銷售預(yù)算一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、材料采購、存貨費用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算把費用與銷售目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來。銷售預(yù)算是一個財務(wù)計劃，它包括完成銷售計劃的每一個目標(biāo)所需要的費用，以保證公司銷售利潤的實現(xiàn)。銷售預(yù)算是在銷售預(yù)測完成之后才進行的，銷售目標(biāo)被分解為多個層次的子目標(biāo)，一旦這些子目標(biāo)確定后，其相應(yīng)的銷售費用也被確定下來。

銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據(jù)銷售預(yù)測確定未來期間預(yù)計的銷售量的和銷售單價后，求出預(yù)計的收入:

預(yù)計銷售收入=預(yù)計銷售量×預(yù)計銷售單價

1、自上而上：主管按公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)測后，對可利用的費用了解，根據(jù)目標(biāo)和活動，選擇一種或多種決定預(yù)算水平的方法舉例預(yù)測，分配給各部門。

2、自下而上：銷售人員根據(jù)上年度預(yù)算，結(jié)合去年的銷售配額，用習(xí)慣的方法計算出預(yù)算，提交銷售經(jīng)理。

銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。銷售預(yù)算的編制有利于公司目標(biāo)及銷售任務(wù)的實現(xiàn)；銷售預(yù)算是為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而設(shè)置，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)會根據(jù)環(huán)境變化而調(diào)整，所以，預(yù)算不是一成不就的。我們應(yīng)隨市場而變，預(yù)算并不是一項約束條件，而是一件應(yīng)付挑戰(zhàn)的武器。

財務(wù)計劃是一個連續(xù)的過程，它對于計劃中涉及到各方的交流與溝通起著重要的作用。預(yù)算是計劃的工具，也是實際工作的的控制基準(zhǔn)。預(yù)算主要有以下作用：

• 預(yù)算使銷售機會、銷售目標(biāo)、銷售定額清晰化和集中化；
• 預(yù)算計劃出為達到目標(biāo)的合理費用投入；
• 預(yù)算有助于促使各職能部門協(xié)調(diào)合作；
• 預(yù)算有助于保持銷售額、銷售成本與計劃結(jié)果之間的平衡；
• 預(yù)算提供了一個評估結(jié)果的工具；
• 預(yù)算通過集中于有利可圖的產(chǎn)品、市場區(qū)域、顧客和潛在顧客而使收益最大化。

利潤目標(biāo)的責(zé)任人應(yīng)該參加預(yù)算的制定。如果一個區(qū)域經(jīng)理對一項利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)，那他應(yīng)該加入預(yù)算制定的過程。但這并不意味著區(qū)域經(jīng)理對預(yù)算有最終決定權(quán)。通常決定權(quán)在銷售經(jīng)理、銷售委員會或營銷副總那里。但是，如果下層銷售經(jīng)理參加財務(wù)預(yù)算的制定，他們會更傾向于支持預(yù)算。

一般而言，銷售部門的預(yù)算包括預(yù)測的銷售額（分解為地域、產(chǎn)品、人員三部分）和以下的內(nèi)容：

• 銷售人員的費用
  • 工資、提成、津貼；
  • 差旅費。包括住宿、餐飲、交通、雜費（娛樂、干洗等）

• 銷售管理費用
  • 銷售經(jīng)理的工資、提成、津貼；
  • 銷售經(jīng)理的差旅費。包括住宿、餐飲、交通、交際費等。

• 其他人員費用
  • 培訓(xùn)師薪水；
  • 被培訓(xùn)者的薪水。

• 其他銷售費用
  • 銷售會議費用；
  • 銷售促進費用；
  • 銷售展示費用；
  • 目錄和價格清單費用；
  • 招聘費用；
  • 銷售人員離職費用。

• 通信費用
  • 郵寄費；
  • 電話費；
  • 上網(wǎng)費?！?

銷售預(yù)算一般包括以下步驟：

1、確定公司銷售和利潤目標(biāo)；

通常，公司的銷售和利潤目標(biāo)是由最高管理層決定的。最高管理層是公司所有者負(fù)責(zé)。為了吸引投資和貸款，公司必須保持足夠的投資回報。否則，公司的成長機會和生存將受到嚴(yán)重的威脅。公司的營銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理的責(zé)任就是創(chuàng)造能達到公司最高層的目標(biāo)的銷售額，但這樣做必須考慮成本。

2、銷售預(yù)測；

銷售預(yù)測包括地區(qū)銷售預(yù)測、產(chǎn)品銷售預(yù)測和銷售人員銷售預(yù)測在部分。一旦公司銷售和利潤目標(biāo)已經(jīng)確定，預(yù)測者就必須確定在公司的目標(biāo)市場上，是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)。如果總體銷售目標(biāo)與預(yù)測不一致，就需要重新調(diào)整公司銷售和利潤目標(biāo)或公司營銷體系需要變革；

3、確定銷售工作范圍；

為了達到即定的銷售目標(biāo)，就需要確定潛在顧客和他們的需求，設(shè)計產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品和為產(chǎn)品定價，通過各種方式與顧客接溝通，招聘、培訓(xùn)銷售人員等等。另外必須開發(fā)具有銷售管理潛能的人才。經(jīng)理不會在三個月內(nèi)成熟，公司必須投入1—3年來培訓(xùn)他們。

4、確定固定成本與變動成本；

在一定銷售額的范圍內(nèi)，不隨銷售額增減而變化的成本稱為固定成本。而隨著銷售產(chǎn)品數(shù)量增減而同步變化的成本稱為變動成本。

主要的固定成本包括銷售經(jīng)理和銷售人員的工資，銷售辦公費用，培訓(xùn)師的工資，被增訓(xùn)銷售人員的工資，例行的銷展示費用，保險，一些固定稅收，固定交通費用，固定娛樂費用，折舊等等。

變動成本通常包括提成和獎金，郵寄費，運輸費，部份稅收（增值稅），交通費，廣告和銷售促進費等。

5、進行分析本量利分析；

當(dāng)區(qū)域銷售經(jīng)理被分配年度銷售和利潤目標(biāo)后，他必須保持對達到目標(biāo)過程的控制。這種控制最好按月進行。本量利分析法（BEA）是一種有效的分析方法。

盈虧平衡點（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計算公式如下：　

BEP=　FC/P－VC

• BEP(盈虧平衡點)
• FC(總固定成本)
• P(單位產(chǎn)品售價)
• VC(單位產(chǎn)品的變動成本)

通過調(diào)控變動成本和固定成本，就可以知它們對利潤的影響。

6、根據(jù)利潤目標(biāo)分析價格和費用的變化；

根據(jù)上一步驟，銷售經(jīng)理現(xiàn)在需要知道各種行動對公司盈虧平衡點（BEP）的影響。他可以建立一組象圖表4-3的數(shù)據(jù)。

當(dāng)公司的價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點（BEP）時；

這時，銷售收入剛好彌補所有的成本費用。公司處于零利潤的狀態(tài)。這只是一個理論上存在的狀態(tài)，很少有公司剛好處于這種點上。但有些公司接近這種狀態(tài)，也可以認(rèn)為是處于盈虧平衡點（BEP），以便于分析和管理。

當(dāng)固定成本先下降而后又上升，而價格和變動成本不變時；例如一個銷售人員離開公司，固定成本下降，盈虧平衡點下降。如果銷售量不變，則利潤會增加。

相反，銷售經(jīng)理決定將兩個區(qū)域分割為四個，就需要增加2個銷售員，這時，固定成本會上升，盈虧平衡點時的銷售量會增加。如果銷售量不變，則利潤將下降。

在第一種情況下，銷售經(jīng)理決定削減交通費用，讓銷售人員更多的用電話。單位變動成本會下降。假定銷售量沒有損失，盈虧平衡時銷售量就會下降，因此，利潤會上升。另外，如果銷售經(jīng)理增加銷售員的交通費用。變動成本會上升，從而盈虧平衡點也會上升，如果銷售量不增加，則利潤會很快下降。

銷售經(jīng)理想要決定價格對利潤的影響。通過試驗各種價格和成本的變化，銷售經(jīng)理可以看到其對盈虧平衡點和利潤的影響。

7、提交最后預(yù)算給公司最高管理層；

本量利分析之后，銷售經(jīng)理要確定為達到最高管理層確定的銷售額和利潤目標(biāo)所必須的成本費用。 他知道各種變量的變化以利潤的影響。他還應(yīng)該了解那種變化是可行的。

8、用銷售預(yù)算來控制銷售工作。

從一定意義上講，本量利分析是一個預(yù)測工具，因為它預(yù)示了成本費用變化對盈虧平衡點和利潤的影響。這種方法同樣可以用作評估和控制工具。前面的例子過于簡單化，但說明了這種分析的概念，當(dāng)實際費用發(fā)生時，銷售經(jīng)理也可以根據(jù)不同的變量來對目標(biāo)影響的重要性來分析偏差發(fā)生的原因，進行有針對性的調(diào)控。

銷售經(jīng)理在確定銷售預(yù)算水平時，采用何種方法應(yīng)根據(jù)公司的歷史、產(chǎn)品的特點、營銷組合的方式和市場的開發(fā)程度等多方面因素加以確定。各公司采用的預(yù)算方法各種各樣，這里介紹幾種常用的方法。銷售經(jīng)理可根據(jù)實際情況加以選擇。

最大費用法

這種方法是在公司總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預(yù)算。這個方法的缺點在于費用偏差太大，在不同的計劃年度里，銷售預(yù)算也不同，不利于銷售經(jīng)理穩(wěn)步的開展工作。

銷售百分比法

用這種方法確定銷售預(yù)算時，最常用的作法是用上年的費用與銷售百分比，結(jié)合預(yù)算年度的預(yù)測銷售量來確定銷售預(yù)算。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進行加權(quán)平均，其結(jié)果作為預(yù)算年度的銷售預(yù)算。這種方法，往往忽視了公司的長期目標(biāo)，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。同時，這種方法不利于公司吸納新的銷售人才，因為從和長遠來看，吸引有發(fā)展?jié)摿Φ匿N售人員對公司的和期發(fā)展是必不可少的，但這種方法促使銷售經(jīng)理只注重短期目標(biāo)，而忽視對公司具有和期意義的人的培養(yǎng)。

同等競爭法

同等競爭法是以行業(yè)內(nèi)，主要競爭對手的銷售費用為基礎(chǔ)來制訂的。同意用這種方法的銷售經(jīng)理都認(rèn)為銷售成果取決于競爭實力，用這種方法必須對行業(yè)及競爭對手有充分的了解，做到這點需要及時得到大量的行業(yè)及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。用這種方法，分配銷售預(yù)算，有時不能達到同等競爭的目的。

邊際收益法

這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此，存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。邊際收益法也有一個很大的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。

零基預(yù)算法

在一個預(yù)算期內(nèi)一項活動都從零開始。銷售經(jīng)理提出銷售活動必須的費用，并且對這此活動進行投入產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對組織目標(biāo)貢獻大的活動。這樣反復(fù)分析，直到把所有的活動掃貢獻大小排序，然后將費用按照這個序列進行分配。這樣有時貢獻小的項目可能得不到費用。另外，使用這種方法需經(jīng)過反復(fù)論證才能確定所需的預(yù)算。

任務(wù)目標(biāo)法

任務(wù)目標(biāo)法是一個非常有用的方法。它可以有效地分配達成目標(biāo)的任務(wù)。以下舉例說明這種方法。

如果公司計劃實現(xiàn)銷售額140000000時的銷售費有秋5000000。其中，銷售水平對總?cè)蝿?wù)的貢獻水平若為64%，那么，用于銷售人員努力獲得的銷售收入為:140000000×64%=89600000,那么，費用/銷售額=5.6%,

假設(shè)廣告費用為2000000，廣告對總?cè)蝿?wù)的貢獻水平為25.6%.由于廣告實現(xiàn)銷售收

入:140000000×25.6%=35840000

廣告的費用/銷售額=5.6%

這種情況下，兩種活動對任務(wù)的貢獻是一致的。

否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。

這種方法要示數(shù)據(jù)充分，因而管理工作量較大，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。

投入產(chǎn)出法

這種方法是對目標(biāo)任務(wù)法的改進。任務(wù)目標(biāo)法是一定時間內(nèi)費用與銷售量的比較。但有時有些費用投入后，其效應(yīng)在當(dāng)期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率，投入產(chǎn)出法，不強調(diào)時間性，而是強調(diào)投入與產(chǎn)出的實際關(guān)系，因引一定程度上克服了任務(wù)目標(biāo)法的缺點。