企業(yè)解決利潤(rùn)持續(xù)下滑的問(wèn)題。

[典型問(wèn)題二]：缺乏明確的整合戰(zhàn)略及整合能力

企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)是不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生的，這就要求合并后的企業(yè)具有實(shí)施和管理整合的能力。羅蘭·貝格公司的研究分析表明：在合并后，沒(méi)用充分利用協(xié)同效應(yīng)、或開(kāi)發(fā)得太慢，主要是由以下的原因造成的：

• 收縮引起的損失被低估了，甚至沒(méi)有被計(jì)入?yún)f(xié)同效應(yīng)的計(jì)算
• 沒(méi)有優(yōu)先采取實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)所需要的行動(dòng)。許多公司都回避了一些措施，這些措施是必要的但是不太受歡迎(比如人事調(diào)動(dòng)、權(quán)利的集中)
• 計(jì)劃協(xié)同效應(yīng)時(shí)忽略了正在進(jìn)行的最優(yōu)化項(xiàng)目，或者重復(fù)計(jì)算了已經(jīng)被計(jì)算的效應(yīng)
• 組織并沒(méi)有充分支持必要的變革(其中在中國(guó)最突出的問(wèn)題是來(lái)自組織內(nèi)部的既得利益者的阻力)，高層領(lǐng)導(dǎo)和員工在實(shí)施過(guò)程中并不是很投入
• 由于合并組織混亂、缺乏協(xié)調(diào)，事關(guān)重大的實(shí)施進(jìn)度沒(méi)有被實(shí)現(xiàn)
• 在合并過(guò)程中，內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)和解決問(wèn)題的能力不足以處理各種問(wèn)題，開(kāi)始行動(dòng)的過(guò)程中耗費(fèi)了太多的時(shí)間

2002年10月中國(guó)民航完成了有史以來(lái)最大的行業(yè)整合：將民航總局直屬的7家航空公司整合為分別以北京國(guó)航、上海東航和廣州南航為核心的三大航空集團(tuán)。中國(guó)政府期望建立較為理性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、減少惡性競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大航空公司的規(guī)模、提高中國(guó)航空公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從“航空大國(guó)”向“航空強(qiáng)國(guó)”邁進(jìn)。

新成立的三家航空集團(tuán)公司隨即開(kāi)始了內(nèi)部整合。這三家公司通過(guò)先“合”后“剝”的方式實(shí)現(xiàn)四個(gè)分離，即主體業(yè)務(wù)與輔助業(yè)務(wù)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與不良資產(chǎn)、亟需人員與富余人員、企業(yè)職能與社會(huì)功能分離。中國(guó)的三大航空公司均期望建立以北京、上海和廣州為中樞的航線網(wǎng)絡(luò)，這種航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)類型的航空公司成功的關(guān)鍵是精細(xì)的航線網(wǎng)絡(luò)管理、強(qiáng)大的銷售能力和適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)規(guī)模，成功建設(shè)中樞輻射航線網(wǎng)的最重要的前提是總部需要對(duì)關(guān)鍵資源的絕對(duì)控制和統(tǒng)一調(diào)配，主要資源包括航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、航班的編排、飛機(jī)的調(diào)度、機(jī)組的排班、運(yùn)營(yíng)控制、機(jī)務(wù)維修等，同時(shí)在市場(chǎng)營(yíng)銷上需要有完全和垂直化的管理。

但三大航空公司在主業(yè)的整合過(guò)程中，由于各個(gè)航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略的明確程度、管理層的決心、對(duì)航空公司管理模式認(rèn)識(shí)等等方面的不同，三年之后的2005年主業(yè)的整合進(jìn)程和最后體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)效益大大不同。

國(guó)內(nèi)的一家航空公司為了實(shí)現(xiàn)合并后的協(xié)同效應(yīng)，在內(nèi)部管理模式上，決定采用集中管理、統(tǒng)一調(diào)配關(guān)鍵資源的運(yùn)營(yíng)模式。在內(nèi)部三個(gè)公司的整合上，管理層意見(jiàn)統(tǒng)一：進(jìn)行完全垂直化的整合，逐步將分公司轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)基地，在內(nèi)部整合速度上，實(shí)行快速垂直化整合，以時(shí)間換取空間，以空間換取利潤(rùn)。公司的主要領(lǐng)導(dǎo)在整合問(wèn)題上面非常堅(jiān)決, 并親自領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)整合過(guò)程，成立負(fù)責(zé)整合的中層實(shí)施團(tuán)隊(duì)，整個(gè)整合過(guò)程非常迅速。到2005年，該公司基本完成了內(nèi)部垂直化整合的第一步，也正是由于制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略并堅(jiān)決以及實(shí)行內(nèi)部垂直化的整合，該公司在2005年上半年在油價(jià)大幅增加的不利情況下，仍取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

與之相反，另一家航空公司雖然也制定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，但由于此公司內(nèi)部高層不統(tǒng)一，內(nèi)部子公司的領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈抵制，因此依然采用原有的分散管理模式：采用分田到戶、小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營(yíng)模式。僅在航空公司的飛機(jī)標(biāo)志、航班代號(hào)和人員制服等方面進(jìn)行了統(tǒng)一，但在內(nèi)部的統(tǒng)一管理上沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)上的整合。采用這種管理模式的結(jié)果是各個(gè)分/子公司為完成自己的利潤(rùn)指標(biāo)相互競(jìng)爭(zhēng)，飛機(jī)、航線、機(jī)組、機(jī)務(wù)維修等資源不能相互分享，造成極大的浪費(fèi)，無(wú)法發(fā)揮整體的收益和成本上的協(xié)同效應(yīng)。

[典型問(wèn)題三]：并購(gòu)導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂、陷入流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在通過(guò)并購(gòu)實(shí)施行業(yè)整合的過(guò)程中，需要對(duì)資金鏈問(wèn)題給予高度的重視。并購(gòu)需要企業(yè)動(dòng)用相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金，在目前的金融環(huán)境下，企業(yè)獲得收購(gòu)資金的方式主要是從銀行中短期融資，缺乏足購(gòu)的長(zhǎng)期資金來(lái)源。如果企業(yè)缺乏有效現(xiàn)金流的管理，無(wú)法通過(guò)釋放運(yùn)營(yíng)中所占用資金的話，就只有通過(guò)將銀行貸款不斷展期來(lái)維持資金平衡。在目前國(guó)家整體銀根趨于緊縮的時(shí)候，銀行對(duì)貸款管理日趨嚴(yán)格，沿用此種方式實(shí)施連續(xù)并購(gòu)就有可能面臨嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。

以醫(yī)藥行業(yè)的東盛集團(tuán)為例，東盛藥業(yè)通過(guò)持續(xù)的并購(gòu)在過(guò)去的幾年中獲得了高速的發(fā)展，但最近傳出了該公司董事長(zhǎng)郭家學(xué)戲劇性地退出已到手的麗珠股權(quán)，打算將爭(zhēng)搶兩年多的麗珠股權(quán)轉(zhuǎn)讓給健康元集團(tuán)。據(jù)悉，這是東盛集團(tuán)在經(jīng)過(guò)激烈爭(zhēng)奪后，首次將到手的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而其背后的原因則是資金短缺，已經(jīng)難以維持企業(yè)正常的運(yùn)作。東盛近兩年來(lái)并購(gòu)行為頻繁，其中在2003年的并購(gòu)尤為密集，在當(dāng)年夏季差不多每月都有一次兼并。在這一系列的并購(gòu)中，東盛集團(tuán)不說(shuō)其他正常支出，僅向外擴(kuò)張收購(gòu)所支付的資金就有近10億元。管理層將并購(gòu)作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略而不是實(shí)現(xiàn)發(fā)展的一種手段，高層管理人員的精力長(zhǎng)時(shí)期受并購(gòu)的牽制，沒(méi)有太多的時(shí)間致力于并購(gòu)后的整合工作，更缺乏對(duì)現(xiàn)金流的整體管控。東盛一方面花費(fèi)了大量資金進(jìn)行收購(gòu)；另一方面缺乏整合的集團(tuán)內(nèi)部無(wú)法達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，甚至造成效率的降低，甚至損失。為此，東盛的資金鏈?zhǔn)艿搅藰O大的挑戰(zhàn)，只能通過(guò)股權(quán)質(zhì)押或股份轉(zhuǎn)讓來(lái)暫時(shí)解燃眉之急。如果股權(quán)的質(zhì)壓還不能滿足還貸的壓力，企業(yè)就只有依靠擠占企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金來(lái)解決，甚至是拖欠員工的工資或供應(yīng)商的貨款，在企業(yè)內(nèi)部引起更大的振蕩，導(dǎo)致人心不穩(wěn)?？讫埡透窳挚茽柕臐∫舱怯纱嗽斐傻?。