• 1942年3月，出生于紐約市長(zhǎng)島。
• 1963年，畢業(yè)于美國(guó)達(dá)特茅斯學(xué)院，獲得工程技術(shù)學(xué)士學(xué)位。
• 學(xué)生時(shí)代的郭士納，非常聰明、誠(chéng)實(shí)，人緣不錯(cuò)，但率直的個(gè)性也十分明顯。他不能容忍在他看來是愚蠢的人或事。如果有人顯示出缺陷和不足，他就會(huì)直截了當(dāng)?shù)?告訴對(duì)方“這是愚蠢的”。如果別人在做一個(gè)在他看來有點(diǎn)愚蠢的陳述時(shí)，他往往不會(huì)以委婉的方式來表達(dá)自己的看法，而是讓別人停止陳述。
• 1965年，郭士納獲得哈佛商學(xué)院的MBA學(xué)位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司。憑借他的聰明才智，郭士納在麥肯錫創(chuàng)造了奇跡：28歲成為麥肯錫最年輕的合伙人，33歲成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。
• 1978年，郭士納出任美國(guó)運(yùn)通公司擔(dān)任執(zhí)行副總載，后來成為替運(yùn)通建立“美國(guó)運(yùn)通信用卡”商譽(yù)的功臣之一。然而，在1981年美國(guó)運(yùn)通并購(gòu)了謝爾森公司后，他原本有望成為運(yùn)通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執(zhí)行官斯坦?！ね柦葑阆鹊牵巧峡偛脤氉?。
• 1987年，郭士納開始尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。他曾將繡球拋向當(dāng)時(shí)正招募首席執(zhí)行官的聯(lián)合航空公司，但由于當(dāng)時(shí)聯(lián)合航空公司正陷于勞資糾紛當(dāng)中，而公司高層的某些人則認(rèn)為郭士納不適合擔(dān)任此職，郭士納與聯(lián)合航空公司首席執(zhí)行官一職失之交臂。
• 1993年4月1日，郭士納由美國(guó)最大的食品煙草公司老板轉(zhuǎn)變成為IBM董事長(zhǎng)兼CEO，受命于危難以彌補(bǔ)其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。郭士納以務(wù)實(shí)的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人4.5萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。重振大型機(jī)業(yè)務(wù)，拓展服務(wù)業(yè)范圍，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場(chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊。
• 1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。
• 1995年6月，郭士納最終以35億美元購(gòu)并Lotus公司，成為軟件史上最大的并購(gòu)案，開始向軟件市場(chǎng)發(fā)動(dòng)總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。
• 1995年，IBM營(yíng)收突破了700億美元大關(guān)。IBM的大型機(jī)業(yè)務(wù)也復(fù)活了。
• 1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達(dá)到了9年來的最高點(diǎn)。
• 郭士納為IBM帶來了滾滾利潤(rùn)，也為他自己掙得了不菲的收入。1996年他已獲得了82．5萬股期權(quán)，賬面價(jià)值6900萬。1997年3月，董事會(huì)同意再給他增加30萬股期權(quán)，希望他再干一個(gè)任期，直到2002年。為此公司將另加200萬股票認(rèn)購(gòu)權(quán)。如果IBM股票能保持10％的增勢(shì)，那這批股票將值3．3 億美元。

1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任?？怂故种薪舆^IBM的權(quán)利之柄，擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會(huì)上，人們對(duì)他充滿了好奇，讓一位外行來執(zhí)掌全球最大的計(jì)算機(jī)公司，這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內(nèi)實(shí)在是不可思議。郭士納貫穿整個(gè)發(fā)布會(huì)的主題就是：“我是新來的， 別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道。”但是他說自己學(xué)習(xí)速度很快，而且有勇氣采取嚴(yán)厲措施。實(shí)際上，在那一天他已明白無誤地發(fā)出了改變IBM的信號(hào)：他與眾不同地穿著藍(lán)色襯衫。

會(huì)后，郭士納走進(jìn)了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是IBM的最高權(quán)力中心。當(dāng)然，坐在這個(gè)位置上也并不輕松，許多人對(duì)依靠經(jīng)營(yíng)香煙和快餐起家，對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)純屬門外漢的郭士納擔(dān)任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為IBM收尸。然而，郭士納卻用實(shí)際行動(dòng)有效地回敬了那些人。

眾所周知，IBM長(zhǎng)期以來執(zhí)世界計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之牛耳，被視為美國(guó)科技實(shí)力的象征和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的堡壘。但是在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，這位藍(lán)色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達(dá)50億美元；1993年，郭士納接掌時(shí)，IBM這個(gè)計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險(xiǎn)，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達(dá)81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。

“郭士納的個(gè)性比釘子還硬，目前IBM困難重重，正需要像他這樣具有超凡才干的人?！盜BM的一位高級(jí)主管曾這樣評(píng)價(jià)道。郭士納在接管IBM后，沒有更換IBM絕大多數(shù)高級(jí)主管，但他通過自己的行動(dòng)和強(qiáng)硬的言論力量扭轉(zhuǎn)了IBM“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式，直切IBM市場(chǎng)運(yùn)作的積習(xí)：官僚模式、市場(chǎng)沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等等。面對(duì)著企業(yè)內(nèi)部和外部的批評(píng)指責(zé)，郭士納堅(jiān)持采用休克療法，大幅削減成本，并成功地說服董事會(huì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組——“如果企業(yè)的高層沒有決心拿出起碼5年的時(shí)間來進(jìn)行改革，那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功，而且難的并不在開始，而是將變革推行下去，直至達(dá)到目的”。同時(shí)，他還積極廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規(guī)定以及不必要的各類會(huì)議；他還采用股票期權(quán)和金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法來激勵(lì)下屬。

然而在排除異己方面，郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不能例外?？梢哉f，郭士納對(duì)其兄迪克的處理曾在IBM內(nèi)部引起不少爭(zhēng)議。作為一個(gè)熱情、 善于社交、廣結(jié)人緣的高級(jí)主管，迪克算得上是IBM傳統(tǒng)的代言人。1960年，迪克進(jìn)入IBM擔(dān)任工業(yè)工程師，后晉升為IBM亞太區(qū)總裁。1988年，他受命負(fù)責(zé)處理紛繁復(fù)雜的PC業(yè)務(wù)。然而就在他走馬上任之前，因患萊姆關(guān)節(jié)炎而不得不離職，爾后又因公司的一項(xiàng)為期3個(gè)月的咨詢項(xiàng)目重返IBM而此時(shí)正值郭士納接掌IBM之際。作為IBM內(nèi)守舊勢(shì)力的代表，迪克最終在他與郭士納進(jìn)行的一次會(huì)談后離開IBM。

在經(jīng)營(yíng)管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說如果今天美國(guó)總部宣布了公司的全球業(yè)績(jī)，那么第二天早上全球20余萬員工的電子郵箱里就會(huì)有總裁的詳細(xì)報(bào)告。他每去一個(gè)地方都要專門安排一個(gè)小時(shí)與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音， 看到市場(chǎng)的變化。

最終，郭士納沒有讓對(duì)他有所期待的同仁們失望。在他的9年任期內(nèi)，郭士納做出了兩個(gè)最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是使IBM的觸角向全球擴(kuò)展，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使IBM避開了高科技產(chǎn)業(yè)蕭條的影響；二是改變了IBM的經(jīng)營(yíng)模式，使其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。如今，IBM的全球服務(wù)已成為這家公司效益增長(zhǎng)最快的一個(gè)部門，并且已經(jīng)占全公司銷售總額的43％。

郭士納上任幾周后，在弗吉尼亞州香蒂麗的一個(gè)度假圣地，IBM最大的200家客戶的信息執(zhí)行官被邀請(qǐng)參加了一次非同尋常的會(huì)議。這是IBM破天荒第一次在客戶面前承認(rèn)自己并非萬事通，也是IBM的經(jīng)理們第一次虛心向客戶請(qǐng)教2個(gè)最簡(jiǎn)單的問題：我們做對(duì)了哪些？做錯(cuò)了哪些？

郭士納說：信息革命即將發(fā)生，但前提是電腦行業(yè)停止崇拜單純的技術(shù)，并開始注重技術(shù)對(duì)于客戶的真正價(jià)值。簡(jiǎn)單說來，即客戶第一，IBM第二，各項(xiàng)業(yè)務(wù)第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑來過關(guān)了。

就像高手下棋一樣，許多精彩的連殺布局都是從看似平常的套數(shù)開始的。現(xiàn)在回想起來，郭士納“妙手回春”的秘訣既不是重大的技術(shù)突破，也不是價(jià)格上狠宰一刀，甚至不是把握住瞬息萬變的市場(chǎng)。而是在香蒂麗吧領(lǐng)導(dǎo)IBM找回了一個(gè)最基本商業(yè)理念：與顧客保持密切的聯(lián)系。

這看似輕描淡寫的一筆過后，郭士納馬上就面臨到一個(gè)最艱難的抉擇，也是他最精彩的一次戰(zhàn)略抉擇。

正如我們也曾熱烈討論過的哪樣，“究竟是要船小好掉頭，還是要船大抗風(fēng)浪？”當(dāng)年，郭士納也碰上了這個(gè)難題。前任執(zhí)行官?？怂沽艚o他一個(gè)將IBM進(jìn)行肢解的計(jì)劃，而且得到了多數(shù)人的贊同。面對(duì)人心惶惶的局勢(shì)，郭士納必須盡快做出決斷。

按照郭士納“客戶第一”的思想，一個(gè)解體的IBM，當(dāng)然不能向客戶提供優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)，相反，只有維持公司的統(tǒng)一，讓同一張面孔面對(duì)客戶，才更具有競(jìng)爭(zhēng)力，而這恰恰是IBM一筆獨(dú)特的資源。

郭士納要堅(jiān)持“服務(wù)和技術(shù)兩手抓，讓IBM公司全面發(fā)展”，就不僅不能肢解IBM，而且要盡最大的努力把IBM攥成一個(gè)巨大的拳頭。于是，郭士納果斷地否定了?？怂沟闹庥?jì)劃，決定保持IBM的整體性。

這可不是輕描淡寫的，對(duì)這個(gè)大多數(shù)人已經(jīng)認(rèn)可了的肢解計(jì)劃來個(gè)“全盤否定”，當(dāng)然有很大的風(fēng)險(xiǎn)。不過，郭士納沒有理會(huì)這個(gè)，他不能折中，也不能妥協(xié)，這就是他的個(gè)性。他排除了一切干擾，立即按自己的戰(zhàn)略意圖布置了下一步的行動(dòng)計(jì)劃。

似乎與率直的個(gè)性有關(guān)，郭士納還沒有等對(duì)他懷疑的人開始信服，自己的腳還沒有完全站穩(wěn)，就發(fā)動(dòng)了一連串違反IBM傳統(tǒng)的戰(zhàn)略行動(dòng)。然后，他對(duì)公司員工講： “我希望你們知道，那迎面吹向我們的風(fēng)就要過去。我不能確切地預(yù)測(cè)什么時(shí)候會(huì)發(fā)生令人激動(dòng)的改變，但我相信風(fēng)向必將改變?！?

好在1994年底，IBM盈利30億美元，這是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來的第一次贏利，此后連年豐收。這也許是雷厲風(fēng)行做派的報(bào)應(yīng)，郭士納用事實(shí)贏得了空前的信任。不然，他前邊的路就不好走了。

1995年6月5日，處理完“家務(wù)事”的郭士納終于將鋒芒掃向外界，他想要世人很快就明白他攥緊了的IBM拳頭有多大的力量。

郭士納首先瞄上了Lotus公司，想把它收到自己麾下。也是意料之中，Lotus的總裁吉姆·曼茲堅(jiān)決抵抗。郭士納立刻決定強(qiáng)行吞并。他通過各種媒體，向全世界發(fā)出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：郭士納要將Lotus上市的5500萬普通股強(qiáng)行收購(gòu)。IBM開出高價(jià)，使Lotus股票價(jià)格翻了一番。同時(shí)，郭士納指出，如果Lotus敢于進(jìn)行“反收購(gòu)”，IBM將隨時(shí)抬價(jià)，奉陪到底。最后曼茲妥協(xié)了。6月11日，這樁生意最終以35億美元成交，成為軟件史上最大的購(gòu)并案。 一個(gè)禮拜的時(shí)間，郭士納打了一個(gè)漂亮的速?zèng)Q戰(zhàn)，給那些支持肢解的同僚留下了刻骨銘心的記憶，IBM的士氣立即高漲起來。

接著，郭士納用Lotus公司的Notes軟件作為炸彈，立刻向軟件市場(chǎng)發(fā)起猛烈攻擊。幾個(gè)月時(shí)間，就一舉奪下了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，再一次顯示了IBM鐵拳的威力。到年底的時(shí)候，IBM營(yíng)收突破700億美元大關(guān)，大型機(jī)業(yè)務(wù)也迅速?gòu)?fù)活了。IBM徹底擺脫了危機(jī)，充滿了希望。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達(dá)到了9年來的最高點(diǎn)。藍(lán)色巨人重新傲立于世人的面前。

1997年1月，在一年一度的全球員工大會(huì)上，郭士納說：“1997年我們無處躲藏。對(duì)我們所有人來說，這是結(jié)賬的一年。1994年我們證明自己能夠生存；1995年是我們穩(wěn)住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長(zhǎng)；1997年我們將向世人顯示，我們可以成為領(lǐng)袖。我們不再需要任何借口?！?

郭士納從來不說沒有把握的漂亮話，但他說出來，就一定能兌現(xiàn)。到2001年，IBM總營(yíng)收達(dá)到884億美元，凈贏利77億美元，締造了“郭士納神話”的高潮。

近年來IBM的上升態(tài)勢(shì)非常引人注目。在作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各公司因經(jīng)濟(jì)蕭條曠日持久而全線崩潰的情況下，IBM的每股盈利急升，這在很大程度上得益于 IBM所實(shí)施的巧妙合作戰(zhàn)略。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，與曾經(jīng)是自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟件公司攜手合作，停止了許多應(yīng)用軟件的開發(fā)。這項(xiàng)戰(zhàn)略使IBM獲得了巨大的利益和發(fā)展動(dòng)力。

1999年11月，郭士納制定了與獨(dú)立軟件公司進(jìn)行合作的方針。在商用軟件領(lǐng)域，美國(guó)微軟公司和德國(guó)SAP公司具有壓倒性優(yōu)勢(shì)，IBM則一直處于虧損 狀態(tài)。郭士納由此斷定，對(duì)顧客來說，并非任何東西都要用IBM的產(chǎn)品。于是他決定從商用軟件領(lǐng)域撤退，而利用合作戰(zhàn)略填補(bǔ)這塊空白。而與此同時(shí)，郭士納也 意識(shí)到，銷售合作如果沒有出售對(duì)方產(chǎn)品的熱情而只是徒具形式，那么將告吹。因此，他積極促成IBM與軟件公司達(dá)成一系列協(xié)定。7萬多名IBM的營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人 和銷售代理店接受了與合作伙伴軟件有關(guān)的培訓(xùn)，以便在向客戶出售信息系統(tǒng)時(shí)推薦合作伙伴的軟件。

如今，郭士納推行的聯(lián)盟和利潤(rùn)分成合作模式已經(jīng)涉及計(jì)算機(jī)服務(wù)及各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域。利用這種模式，IBM在服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備和數(shù)據(jù)庫(kù)等關(guān)鍵領(lǐng)域都擴(kuò)大了 自己的市場(chǎng)份額。作為全球計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先者，IBM同時(shí)也擴(kuò)大了自己的硬件設(shè)備與軟件的銷售。在美國(guó)西貝爾系統(tǒng)公司與IBM的合作過程中，美國(guó)西貝爾系統(tǒng)公司將本公司所有業(yè)務(wù)用軟件提供給IBM的服務(wù)器使用，這樣，對(duì)于購(gòu)買西貝爾系統(tǒng)公司軟件的用戶，IBM將容易推銷自己的服務(wù)器，而西貝爾系統(tǒng)公司也 籍此鞏固了自己作為世界最大客戶管理軟件公司的地位。

目前，通過開展環(huán)球服務(wù)業(yè)務(wù)，IBM已經(jīng)與72家軟件商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。而郭士納則進(jìn)一步表示，IBM的目標(biāo)是建立一個(gè)多達(dá)200家合作企業(yè)的網(wǎng) 絡(luò)。他認(rèn)為，在現(xiàn)在這個(gè)世界上，一家企業(yè)不可能只用自己的硬件、軟件和銷售隊(duì)伍，必須把自己融入一個(gè)更大的生態(tài)系統(tǒng)之中。而他所說的這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)每天都在不斷發(fā)展壯大。通過這種聯(lián)營(yíng)合作，IBM2001年前3個(gè)季度就創(chuàng)造了22.5億美元的銷售收入，而2000年一年來自這種合作的經(jīng)營(yíng)收入也只有7.5億 美元，進(jìn)步確實(shí)是明顯的。在2001年里，IBM在郭士納的牽引下仍然逆流而上，保持了一定的增長(zhǎng)幅度，股票價(jià)格也上漲了35％。在郭士納的經(jīng)營(yíng)管理之 下，如今的IBM已經(jīng)成為了一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司，而許多美國(guó)計(jì)算機(jī)廠家直到今天才意識(shí)到不得不做這樣的戰(zhàn)略調(diào)整。

作為業(yè)界的領(lǐng)頭羊，IBM2001年的銷售額高達(dá)860億美元，利潤(rùn)總額高達(dá)77億美元，在技術(shù)產(chǎn)業(yè)界僅次于微軟。IBM因此當(dāng)之無愧地入選了“財(cái)富 500強(qiáng)”的前十名?？梢哉f，郭士納在IBM10年任期中所做的一切努力終成正果，現(xiàn)在，IBM已經(jīng)從廢墟上再度崛起，重現(xiàn)昔日輝煌。

郭士納的中學(xué)時(shí)代是在一所競(jìng)爭(zhēng)激烈的天主教學(xué)校中度過的。在父母的嚴(yán)格管教和激勵(lì)下，郭士納的學(xué)習(xí)成績(jī)一直名列前茅。此后，他得到達(dá)特茅斯大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金，進(jìn)入該校攻讀工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。在大學(xué)同學(xué)的印象中，郭士納是一個(gè)非常聰明、誠(chéng)實(shí)的人，而且人緣也挺不錯(cuò)，但與此同時(shí)他的率直的個(gè)性也十分明顯。他不能 容忍在他看來是愚蠢的人或事。如果有人顯示出缺陷和不足，他就會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對(duì)方“這是愚蠢的”。如果別人在做一個(gè)在他看來有點(diǎn)愚蠢的陳述時(shí)，他往往不 會(huì)以委婉的方式來表達(dá)自己的看法，而是讓別人停止陳述。在大學(xué)畢業(yè)后不久，郭士納很快進(jìn)入哈佛商學(xué)院攻讀MBA，而這些都為其后來的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1965年，郭士納獲得了哈佛商學(xué)院的MBA學(xué)位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司，很快成為炙手可熱的一號(hào)人物。盡管他對(duì)金融銀行業(yè)知之甚少，但是他卻常常能迅速吸收大量信息，并立即總結(jié)歸納出企業(yè)問題所在。也正是憑借他在麥肯錫的出色表現(xiàn)，郭士納創(chuàng)造了麥肯錫的一個(gè)奇跡——在28歲時(shí)成為麥肯錫最年輕的合伙人，在33歲時(shí)成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。

如果說哈佛商學(xué)院的學(xué)習(xí)已經(jīng)將郭士納打造成為一名出色的戰(zhàn)略思想家，那么他在麥肯錫的13年更是使他的各項(xiàng)才能得以充分發(fā)揮與鍛煉，并使其上升到一個(gè) 新的水平。1978年，郭士納離開他效力多年的麥肯錫管理咨詢公司，進(jìn)入美國(guó)運(yùn)通公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁，主要負(fù)責(zé)信用卡業(yè)務(wù)。在進(jìn)入公司后，他全然無視公司的晉升規(guī)則和層級(jí)制度，積極引進(jìn)外人擔(dān)任高職。鑒于當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)通正面臨著信用卡和旅行支票領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)，他積極運(yùn)用消費(fèi)者導(dǎo)向，推行單一品牌，成為替運(yùn) 通建立“美國(guó)運(yùn)通信用卡”商譽(yù)的功臣之一。然而，在1981年美國(guó)運(yùn)通并購(gòu)了謝爾森公司后，謝爾森公司人員的流入使郭士納頗為不安。他原本有望成為運(yùn)通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執(zhí)行官斯坦福.威爾捷足先登，登上總裁寶座。1987年，盡管羅賓遜仍擔(dān)任運(yùn)通的總裁，但不甘耐心等待的郭士納 開始尋找新的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。他曾將繡球拋向當(dāng)時(shí)正在招募首席執(zhí)行官的聯(lián)合航空公司，但由于當(dāng)時(shí)聯(lián)合航空公司正陷于勞資糾紛當(dāng)中，而公司高層的某些人則認(rèn)為 郭士納不適合擔(dān)任此職務(wù)，郭士納與聯(lián)合航空公司首席執(zhí)行官一職失之交臂。

1968年，郭士納與來自弗吉尼亞的伊麗莎白.羅賓斯.林科結(jié)婚。對(duì)于他們的婚姻，這位麥肯錫杰出的戰(zhàn)略家認(rèn)為，這是他最明智的選擇。婚后，他們育有 兩個(gè)孩子。作為一名公眾人物，郭士納很少談及他的個(gè)人生活。他是一名虔誠(chéng)的天主教徒，無論工作有多么忙，每周他總會(huì)抽時(shí)間去參加彌撒，然而他又總是對(duì)天主 教的“金箴”不屑一顧。熟悉郭士納的人都知道，他是一個(gè)時(shí)間觀念極強(qiáng)的人，他討厭任何浪費(fèi)時(shí)間的人和事，但是他卻愿意花時(shí)間不辭勞苦地在自家院子里種植蘆 筍。對(duì)于高爾夫，郭士納非常喜歡，但是他卻對(duì)高爾夫的繁瑣的禮節(jié)禮儀厭煩不已。

郭士納的生活方式一如他的經(jīng)營(yíng)之道一樣樸實(shí)無華。他對(duì)名流參加的保齡球無甚興趣，他也不喜歡會(huì)見電影明星，甚至是國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的接見也沒什么大興趣。據(jù)說，他曾以沒有時(shí)間為由拒絕了白宮的邀請(qǐng)。但有時(shí)，郭士納非?？粗孛總€(gè)人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是絕不容許受到挑戰(zhàn)的。在雷諾期間，他對(duì)什么級(jí)別的人可以乘坐公司的專用飛機(jī)，甚至是每個(gè)人的座位都很挑剔，并有嚴(yán)格的規(guī)定，而他在飛機(jī)尾部辦公用的桌子則被稱為“王位”。

郭士納在商界的成功是有目共睹的，而與此同時(shí)他也非常關(guān)心公益事業(yè)，尤其是公立學(xué)校教育問題，他還是素質(zhì)教育的忠實(shí)擁護(hù)者。1994年他曾與杜敦聯(lián)合 撰寫了《教育革新：美國(guó)公立學(xué)校的創(chuàng)業(yè)精神》。他還擔(dān)任一個(gè)由美國(guó)政界和商界領(lǐng)袖發(fā)起的，旨在提高美國(guó)公立學(xué)校教育質(zhì)量的組織的聯(lián)合主席。在IBM任職期間，郭士納將教育革新作為公司的一個(gè)項(xiàng)目，以此來支持系統(tǒng)的學(xué)校改革。通過教育革新項(xiàng)目，IBM已與21個(gè)州和學(xué)區(qū)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過利用IBM的科技和技術(shù)援助來消除進(jìn)行學(xué)校改革的障礙，提高學(xué)生的學(xué)業(yè)水平。鑒于其對(duì)推動(dòng)教育事業(yè)發(fā)展所做的大量貢獻(xiàn)，郭士納被授予許多獎(jiǎng)項(xiàng)。2001年6 月，英國(guó)女王授予郭士納大英帝國(guó)榮譽(yù)爵士稱號(hào)，以表彰他在公共教育事業(yè)方面所做的杰出貢獻(xiàn)和在商界獲得的巨大成就。

我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼?

市場(chǎng)決定我們的一切行為。

我是一個(gè)深深地相信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績(jī)效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。

我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人；我會(huì)開除那些政客式的人。

我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息?我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。

動(dòng)作要快。不要怕犯錯(cuò)誤，因?yàn)榧幢闶欠稿e(cuò)誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢。

我很少有等級(jí)制度的觀念。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會(huì)會(huì)議和各種會(huì)議減少到最低限度。取消委員會(huì)決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌?

我對(duì)技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医忉尭鞣N商業(yè)用語(yǔ)。

1， 關(guān)注點(diǎn)

郭士納認(rèn)為，關(guān)注點(diǎn)對(duì)于一個(gè)機(jī)構(gòu)的成功來說是一個(gè)關(guān)鍵性的因素。如果一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)沒有搞清楚公司的關(guān)注點(diǎn)，就很有可能誤入歧途；缺乏關(guān)注點(diǎn)是平庸的公司中最常見的現(xiàn)象；找到了關(guān)注點(diǎn)，就等于為公司確立了方向感。關(guān)注點(diǎn)能迫使公司限制其野心，避免“這山望著那山高”，使管理者能夠集中資源，搞好經(jīng)營(yíng)管理。初到IBM, 郭士納為了找到藍(lán)色巨人的關(guān)注點(diǎn)，為自己定下了“90天內(nèi)不做決策”的規(guī)定。

2， 現(xiàn)金流

郭士納認(rèn)為，公司里的現(xiàn)金流最能反映一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)情況。郭士納上任30天，既4月底，他就從公司的業(yè)績(jī)報(bào)表上了解到公司的財(cái)務(wù)情況，并給公司財(cái)務(wù)現(xiàn)象的下定義：“快速失血的財(cái)務(wù)”。7月份，郭士納做了4個(gè)關(guān)鍵性的決策，其一就是“出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金?！蓖瑫r(shí)，大規(guī)模地削減不具有競(jìng)爭(zhēng)力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開支。

3， 原則性領(lǐng)導(dǎo)

郭士納認(rèn)為，人可以分成四類“積極采取行動(dòng)促使事件發(fā)生的人；被動(dòng)接受所發(fā)生的事件的人；對(duì)事件持旁觀者心態(tài)的人；什么事也不關(guān)心的人。”對(duì)員工，郭士納秉持的方法是原則性領(lǐng)導(dǎo)。為什么要原則？因?yàn)樗懈呖?jī)效的公司都是通過原則而不是通過程序來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。郭士納通過三個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)他的原則性領(lǐng)導(dǎo)：首先確立了8個(gè)新的原則； 第二，確立14項(xiàng)行為轉(zhuǎn)變的要求；第三，確立了員工晉升的新途徑。

4， 以客戶為導(dǎo)向

郭士納認(rèn)為，必須把市場(chǎng)（客戶）確定為所有行動(dòng)和行為的動(dòng)機(jī)。在他制定的公司8個(gè)新原則中，第一條就是：市場(chǎng)（客戶）是我們的一切行動(dòng)的原動(dòng)力。為了了解客戶，他開展了“熱烈擁抱”計(jì)劃。所謂“熱烈擁抱”計(jì)劃，就是要求IBM的高級(jí)管理班子的50名高級(jí)經(jīng)理中的每一個(gè)人都要在三個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個(gè)最大的客戶中的一個(gè)。而高級(jí)經(jīng)理屬下的200名經(jīng)理，也要執(zhí)行“熱烈擁抱”計(jì)劃。計(jì)劃執(zhí)行之后，每人還必須遞交一份1-2頁(yè)的書面報(bào)告。通過“熱烈擁抱”計(jì)劃，郭士納實(shí)現(xiàn)IBM以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。在寫到IBM的CEO所必須具備的條件時(shí)，郭士納認(rèn)為“堅(jiān)決以客戶為中心”是CEO的個(gè)人素質(zhì)中必不可缺少的一條。

5， 從現(xiàn)實(shí)出發(fā)

太陽(yáng)底下沒有新的東西?！皬默F(xiàn)實(shí)出發(fā)”是一個(gè)十分古老的詞組。哪怕這樣一個(gè)古老的原則（意識(shí)），郭士納要執(zhí)行它，也決非容易的事情。要制定一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務(wù)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)能力分析，但是，幾乎所有的組織機(jī)構(gòu)都會(huì)培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認(rèn)為自己是最好的，而且，這些組織機(jī)構(gòu)中的管理者也會(huì)鼓勵(lì)這種榮譽(yù)感和自豪感。但事實(shí)就是事實(shí)，良好的愿望必須建立在一致的和無偏見的基礎(chǔ)上。為了從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，郭士納要求（1）每個(gè)分公司負(fù)責(zé)人都要交一份10 頁(yè)紙的報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競(jìng)爭(zhēng)分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況和短期的關(guān)鍵問題以及下一年的發(fā)展前景。描述對(duì)IBM的總體看法。（2）辦公室?guī)凸考{起草一份走訪時(shí)間表，以便盡早與顧客與員工交流。（3）到公司各部進(jìn)行實(shí)地考察。（4）召開客戶大會(huì)?？梢?，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)說起來容易，做起來就難啦。

6， 注重營(yíng)銷

在郭士納進(jìn)入IBM之前，營(yíng)銷并沒有作為一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問，也沒有被當(dāng)作一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問來實(shí)施管理。郭士納認(rèn)為一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的和一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷。為此，他聘用了專家，在60天內(nèi)進(jìn)行了IBM營(yíng)銷形勢(shì)分析，并為完善和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力，進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動(dòng)作，終于使IBM成為一個(gè)聲音，一個(gè)機(jī)構(gòu)，保持了IBM公司的完整性。

7， 績(jī)效工資

郭士納認(rèn)為，人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。管理者千萬不要把期望與檢查混為一談。當(dāng)公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度與戰(zhàn)略相匹配。郭士納在工資待遇方面進(jìn)行了重大的改革：（1）所有高級(jí)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)有一部分由公司的整體業(yè)績(jī)（非部門業(yè)績(jī)）來決定。（2）第二等級(jí)的高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金中 60%取決于公司的整體的贏利狀況。（3）實(shí)施“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”制度，員工的獎(jiǎng)金必須建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。郭士納認(rèn)為，樹立一個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)，并讓員工為這一目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任，是激勵(lì)員工最好的方法。

8， 執(zhí)行

在〈執(zhí)行力〉一書中，執(zhí)行被認(rèn)為是“一套系統(tǒng)化的流程。包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)?！边@是理論化的執(zhí)行。在郭士納看來，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量，是促成一個(gè)戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把期望和檢查混為一談。超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事?！凑l說大象不能跳舞？〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對(duì)執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見。

9， 激情

郭士納認(rèn)為，做生意是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。他說，我喜歡擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。所以，領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于激情 -追求成功的熱情。激情就如一臺(tái)品質(zhì)優(yōu)良的機(jī)器的電源，它并不是空洞的虛無的東西，對(duì)于管理者而言，激情就是從個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力開始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊(yùn)涵于每個(gè)人的心中。