Nanus（1992）在其“愿景領(lǐng)導(dǎo)”（Visionary Leadership）一書中正式提出“愿景領(lǐng)導(dǎo)”一詞并強(qiáng)調(diào)在所有領(lǐng)導(dǎo)功能中，領(lǐng)導(dǎo)者對愿景的影響最深遠(yuǎn)，同時(shí)許多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究的亦發(fā)現(xiàn)有效能的領(lǐng)導(dǎo)者往往是具有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。 Nanus（1992）認(rèn)為所謂的愿景領(lǐng)導(dǎo)是指組織可靠的、真實(shí)的、具吸引力的未來，它代表所有目標(biāo)努力的方向，能使組織更成功、更美好。遠(yuǎn)景包括組織長期的計(jì)畫與未來發(fā)展的景象，是遠(yuǎn)景包括組織長期的計(jì)畫與未來發(fā)展的景象，是組織現(xiàn)況與未來景象間的橋梁，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，它提供行動(dòng)的目標(biāo)，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者，超越目前的情境，達(dá)到到組織的改進(jìn)與成長。在組織發(fā)展的過程中，遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)在組織發(fā)展的過程中，遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)提出真知灼見，并驅(qū)使成員采用新的行動(dòng)，去完成新的目標(biāo)，因此也常被視為革新者或理想的楷模。

Hoyle（1995）提出達(dá)成愿景的三個(gè)基本元素：遠(yuǎn)景陳述、任務(wù)陳述、目的的陳述。

遠(yuǎn)景陳述是指具激勵(lì)性質(zhì)的理想陳述，它通常是由組織成員共同創(chuàng)造，目的在激勵(lì)成員不斷努力。任務(wù)陳述是指組織對外的工作陳述，目的是要告訴外界組織的工作目標(biāo)和過程。因此，任務(wù)陳述往往比遠(yuǎn)景陳述更詳細(xì)、明確。目的陳述是指組織任務(wù)的具體陳述，目的在引導(dǎo)組織成員完成組織目標(biāo)。

曾榮祥（2000）歸納相關(guān)文獻(xiàn)后提出愿景領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：①遠(yuǎn)景本身必須是清晰、可信的。 ②遠(yuǎn)景必須隨環(huán)境改變而加以評估。 ③就組織未來發(fā)展而言，遠(yuǎn)景提供了一個(gè)長期發(fā)展的計(jì)畫與景象。 ④就現(xiàn)況而言，遠(yuǎn)景凝聚了成員的理想，以作為共同努力的方向。 ⑤學(xué)校共同遠(yuǎn)景必須基于教育愛，并強(qiáng)調(diào)追求卓越表現(xiàn)，同時(shí)可以透過儀式、故事與實(shí)質(zhì)象征來傳達(dá)，并以口號為號召。

愿景領(lǐng)導(dǎo)的基本原理是通過高遠(yuǎn)的抱負(fù)目標(biāo)來極大地激勵(lì)企業(yè)的強(qiáng)大的追求拉動(dòng)力，使各級管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進(jìn)。它是基于這樣的一種哲學(xué)的基本假設(shè)：既人的生命是短暫而有限的，職業(yè)者應(yīng)將其個(gè)人發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展之中以共同實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值，因此，人的潛能是無限的并且應(yīng)該以高不可攀的目標(biāo)來激發(fā)這樣的潛能。

愿景領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是一種哲學(xué)思辨模式，是一個(gè)思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應(yīng)該從2萬米的高度，而不是下一個(gè)季度銷售收入預(yù)測(即從100米的高度)，來關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫于生硬照搬戰(zhàn)略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業(yè)管理人員目前仍停留在愿景、哲學(xué)、文化是虛無飄渺的，只相信戰(zhàn)略規(guī)劃本身才是成功的關(guān)鍵，同時(shí)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持使用戰(zhàn)略規(guī)劃的套路，在月度、季度和年度進(jìn)行戰(zhàn)略評估與調(diào)整，以便對戰(zhàn)略方向有足夠的把握。我們認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃并非不重要，但僅僅停留在對于戰(zhàn)略規(guī)劃的依賴，只能使高層管理人員的思維束縛于現(xiàn)有問題的解決上，而難以放遠(yuǎn)眼光掌控全局展望未來。得到普遍認(rèn)可的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略決策的主要辦法，大家以為一個(gè)正式的嚴(yán)密的程序就能夠創(chuàng)造戰(zhàn)略，但這并非解決問題的最終途徑。在研究者調(diào)查過的企業(yè)中，企業(yè)高層帶來的戰(zhàn)略愿景對每一個(gè)企業(yè)規(guī)劃過程至關(guān)重要。戰(zhàn)略規(guī)劃并不能獨(dú)自產(chǎn)生戰(zhàn)略愿景，而且，戰(zhàn)略規(guī)劃離開了愿景就毫無價(jià)值。這就象我們可以學(xué)習(xí)推廣摩托羅拉中國公司的系統(tǒng)而詳盡的年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強(qiáng)大文化的目標(biāo)支持，這一點(diǎn)是往往為正熱衷于戰(zhàn)略管理、

1、構(gòu)造共同體。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模會(huì)越來越大，企業(yè)員工的組成也就越來越復(fù)雜，不同的年齡、不同的工作經(jīng)驗(yàn)與能力、不同思維方式、不同的需求、不同的崗位與職位等等，如何將這些不同的員工凝聚在一起，單單依靠企業(yè)的制度是不夠的，單單依靠各層管理者的自身得領(lǐng)導(dǎo)能力也是不夠的，而企業(yè)愿景能夠?yàn)樗袉T工提供一個(gè)共同的目標(biāo)，在這個(gè)共同目標(biāo)的指引下，具有種種不同的員工才能成為一個(gè)“共同”體。另外，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的組織模式是以職能為基礎(chǔ)的，企業(yè)的規(guī)模越大，職位的劃分就越來越細(xì)，工作目標(biāo)也越來越具體，到最后，每個(gè)崗位上的員工都不知道自己所做的與總體目標(biāo)有什么關(guān)系，員工已不知道是在做什么了，只有實(shí)施愿景領(lǐng)導(dǎo)才能將打破職能所造成的差異，將員工整合在企業(yè)共同的目標(biāo)之上。

2、深層次激勵(lì)員工。

薪酬本質(zhì)上不是一種真正意義上的激勵(lì)措施，而只是一種保健因素，非物質(zhì)的激勵(lì)才更持久、更根本，愿景領(lǐng)導(dǎo)就是一項(xiàng)非常有效的激勵(lì)非物質(zhì)，沒有什么能夠比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特別是核心人才。簡單地說，如果企業(yè)正在實(shí)踐其愿景，如果員工相信自己能夠伴隨著企業(yè)一同成長，如果員工相信自己所做的是有意義的，那么員工就會(huì)更加積極和主動(dòng)。

共同愿景是個(gè)探索的過程，不能期望一蹴而就，必須根據(jù)公司的實(shí)際情況逐步探索建立共同愿景，兩個(gè)相關(guān)的因素是員工的參與程度和學(xué)習(xí)能力。在條件不成熟的時(shí)候，員工參與目標(biāo)的設(shè)定，會(huì)帶來不好的效果。有的公司一開始就推行共同愿景，而且讓員工參與組織目標(biāo)的設(shè)定，經(jīng)常帶來很不好的效果。共同愿景的建設(shè)分為告知、推銷、測試、咨詢、共同創(chuàng)造五個(gè)階段。

愿景推行的第一個(gè)階段是告知階段：

組織剛開始還不成熟的時(shí)候，只能屬于告知階段。在這個(gè)階段，就是由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂一個(gè)既定的目標(biāo)，包括愿景以及從愿景延伸出來的戰(zhàn)略、宗旨、價(jià)值觀、信條等，告知自己的員工，要求員工必須無條件執(zhí)行。如果首先不給大家指定一個(gè)目標(biāo)，大家的力量無法集合在一起。在告知階段必須注意如下問題：1、傳達(dá)給員工的信息必須直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的話。2、對公司現(xiàn)況要說實(shí)話；說實(shí)話可能引發(fā)危機(jī)，但人們經(jīng)常說實(shí)話和聽實(shí)話，大家就會(huì)鍛煉出適應(yīng)力。只有說真心話，只有建立了信任，才能使愿景不斷清晰。3、信息傳達(dá)要注意適當(dāng)?shù)丶?xì)節(jié)，但也不能太細(xì)。如果員工不了解一些架構(gòu)性的信息，將無從下手，但公司所做太細(xì)節(jié)化，則員工沒有發(fā)揮的余地。

愿景推行的第二個(gè)階段是推銷階段：

就是用站在員工的立場來推銷企業(yè)的目標(biāo)。首先是要改善勞資關(guān)系，員工的生產(chǎn)生活條件需要改善。先把這些成本比較低，代價(jià)小的工作做了以后，員工對公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企業(yè)家在推銷公司的愿景的時(shí)候，要著重愿景的好處，同時(shí)注意以個(gè)人的意見發(fā)表，而不是公司的意見。同時(shí)要以多渠道，多形式開發(fā)回應(yīng)渠道，以協(xié)助員工的自我開發(fā)。

推行愿景的第三個(gè)階段是測試階段：

公司拋一些信息，測測風(fēng)向。這個(gè)階段有如下特點(diǎn)：

1．提供高質(zhì)量的信息，給所有的公司經(jīng)理和員工。

2．真誠的詢問。

3．保護(hù)隱私：對事不對人，在愿景探詢階段所探知的員工的信息要保密。

4．結(jié)合問卷與訪談。

5．測試效益、動(dòng)機(jī)和能力。測試階段只是部分了解員工的信息，決策和愿景都是部分的，片斷的，公司不能期望把愿景的全部由測試來解決。

推行愿景的第四個(gè)階段是咨詢階段：

這就要開始一定的雙向溝通。在咨詢階段就是要用串連法把部分的片斷的信息組合起來，把各個(gè)部門搜集的信息和意見一步步匯總。如果領(lǐng)導(dǎo)者不是真心想接受員工的建議，而扭曲信息，那么最終會(huì)失去員工的信任。在咨詢階段一定不要同時(shí)告知及咨詢，咨詢是在作溝通，如果此時(shí)又作告知，則會(huì)引起員工的強(qiáng)烈反感，員工會(huì)認(rèn)為公司只是想引誘他的想法。

建設(shè)共同愿景的最后階段是共同創(chuàng)造階段：

經(jīng)過前面的幾個(gè)階段，每個(gè)員工都被激活了，迸發(fā)出很多智慧，公司則可采用歸納法，把大家的意見放到一個(gè)漏斗里，整合大家的思路，從而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企業(yè)家的原始個(gè)人愿景，又整合了各層級員工的對公司的期望，這時(shí)愿景領(lǐng)導(dǎo)才成為可能。

不難看出，愿景領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)現(xiàn)是需要一個(gè)過程的，也是有條件的，并非一蹴而就，也不是拿來就能使的一個(gè)簡單的工具和方法。但是，共同愿景一旦構(gòu)建完成，其體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力的威力和持久力也是其他工具/方法無法比擬的?，F(xiàn)在大家都認(rèn)識到：有效的管理是簡單的管理，簡單體現(xiàn)在直透事務(wù)的本質(zhì)；有效的領(lǐng)導(dǎo)是簡單的領(lǐng)導(dǎo)，簡單體現(xiàn)在激發(fā)員工的工作動(dòng)力，愿景領(lǐng)導(dǎo)就是一種簡單的領(lǐng)導(dǎo)，但其實(shí)現(xiàn)的過程并不簡單。最后需要指出的是，愿景領(lǐng)導(dǎo)如果與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，其威力將倍增，也可以將員工職業(yè)生涯規(guī)劃作為愿景建設(shè)的第六個(gè)階段。

在戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究中，英國學(xué)者L湯普森在其所著的《愿景領(lǐng)導(dǎo)——戰(zhàn)略規(guī)劃之新路思考》一書中，給出了一個(gè)將市場和企業(yè)愿景與五個(gè)要素——戰(zhàn)略和目標(biāo)、過程和制度、資源、關(guān)系和結(jié)構(gòu)、文化和價(jià)值觀聯(lián)系起來的球狀模型，我們可以稱為愿景領(lǐng)導(dǎo)模型，如下圖所示。

根據(jù)上述模型，需要考慮在各組成部分之間系統(tǒng)的相互作用。在很大程度上，文化和價(jià)值觀由戰(zhàn)略、目標(biāo)、關(guān)系、結(jié)構(gòu)、資源、過程和系統(tǒng)等決定。

一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、資源配置方式以及處理事情的過程和制度對其文化和價(jià)值觀有著重要影響。這些要素反過來束縛組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織愿景。在一個(gè)給定的組織環(huán)境中，愿景的建立是一個(gè)過程，通過這個(gè)過程，領(lǐng)導(dǎo)者能夠清楚地描述他們希望組織將來的發(fā)展方向。實(shí)踐企業(yè)愿景一般有以下階段：

(1)確定經(jīng)營意志。制定企業(yè)愿景，首先要分析和協(xié)調(diào)企業(yè)意志。制定愿景的方式有兩種：一種是傳統(tǒng)方式，即從企業(yè)能力、資源及環(huán)境分析出發(fā)，依據(jù)現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境來劃定生存空間，在企業(yè)能力范圍內(nèi)建立企業(yè)愿景。另一種是面向未來，根據(jù)企業(yè)追求的核心理念，先制定戰(zhàn)略抱負(fù)，在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖之后，加之對其他各種條件進(jìn)行分析后制定企業(yè)愿景。這兩種方式中，后一種相對為好，因?yàn)檫@里包含著企業(yè)全體成員的熱切期望。今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境要求企業(yè)愿景能激發(fā)全體員工不斷的努力和創(chuàng)造性，好的愿景制定方式應(yīng)該是從企業(yè)意志出發(fā)，設(shè)定超出有把握范圍的目標(biāo)的方式。

(2)在企業(yè)全體人員中形成共識。在IBM、SONY等超一流企業(yè)中，愿景得到徹底實(shí)現(xiàn)，但其他許多企業(yè)卻只把愿景看做是愿景，即給愿景賦予了無法實(shí)現(xiàn)的屬性。為什么在實(shí)現(xiàn)性上有這樣的差別呢?是因?yàn)閷υ妇暗墓蚕沓潭壬系牟町悺Ｒ乖妇白呦颥F(xiàn)實(shí)而不是止于口號，就要在制定愿景的階段在員工中形成廣泛的共享。在制定愿景的過程中，要通過意見調(diào)查或公司內(nèi)部征文等形式，在全體員工中取得廣泛支持，尤其要讓中層管理人員和年輕員工參與。

(3)階段性地逼近。組織成員不能僅憑10年后的目標(biāo)去做今天的事情。以佳能公司為例，當(dāng)年要向復(fù)印機(jī)市場的領(lǐng)頭羊xerox挑戰(zhàn)時(shí)，其愿景定作“戰(zhàn)勝xerox”。他們首先掌握了Xnox的專利，然后引進(jìn)了必要的技術(shù)為初期市場的進(jìn)入做準(zhǔn)備。積累了初期市場經(jīng)驗(yàn)的佳能公司為了在下一個(gè)階段投入更多的費(fèi)用，他們把積累的技術(shù)使用權(quán)提供給其他公司。最終，以積蓄的技術(shù)力為基礎(chǔ)，佳能公司開始向xerox實(shí)力較弱的歐洲發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻。從佳能的案例中可以看出實(shí)行企業(yè)愿景應(yīng)該分階段進(jìn)行。