管理的目的就是要做好工作，這也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。被管理者在什么情況下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好，這就是管理學第三定理——管理成事定理必須解答的問題。

　　要通過他人做好工作，不為他全面創(chuàng)造出能力素質(zhì)、意志意愿、熱情耐心、資源支持、評價標準、程序方法六個條件，是難以達成目的的。

　　管理成事定理又可稱之為執(zhí)行力定理。一個組織，為什么沒有執(zhí)行力？就是因為應(yīng)該由組織成員做到位、做好的工作，沒有做到位、做好。一個組織執(zhí)行力的高低，是直接與這個組織的成員把工作做到位、做好的普遍程度正相關(guān)，與沒有做到位、做好的工作的關(guān)鍵性程度負相關(guān)。

　　保證他人把工作做到位、做好的條件，有六個，并且六個是作為一個整體發(fā)生作用的，任何一個條件都只是必要條件，六者作為一個整體，才能構(gòu)成充分條件。為便于理解，在此專門介紹一下這六個條件的內(nèi)涵：

　　1. 能力素質(zhì)是他人做好工作的主體前提。趕鴨子上架是無法把工作做好的。

　　2. 意志意愿是他人做好工作的主觀前提。他人不想做好這工作，這工作再簡單，也難保證他做好，因為他總可找到做不好的理由。

　　3. 熱情耐心是形成他人戰(zhàn)勝艱難險阻決心的動力根據(jù)。沒有這一動力根據(jù)，不免功虧一簣。

　　4. 資源支持是他人做好工作的客觀前提。巧媳婦難為無米之炊嘛。

　　5. 評價標準是他人是否做好工作的評價和控制根據(jù)。不知道什么是好，就不可能有穩(wěn)定的好。有了好的標準，再向它的達成方向不斷努力，這才是做好工作的努力。

　　6. 程序方法是他人做好工作的過程根據(jù)。什么事都有其自身的規(guī)律，找不到這種規(guī)律，不免事與愿違，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。

從管理成事定理中可直接得到兩個具體判斷，即管理成事定理的兩個推理：

1. 管理者的職責，就是為下屬員工創(chuàng)造、提供做好工作的條件。要讓他人做好工作，必須為他人創(chuàng)造出做好工作的條件。

2. 管理者對下屬員工的工作失誤要承擔絕大部分責任。被管理者之所以沒有做好工作，是因為管理者沒有把做好工作的條件全面創(chuàng)造出來。

1.成事定理的第一推論:粗放的管理方式是難以達成管理目的的

粗放的管理方式，也就是對應(yīng)于讓人做好工作的六個方面的條件不具備。即：

1). 管理方式簡單，大事小事，都只是簡單地通過指令來驅(qū)使他人，沒有著力于對他人的意志意愿進行協(xié)調(diào)誘導，把做好工作轉(zhuǎn)變?yōu)楸还芾碚咚鶎で蟮哪康?，使被管理者形成做好工作的意志意愿?

2). 對被管理者的能力素質(zhì)沒有全面的分析把握，對其是否具備做好工作的能力素質(zhì)沒有全面的評估，想當然地隨意進行工作分派。

3). 忽視被管理者的情感和情緒可能產(chǎn)生的作用，不知道通過情感、情緒管理來穩(wěn)定和強化被管理者做好工作的意志意愿，以不斷提升和鼓勵被管理者的信心和熱情。

4). 分派工作只是簡單地界定做什么，沒有對做好工作的具體標準和要求進行界定，或者有一個簡單的要求說明，但沒有把這種標準界定成下屬員工自己也可以對照評價的具體量化標準。

5). 忽略做好工作的外部資源條件的支持，對做好工作所需要的外部資源內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和數(shù)量不加分析，也不對應(yīng)地授予相應(yīng)資源的支配、使用權(quán)力。

6). 在做好工作的方法程序上沒有事先的界定和溝通，也不分析和過問下屬員工是否明白做好工作的具體方法和程序，讓下屬員工自我摸索著去做，耽誤了時間，影響了效率。

根據(jù)管理學第二原理的分析可知，做好工作的六個方面的條件，缺少任何一個方面也都不可能把工作做好。所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一個方面的問題存在，也就難以保證通過他人做好工作了，管理的目的也就必然難以達成。

與粗放的管理方式相對應(yīng)的是精細化管理方式，也就是對應(yīng)于做好工作的六個方面的條件，每一個方面都在細致全面地分析基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出來，使任何一項工作都能按照既定的要求做好，全面達成管理的目的。

2.成事定理的第二推論:零碎的管理體系是難以達成管理目的的

零碎的管理體系主要有三個表現(xiàn)：

1). 沒有一套完整的價值觀念體系，以為企業(yè)方方面面的管理工作提供指導思想，各個管理人員，在不同的時間和地點，都可隨意根據(jù)自己所了解和掌握的方法實施管理，沒有統(tǒng)一的指導思想和行為標準。

2). 所運用的管理技術(shù)方法，是從不同的企業(yè) 只零破碎 的抄襲和照搬過來的，或者在不同的單項專題培訓中學來的，沒有系統(tǒng)完整的理論對它們進行整合，不同的技術(shù)、方法之間彼此孤立，不相照應(yīng)。

3). 在一個企業(yè)組織范圍內(nèi)，管理方法、措施沒有統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計，相互之間不協(xié)調(diào)不配套，甚至彼此矛盾沖突。

通過他人做好工作的六個方面的條件，不是孤立的，而是系統(tǒng)地緊密聯(lián)系在一起的一個整體。企業(yè)組織本身也是一個完整的系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部不同的工作之間，也存在著緊密的聯(lián)系和依存關(guān)系。并且下屬員工在思維方式、行事方式上還存在一定的連續(xù)性和慣性。如果管理體系不完整，管理方法和措施沒有一套完整的價值觀念和理論予以整合，方法和方法之間，措施和措施之間，不免相互沖突、相互矛盾。這就必然使被管理者在做工作的過程中不知所從，也無法自主判斷和協(xié)調(diào)自己所做的工作的相互關(guān)系，以及自己的工作與他人的工作的相互關(guān)系。因而也就難以保證下屬員工做好工作，管理的目的也就難以達成。在現(xiàn)實中，很多企業(yè)也都重視管理，并千方百計地學習他人好的管理經(jīng)驗，但總是難以取得預期的效果，其原因就在于這種零碎的不成體系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地為他人提供做好工作的六個方面的條件，并實現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)。

與零碎的管理體系相對應(yīng)的是系統(tǒng)而完整的管理體系，即企業(yè)所選擇運用的管理方法和措施，必須建立在一套完整而系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)上，有一套完整的價值觀念體系給予統(tǒng)帥，在管理的實施過程中，不存在與這種價值觀念體系相違背的管理方法和措施。

3.成事定理的第三推論:單向的管理溝通是難以達成管理目的的

所謂單向的管理溝通，也就是上司主管只用指令和訓話與下屬員工表達自己的意志意愿，不聽也不管下屬員工有何種反饋。其特征有以下五個方面：

1). 無論是要做的工作和做好的標準要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下達，根本不聽取下屬員工的意見。

2). 單憑自己的主觀感覺認定有什么問題時，上司主管也不詢問、不核實，就對下屬員工進行喝斥和責罵。

3). 不與被管理者進行工作過程溝通，也不考慮和了解被管理者在承擔工作過程中有什么困難，而是到了不滿意的結(jié)果發(fā)生后再算總賬。

4). 朝令夕改，給下屬員工下達的工作指令和做出的激勵承諾，隨心所欲地更改調(diào)整，根本不考慮下屬員工的接受程度和意愿。

5). 約束下屬員工的規(guī)章制度，在擬訂形成過程中從不與下屬員工進行溝通，征求下屬員工的意見，強制性地把約束強加于下屬員工。

這種單向的管理溝通，首先就會受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下屬員工沒有形成與其要求相對應(yīng)的意志意愿，這種指令要求對于下屬員工的約束作用，就是很弱的。任何一個人做任何一件事，都會有自己的判斷。他認為不應(yīng)該的事，如果是迫不得已地去做，他總可以找到抵制的辦法和理由。本來完全可以成為被管理者自我約束的要求，并能輕易做好的工作，就往往因為沒有考慮下屬員工的意志意愿，而最終被下屬員工抵制反對，導致無法落實。其次，不溝通也就不可能確切地知曉下屬員工是否具備做好工作的能力、是否明了工作做好的標準要求、是否知道承擔工作的具體方法程序等一系列的問題。再次，不問青紅皂白地對下屬員進行喝斥和責罵，不僅會造成員工工作情緒低落，而且會導致人心渙散，離心離德。如此這樣，怎么可能讓下屬員工做好工作，達成管理的目的！

與單向的管理溝通相對應(yīng)的是，為形成共同的約定而在互動的基礎(chǔ)上，進行充分有效地溝通。也就是說，要被管理者履行的約束，無論其內(nèi)涵是否與被管理者的意志相違背，也都必須與被管理者進行充分的溝通，以獲得被管理者的理解和認同。只有被管理者理解和認同了的約定，才能對被管理者具有充分的約束力。被管理者才會把這種約束當成一種自我約束而嚴格遵守。同時通過互動基礎(chǔ)上的充分有效的溝通，把握讓被管理者做好工作的六個條件的滿足情況，并及時采取措施，把尚未具備的條件創(chuàng)造出來，以保證下屬員工的工作能穩(wěn)打穩(wěn)地做好。

在一個企業(yè)組織中，要保證企業(yè)管理獲得充分好的效率和效益，使企業(yè)的每一個崗位角色都把工作圓滿地做好，也就必須對應(yīng)于每一個員工在圓滿地做好工作的六個方面的條件上付諸努力，并堵住和避免三個推論所分析界定的可能造成的管理漏洞和失誤。這也就是在企業(yè)內(nèi)部全面實施規(guī)范化管理。

1. 對應(yīng)于使被管理者做好工作的三個個人條件——意志動因條件、能力素質(zhì)條件和熱情耐心條件，就是崗位角色管理的規(guī)范化

即通過意志管理使崗位角色形成做好工作的意志意愿，通過能力管理保證每一個崗位角色都具備與其崗位工作職責相適應(yīng)的能力素質(zhì)，通過情感管理和情緒管理，使崗位角色在不斷強化外在激勵的同時，強化內(nèi)在激勵，以不斷提升崗位角色的信心和責任感，形成其做好工作的穩(wěn)定意志意愿和熱情耐心。

2. 對應(yīng)于圓滿地做好工作的標準條件和資源條件，是組織架構(gòu)設(shè)計管理的規(guī)范化

這也就是通過明確地確定每一個崗位角色所要承擔工作的內(nèi)容、質(zhì)量要求，以及所能支配的資源，使之按照既定要求和標準，對所授予獲得支配、使用權(quán)的資源的配置方式進行選擇，行使決策權(quán)力，并承擔相應(yīng)決策的責任。

3. 對應(yīng)于圓滿地做好工作的方法程序條件，是業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化

即至少要通過工作流程管理，事先確定每一個崗位角色所要完成的工作的具體承擔方法和程序，使之只需要考慮如何進一步改進創(chuàng)新，提高效率和效益的問題，不必在方法程序上摸著石頭過河，作不必要的探索。

4. 對應(yīng)于零碎的管理體系，是企業(yè)文化建設(shè)管理的規(guī)范化

即通過自主進行企業(yè)文化模式的選擇和設(shè)計、構(gòu)建，為企業(yè)創(chuàng)造一個強勢企業(yè)文化，以推動和促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

5. 對應(yīng)于單向的管理溝通，是決策制定管理的規(guī)范化

即通過企業(yè)決策制定過程的程序化，保障企業(yè)員工廣泛參與的權(quán)力，以使每一個崗位角色的尊嚴、價值、地位和個性都得到充分的尊重，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)章制度的內(nèi)容都必須在管理者和被管理者廣泛討論達成共識基礎(chǔ)上，以共同約定的形式形成。

6. 對應(yīng)于粗放的管理方式，是企業(yè)整體規(guī)范化管理

即全面導入企業(yè)規(guī)范化管理，對企業(yè)的五個構(gòu)成部分——目標體系、組織架構(gòu)、崗位角色、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化 ——分別全面實施規(guī)范化管理，為企業(yè)組織的每一項工作的高質(zhì)量完成提供保障，構(gòu)建出具有自我免疫、自動修復機能的企業(yè)組織運行機制。