組織剛性是指設(shè)立固定的和正式的組織機(jī)構(gòu)，組織剛性會(huì)對(duì)企業(yè)變革和核心能力的更新產(chǎn)生消極的影響。

1. 組織主導(dǎo)邏輯的路徑依賴性

在企業(yè)的發(fā)展過程中，相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)會(huì)以規(guī)則、程序、方法和組織心智模式等方式儲(chǔ)存在企業(yè)組織的記憶中，并通過系統(tǒng)化的整理和規(guī)范成為組織內(nèi)部處于優(yōu)勢(shì)地位的主導(dǎo)邏輯。主導(dǎo)邏輯一旦形成，企業(yè)的行為就不再是隨機(jī)的，它往往沿著某個(gè)特定的方向行進(jìn)。儲(chǔ)存在組織記憶中的主導(dǎo)邏輯為企業(yè)核心業(yè)務(wù)的開展提供了穩(wěn)定持續(xù)的支撐，并設(shè)定了解決企業(yè)所處核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域一般問題的可行辦法，當(dāng)企業(yè)在以后遇到與此相類似的問題時(shí)，企業(yè)就會(huì)從其記憶之中取回原來的方法與所遇到的問題相匹配加以解決。但是，主導(dǎo)邏輯會(huì)阻礙企業(yè)的創(chuàng)造性思考和對(duì)新知識(shí)信息的吸收，并且通過戰(zhàn)略、價(jià)值系統(tǒng)、權(quán)力分配、組織期望等強(qiáng)化組織成員舊有的認(rèn)知和行為方式，在主導(dǎo)邏輯的限定下，企業(yè)難以識(shí)別和利用潛在的有利機(jī)會(huì)，組織對(duì)不確定性變化的反應(yīng)能力下降。

2.片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)當(dāng)前能力靜態(tài)效率的實(shí)現(xiàn)

為了充分利用已有的資源或能力，保持已獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)往往會(huì)注重基于當(dāng)前核心能力的靜態(tài)效率的發(fā)掘。靜態(tài)效率是指在企業(yè)給定的能力框架下，強(qiáng)調(diào)組織成員對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同以獲得內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，鼓勵(lì)當(dāng)前能力的深化和細(xì)化，也即已有產(chǎn)品的完善和技術(shù)的精細(xì)化上。在提高靜態(tài)效率的指導(dǎo)思想下，企業(yè)組織規(guī)則往往呈現(xiàn)自我強(qiáng)化的特征，組織學(xué)習(xí)一般依賴于傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)曲線開展學(xué)習(xí)活動(dòng)，缺乏實(shí)驗(yàn)性和開拓性的學(xué)習(xí)活動(dòng)。

1.權(quán)力因素

企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力的集中傾向是形成組織剛性的最重要的因素。集權(quán)有利于保證組織活動(dòng)的有序進(jìn)行，降低協(xié)調(diào)成本和內(nèi)部沖突成本，有利于組織成員形成明確的預(yù)期并使其行為集中于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，集權(quán)會(huì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的開展產(chǎn)生消極的影響，我們可以從縱向集權(quán)和橫向集權(quán)兩個(gè)角度對(duì)此進(jìn)行考察。

2.文化因素

組織剛性還表現(xiàn)在企業(yè)文化對(duì)于創(chuàng)新活動(dòng)的抑制和排斥上。首先，文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是企業(yè)員工普遍認(rèn)可、廣泛贊同的，異質(zhì)價(jià)值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化愈強(qiáng)有力，價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的統(tǒng)一性愈被強(qiáng)調(diào)，異質(zhì)價(jià)值觀則愈受排斥。因此，從文化的開放度看強(qiáng)有力的一元文化限定了企業(yè)員工的思維和行為模式的可選擇集合范圍。其次，從文化的包容度看，企業(yè)應(yīng)該允許內(nèi)部非故意的錯(cuò)誤的發(fā)生。在企業(yè)的變革過程中，錯(cuò)誤和失敗是其自我更新過程中不可避免的代價(jià)，也是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身不足和潛在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的一個(gè)重要源泉。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新功能就體現(xiàn)在其能夠營(yíng)造一個(gè)互動(dòng)和信任的氛圍，允許不同價(jià)值觀的存在，允許錯(cuò)誤和失敗的發(fā)生。文化開放度和包容度降低的結(jié)果就是組織趨向于保守，在面臨變革時(shí)裹足不前。

3. 激勵(lì)平衡因素

倫納德·巴頓認(rèn)為激勵(lì)系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的中心，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部發(fā)展管理系統(tǒng)的目的就是為了鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)某種特定類型知識(shí)的產(chǎn)生，并相應(yīng)給予該類部門、學(xué)科以地位，但是，激勵(lì)過于偏重于企業(yè)的核心部門會(huì)導(dǎo)致忽視其它類型的技能和知識(shí)，阻礙企業(yè)內(nèi)部實(shí)驗(yàn)性活動(dòng)的開展。當(dāng)輔助性部門的人員預(yù)期到企業(yè)不會(huì)在自己身上花費(fèi)過多的資源，也不可能通過自身的努力得到較高的升遷，他們就不會(huì)有積極性為企業(yè)出謀劃策。比如在一個(gè)以研發(fā)和設(shè)計(jì)部門為中心的企業(yè)內(nèi)，銷售部門的人員會(huì)過分依賴于已有的客戶，過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身所具有的技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)，忽視了來自市場(chǎng)需求的變化或潛在新需求的發(fā)生，而有時(shí)來自市場(chǎng)的需求信息恰恰為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的革新提供了有利的契機(jī)。

4. 人力資源因素

隨著企業(yè)的發(fā)展，個(gè)體心智模式之間的差異可能會(huì)因?yàn)殚L(zhǎng)期的互動(dòng)被逐漸同化，從而培育出組織成員共享的背景取向型心智模式。背景取向型的心智模式可以從四個(gè)方面降低企業(yè)的運(yùn)作成本：

一是形成成員之間穩(wěn)定的預(yù)期，通過組織內(nèi)部社會(huì)化的過程，組織內(nèi)成員可以對(duì)其他成員的特征、行為進(jìn)行比較準(zhǔn)確的判斷從而降低協(xié)調(diào)成本；

二是促進(jìn)成員對(duì)組織核心目標(biāo)的一致性理解，降低監(jiān)督成本；

三是鼓勵(lì)組織成員進(jìn)行基于組織核心能力的專用性人力資本的投入，降低激勵(lì)成本；

四是減少信息的多樣性和復(fù)雜程度，降低組織成員之間的溝通成本。

很顯然，背景取向型的心智模式有利于充分發(fā)揮核心資源和能力的靜態(tài)效率，促使基于當(dāng)前能力的深層次技能的提高。但與此同時(shí)也會(huì)呈現(xiàn)出封閉性的特征，抑制組織的活力：首先，限定了組織成員人力資本的多樣性。背景取向型心智模式的基本特征之一是其價(jià)值不能在不同的組織中自由轉(zhuǎn)移。有效使用認(rèn)知和判斷協(xié)同機(jī)制所需的技能一旦獲得，便只能和同類型的參與人合作才是有價(jià)值的。其次，背景取向型的心智模式會(huì)產(chǎn)生群體共同的認(rèn)知偏好。這種偏好貫穿于認(rèn)知的整個(gè)過程中，包括對(duì)任務(wù)類型的偏好、對(duì)問題認(rèn)識(shí)方法的偏好以及對(duì)技術(shù)選擇的偏好，認(rèn)知偏好會(huì)自然地阻礙組織主動(dòng)思考和采納新的觀點(diǎn)，將那些不支持組織信念的信息作為錯(cuò)誤或不可應(yīng)用加以拋棄；最后，背景取向型的心智模式通過角色塑造和角色定位固化了成員之間的聯(lián)系。當(dāng)成員的理念或觀點(diǎn)與這種關(guān)聯(lián)不相適應(yīng)時(shí)，為了取得和諧一致的目標(biāo)，他會(huì)調(diào)整自己的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和方法使之與組織環(huán)境相匹配。組織心智模式的封閉性將大大的限制組織想象力和創(chuàng)造力的發(fā)揮，組織無法敏銳地捕捉到潛在的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，或者即使發(fā)現(xiàn)也難以對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的可行性作出準(zhǔn)確的評(píng)估。

5.制度和規(guī)則因素

制度和規(guī)則對(duì)組織剛性的作用可以從兩個(gè)方面理解：

一是組織規(guī)則和制度的復(fù)制傾向

Nelson和Winter將執(zhí)行組織記憶的規(guī)則、程序和活動(dòng)模式等稱為組織慣例。他們認(rèn)為，企業(yè)演化過程中的慣例執(zhí)行著組織記憶的功能，簡(jiǎn)化對(duì)復(fù)雜性環(huán)境的理解和反應(yīng)，并使每個(gè)人的行動(dòng)和其他人以及組織的既有目標(biāo)相協(xié)調(diào)。伴隨著戰(zhàn)略資源的擴(kuò)張，成功的企業(yè)傾向于以復(fù)制慣例的方式保持組織記憶的連續(xù)性。慣例的復(fù)制傾向會(huì)降低企業(yè)對(duì)未預(yù)期事件的應(yīng)變力，當(dāng)面臨內(nèi)外環(huán)境的變化時(shí)，決策制定者他們總是到組織的歷史經(jīng)驗(yàn)中去尋求先例。由于他們過于依賴于過去成功的經(jīng)驗(yàn)，決策制定者就被那些相似性所蒙蔽。因此，即使環(huán)境發(fā)生了重大變化而要求組織做出一個(gè)非常規(guī)的反應(yīng)時(shí)，這種歷史的意識(shí)卻仍然導(dǎo)致一個(gè)常規(guī)的反應(yīng)。

二是組織規(guī)則和制度的嚴(yán)格性

企業(yè)現(xiàn)有能力和資源的充分利用往往是與組織嚴(yán)格的制度聯(lián)系在一起的：正式的程序可以保證組織活動(dòng)的有序性；細(xì)致的分工能夠促使規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)；部門的限定有利于已有資源和能力的進(jìn)一步發(fā)展；規(guī)范化的溝通會(huì)減少信息傳遞的模糊性。嚴(yán)格的制度會(huì)促進(jìn)成員技能的細(xì)化和深化，但與此同時(shí)，其負(fù)面影響也是顯而易見的：企業(yè)成員只知道遵守規(guī)章制度而不會(huì)變通，局限于特定知識(shí)和技能而缺乏學(xué)習(xí)和交流，缺乏整體觀念而難以意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部潛在的危機(jī)。在這種情況下，新理念或新創(chuàng)意難以從內(nèi)部產(chǎn)生，企業(yè)對(duì)于新機(jī)會(huì)的識(shí)別能力、戰(zhàn)略應(yīng)變和實(shí)施能力也會(huì)隨之下降。我們使用三個(gè)指標(biāo)對(duì)引起組織剛性的制度規(guī)則因素進(jìn)行測(cè)量，包括企業(yè)發(fā)展過程中組織制度的變化情況、工作標(biāo)準(zhǔn)化程度和工作專門化程度。