“華潤”蘊(yùn)含“中華大地，雨露滋潤”之意。

華潤的歷史最早可以追溯到1938年“聯(lián)和行”在香港成立，1948年“聯(lián)和行”更名為“華潤公司”。1983年，改組為華潤（集團(tuán)）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道26號(hào)華潤大廈。

今天，華潤集團(tuán)已發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實(shí)力的多元化控股企業(yè)之一，總資產(chǎn)達(dá)1,700億港元，營業(yè)額達(dá)940億港元。華潤集團(tuán)從事的行業(yè)都與大眾生 活息息相關(guān)，主營業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域。

在未來，華潤集團(tuán)將繼續(xù)以香港為基地，積極發(fā)展在中國內(nèi)地的各項(xiàng)主營行業(yè)，爭(zhēng)取建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。借助主營行業(yè)的成功，帶動(dòng)華潤集團(tuán)整體協(xié)同發(fā)展，為企業(yè)營造更大的發(fā)展空間。

華潤的定位

華潤是與大眾生活息息相關(guān)的多元化企業(yè)。

華潤標(biāo)志的含義

華潤標(biāo)志的設(shè)計(jì)意念源自盛唐書法宗師顏真卿所寫的“華”字。

顏體素以自然雄健、氣勢(shì)磅礡而著稱，書法風(fēng)格十分切合華潤的企業(yè)形象。

顏真卿的“華”字中間是由四個(gè)“人”字組成，由此啟發(fā)而創(chuàng)作的華潤標(biāo)志，表明華潤與悠久燦爛的中國文化一脈相承。

華潤標(biāo)志中的琥珀黃色正方形象征大地；四個(gè)抽象化了的“人”字分別代表華潤“一切以人為本、人口驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)、尊重人文精神、改善人們生活”的經(jīng)營理念；四個(gè) “人”字又像一組向上的箭頭，寓示著華潤的事業(yè)蒸蒸日上；白色的“人”字從琥珀黃的底色中鮮亮地跳出來，代表華潤人勇于面對(duì)挑戰(zhàn)，積極創(chuàng)新思維。

全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。正如著名管理學(xué)家-戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

我國長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計(jì)劃可謂由來已久，但這種計(jì)劃不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。

一、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。

從總體上來說，企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。而預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃。

管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為；通過實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比來評(píng)價(jià)經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動(dòng)并協(xié)調(diào)好計(jì)劃程序。

正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來說，其編制和使用比實(shí)際結(jié)果更受到重視?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實(shí)行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進(jìn)，并將其作為一項(xiàng)管理工程進(jìn)行系統(tǒng)化實(shí)施。在這方面，華潤公司進(jìn)行了一些有益的探索，并在實(shí)踐中收到了較好的效果。

華潤公司是隸屬于國務(wù)院的一家有50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總公司控股的華潤(集團(tuán))有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長(zhǎng)期在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場(chǎng)的約束，預(yù)算責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)，因而較早地實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即6S管理體系。

二、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案——6S管理體系

6S管理體系是華潤公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、利潤中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。

6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的 6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的又不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問題。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

三、6S管理體系的基本思路

(一)利潤中心編碼體系。

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級(jí)利潤中心)，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級(jí)利潤中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

(二)利潤中心管理報(bào)告體系。

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。

(三)利潤中心預(yù)算體系。

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。

(四)利潤中心評(píng)價(jià)體系。

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理。而對(duì)利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。

(五)利潤中心審計(jì)體系。

管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系。

預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。

圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團(tuán)還做了一些完善和配套工作：

1.建立服務(wù)中必考核體系。將集團(tuán)職能部室設(shè)定為服務(wù)中心，并對(duì)這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進(jìn)行考核及以民主形式進(jìn)行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對(duì)各服務(wù)中心進(jìn)行定位，明確其主要職能；提出評(píng)價(jià)及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定獎(jiǎng)懲辦法。

2.改革用人制度。一級(jí)利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。公開報(bào)名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評(píng)議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會(huì)面試后聘任。這一做法已在多家單位實(shí)行。另外，根據(jù)對(duì)一級(jí)利潤中心、服務(wù)中心的考評(píng)結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者由集團(tuán)總經(jīng)理向常務(wù)董事會(huì)建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提拔使用進(jìn)一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實(shí)處。

四、6S管理體系的實(shí)施效果

6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案，它對(duì)公司管理的變革性推動(dòng)作用從多個(gè)角度得到了反映。

1.基礎(chǔ)作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級(jí)利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、 23個(gè)一級(jí)利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

2.指導(dǎo)作用：促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實(shí)施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實(shí)力和市場(chǎng)判斷實(shí)實(shí)在在地測(cè)算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個(gè)測(cè)算過程，促進(jìn)了利潤中心對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。

3.滲透作用：企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實(shí)施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個(gè)利潤點(diǎn)的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個(gè)利潤中心的經(jīng)營狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個(gè)有效的監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。

4.互動(dòng)作用：推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團(tuán)審計(jì)部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級(jí)利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實(shí)施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動(dòng)意識(shí)。

5.規(guī)范作用：考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開公平。利潤中心評(píng)價(jià)體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點(diǎn)和激勵(lì)機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。

6S管理體系在華潤運(yùn)行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補(bǔ)充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運(yùn)用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤管理強(qiáng)勢(shì)的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。

華潤在做大超市業(yè)務(wù)的同時(shí)，物流業(yè)務(wù)也在求變，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。

華潤物流行一種“1+3”的物流模式。

圍棋講求“取勢(shì)”，“華潤集團(tuán)”收購萬佳百貨的戰(zhàn)略就是“取勢(shì)”，“華潤物流”當(dāng)前開展為集團(tuán)內(nèi)中提供物流服務(wù)（第一方物流）的思路也是 “取勢(shì)”，畢竟“先入漢中者為王”。圍棋還講求“協(xié)同性”，單單一個(gè)棋子往往效力有限，但幾個(gè)棋子經(jīng)高手排布后，協(xié)同性便發(fā)揮得淋漓盡致，“遠(yuǎn)交近攻”、 “圍魏救趙”等各種手段也呼之欲出。物流是一個(gè)需要整體協(xié)同作戰(zhàn)的行業(yè)，而對(duì)于“華潤物流”來講，協(xié)同性就是指與集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間市場(chǎng)業(yè)務(wù)方面的協(xié)同、也包括“華潤物流”全國范圍內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)之間的協(xié)同。

“華潤物流”不僅僅是一個(gè)提供第三方物流服務(wù)的物流公司，同時(shí)還是一個(gè)提供“第一方”物流服務(wù)的物流公司。它是“華潤集團(tuán)”整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一部分，是與集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展，共同推進(jìn)，協(xié)同作戰(zhàn)的一個(gè)公司。

零售業(yè)是“華潤集團(tuán)”的主業(yè)，而零售業(yè)又是一個(gè)對(duì)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送等物流服務(wù)需求量很大的行業(yè)。華潤超級(jí)市場(chǎng)在香港和內(nèi)地共經(jīng)營333家超級(jí)市場(chǎng)，是香港和內(nèi)地最在超級(jí)市場(chǎng)連鎖店經(jīng)營商之一。華潤創(chuàng)業(yè)近年在中國與世界著名品牌經(jīng)銷商積極合作開拓中國內(nèi)地市場(chǎng)，本集團(tuán)亦迅速成為主要的品牌時(shí)裝經(jīng)銷商之一，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全中國，現(xiàn)已發(fā)展成為一個(gè)擁有超過520間的連銷專賣店網(wǎng)絡(luò)。2003年9月“華潤”正式入主萬佳百貨，與此同時(shí)，萬佳珠海拱北店、中山石岐店相繼開業(yè)，萬佳百貨高速規(guī)?；瘮U(kuò)張正式啟動(dòng)，2004年，萬佳百貨在廣東省的分店總數(shù)超過34家，年?duì)I業(yè)額突破110億。

如此大的規(guī)模，需要一個(gè)大的物流體系來支撐，“華潤物流”則幫助集團(tuán)解決這方面的問題。解決了集團(tuán)“第一方物流”問題，“華潤物流”在“第三方物流”市場(chǎng)上并沒有停下腳步。

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