評估即評價估量，就其本義而言，是評論估量貨物的價格，現在泛指衡量人物、事物的作用和價值。績效即功績、功效，也指完成某件事的效益和業(yè)績。采購績效就是指采購效益和采購業(yè)績。采購績效是指采購產出與相應的投入之間的對比關系，它是對采購效率進行的全面整體的評價。

采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。

美國采購專家威爾茲對采購績效評估的問題，曾提出下列看法。

1、采購主管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力。

采購主管對商品采購工作負有領導和監(jiān)督的責任，因此采購主管的業(yè)務素質和道德素質對整個采購工作的優(yōu)劣起到非常重要的作用，有效合理地對采購人員工作績效進行評估是一名采購主管所必備的能力。

2、采購績效評估必須遵循以下基本原則。

1）持續(xù)性。評估必須持續(xù)進行，要定期地檢討目標達成的程度，當采購人員知道會定被評估績效，自然能夠致力于績效之提升。

2）整體性。評估必須以企業(yè)整體目標的觀點，來進行績效評估。

3）開放性。采購作業(yè)的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要檢討各種外來因素所產生的影響。

4）評估尺度。評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可作為評估的基礎，更可以與其他企業(yè)的采購績效比較的方式，來進行評估。

許多企業(yè)與機構，到現在仍然把采購人員看作“行政人員”，對他們的工作績效還是以“工作品質”、“工作能力”、“工作知識”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的項目來考核，使采購人員的專業(yè)功能與績效，未受到應有的尊重與公正的評量。實際上，若能對采購工作做好績效評估，通?？梢赃_到下列的目的：

1、確保采購目標之實現。各企業(yè)的采購目標互有不同。例如政府采購的采購單位偏重“防弊”，采購作業(yè)以“如期”、“如質”、“如量”為目標；而民營企業(yè)的采購單位則注重“興利”。采購工作除了維持正常的產銷活動外，非常注重產銷成本的降低。因此，各企業(yè)可以針對采購單位所應追求的主要目標加以評估，并督促它的實現。

2、提供改進績效之依據。績效評估制度，可以提供客觀的標準，來衡量采購目標是否達成，也可以確定采購部門目前的工作表現如何。正確的績效評估，有助于指出采購作業(yè)的缺失所在，而據以擬訂改善措施，而收到“檢討過去、策勵將來”之效。

3、作為個人或部門獎懲之參考。良好的績效評估方法，能將采購部門的績效，獨立于其他部門而凸顯出來，并反映采購人員的個人表現，作為各種人事考核的參考資料。依據客觀的績效評估，達成公正的獎懲，可以激勵采購人員不斷前進，發(fā)揮團隊合作精神，使整個部門發(fā)揮合作效能。

4、協(xié)助甄選人員與訓練。根據績效評估結果，可針對現有采購人員的工作能力缺陷，擬訂改進的計劃，例如安排參加專業(yè)性的教育訓練；若發(fā)現整個部門缺乏某種特殊人才，則可另行由公司內部甑選或向外界招募，例如成本分析員或機械制圖人員等。

5、促進部門關系。采購部門的績效，受其他部門能否配合的影響非常大。故采購部門的職責是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方式是否符合公司的管理制度，各部門之目標是否一致等，均可透過績效評估而予以判定，并可以改善部門間的合作關系，增進企業(yè)整體的運作效率。

6、提高人員的士氣。有效且公平的績效評估制度，將使采購人員的努力成果能獲得適當回饋與認定。采購人員透過績效評估，將與業(yè)務人員或財務人員同樣，對公司的利潤貢獻有客觀的衡量尺度，成為受到肯定的工作伙伴，對其士氣之提升大有幫助。

1、公開化。企業(yè)應以公正無私的立場，來制定采購績效評估制度，絕不能使績效評估制度成為采購部門本位主義的產物。

2、必須切實符合企業(yè)的特性。必須帶有企業(yè)個性色彩，切實符合企業(yè)特性。評估制度不是擺設，在制定前要對企業(yè)的業(yè)務運營進行深入調查，使采購績效評估制度能和企業(yè)實際結合起來，從而發(fā)揮最大效用。

3、評估的目的必須明確化。評估的目的是引導員工行為的指南，明確的目的能使員工加深對制度的理解，保障企業(yè)利益最大化。

有了績效評估的指標之后，必須考慮依據何種標準，作為與目前實際績效比較的基礎。一般常見的標準如下：

1、歷史績效

選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎，是相當正確、有效的做法。但只有在公司采購部門，無論組織、職責或人員等都沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標準。

2、預算或標注績效

若過去的績效難以取得或采購業(yè)務變化甚大，則可以預算或標準績效作為衡量基礎。標準績效之設定，有下列三種原則：

• 固定的標準。評估的標準一旦建立，則不再作改動；
• 理想的標準。指在完美的工作條件下，應有的績效；
• 可達成的標準。在現況下，應該可以做到的水平，常依據當前的績效加以考量設定。

3、同業(yè)平均績效

若企業(yè)其他同業(yè)公司在采購組織、職責及人員等方面相似，則可與其進行績效比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)勢。若個別公司之績效資料不可得，則可以整個同業(yè)績效的平均水準來比較。

4、目標績效

預算或標準績效代表在現況下，“應該”可以達成的工作績效；而目標績效則是在現況下，非經過一番特別的努力，否則無法完成的較高境界。目標績效代表公司管理當局，對工作人員追求最佳績效的“期望值”。

越來越多的企業(yè)管理者認識到一個采購部門在整個企業(yè)中發(fā)揮的巨大作用，尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門。定期合理地評價采購部門的績效可以節(jié)省費用，直接增加企業(yè)利潤。采購人員工作績效的評估方式，可以分為定期和不定期兩種評估方式。

1、定期評估。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效。并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。

2、不定期評估。不定期績效評估，是以專案的方式進行的。比如公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵或處分。此種評估方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發(fā)計劃、資本支出預算、成本降低的專案。

采購績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。常用的評估方法有：

1、直接排序法。在直接排序法中，主管按照績效表現從好到壞的順序依次給員工排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。

2、兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標準的基礎上把一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時認為“更好”的次數，根據次數的多少給員工排序。

3、等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊端。這種方法由評估小組或主管先擬定有關的評估項目，按評估項目對員工績效作出粗略的安排。