銷售經(jīng)理是指企業(yè)整體產(chǎn)品的銷售管理者或某一產(chǎn)品線、客戶類型或者地區(qū)的銷售管理者。

銷售經(jīng)理職能

·需求分析、銷售預測；

·確定銷售部門目標體系和銷售配額；

·銷售計劃和銷售預算的制定；

·銷售隊伍的組織；

·銷售人員的招募、培訓；

·確定銷售人員的報酬；

·銷售業(yè)績的評估；

·銷售人員行動管理；

·銷售團隊的建設(shè)。

銷售經(jīng)理的責任

·對銷售部工作目標的完成負責；

·對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合理性、健康性負責；

·對確保經(jīng)銷商信譽負責；

·對確保貨款及時回籠負責；

·對銷售部指標制定和分解的合理性負責；

·對銷售部給企業(yè)造成的影響負責；

·對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責；

·對銷售部預算開支的合理支配負責；

·對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責；

·對銷售部負責監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負責；

·對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負責。

銷售經(jīng)理的權(quán)限：

·有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務(wù)工作的管理權(quán)；

·有向營銷副總報告權(quán)；

·對篩選客戶有建議權(quán)；

·對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權(quán)；

·有對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和作用的提名權(quán)；

·對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權(quán)；

·對所屬下級的工作爭議有裁決權(quán)；

·對直接下級有獎懲的建議權(quán)；

·對所屬下級的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有考核權(quán)；

·對限額資金有支配權(quán)；

·有代表企業(yè)與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會團體聯(lián)絡(luò)的權(quán)力；

·一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)；

·一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)；

·有退貨處理權(quán)；

·一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權(quán)。

一是心態(tài)管理盲區(qū)：

雖然目前還沒有“心態(tài)管理”這一名詞，但事實上目前很多管理者或企業(yè)主是相當看重職員的心態(tài)的。良好心態(tài)來源于職業(yè)道德、個人修養(yǎng)和社會閱歷，所以，職員有良好的心態(tài)對一個企業(yè)來說是非常重要的。

銷售經(jīng)理更需要有良好的心態(tài)，因為銷售經(jīng)理是離企業(yè)管理視線最遠的職員，他們在一線市場，山高皇帝遠，如果沒有良好的心態(tài)，出問題的概率會相當高。比如，如果銷售經(jīng)理懷著撈一把就走的心態(tài)，你派他去招商，他一般會選擇有錢沒網(wǎng)絡(luò)實力的經(jīng)銷商，或為達到簽約目的而隨便承諾經(jīng)銷商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。

目前許多企業(yè)為了追求銷售業(yè)績，想方設(shè)法招聘有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，考核的標準只有銷售經(jīng)驗，心態(tài)考核則成了盲區(qū)。結(jié)果大部分銷售經(jīng)理在一年內(nèi)都基本消失了，當然這里有企業(yè)的原因也有銷售經(jīng)理個人的原因，但關(guān)鍵的原因是企業(yè)未重視心態(tài)管理的原因。因為新職員和企業(yè)必須經(jīng)過一個磨合期，職員良好的心態(tài)就會成為潤滑劑，減少兩者間的摩擦。比如，銷售經(jīng)理有與企業(yè)共同成長的心態(tài)，他就不會因為短期達不到期望值而產(chǎn)生離開的念頭。

心態(tài)管理是一種感性管理，準確地說，只能憑管理者對職員的日常細節(jié)去感覺去判斷其心態(tài)，掌握他的實際想法后通過談心的方式去感化，如果無法感化或通過調(diào)查認為不合適聘用，建議立即辭退，否則后患無窮。

二是業(yè)績管理盲區(qū)：

絕大部分企業(yè)都將銷售業(yè)績作為是考核銷售經(jīng)理的重要指標或唯一指標。筆者認為這是不合理的，或者是不現(xiàn)實的。因為在營銷年代，一個產(chǎn)品的銷售量是受綜合因素影響的，包括產(chǎn)品本身的定位、質(zhì)量、價格、包裝等內(nèi)在因素，還包括廣告策略、廣告投放量、經(jīng)銷商實力、終端鋪貨、終端出樣、終端促銷等外在因素。而作為一個銷售經(jīng)理，在產(chǎn)品到達經(jīng)銷商倉庫后，其力所能及且屬于其職責范圍的只有終端鋪貨、終端出樣和終端促銷等三項工作，也就是說，銷售經(jīng)理只要把這三項工作做好，就算合格的了，其它影響銷售量的因素是作為銷售經(jīng)理無法控制的。比如，產(chǎn)品質(zhì)量不好，影響了銷售量，公司不投入廣告，也會影響銷售量。如果只以銷售量來考核銷售經(jīng)理的業(yè)績，是否有點冤呢?

事物總是存在因果關(guān)系的，產(chǎn)品銷售也一樣。因產(chǎn)品好、廣告好、渠道好和終端好，結(jié)果肯定銷售好。所以，終端業(yè)績的考核是絕大部分企業(yè)對銷售經(jīng)理業(yè)績管理的盲區(qū)。筆者曾對公司的區(qū)域經(jīng)理設(shè)計了以終端考核為主(重獎重罰)，銷售量考核為輔(有獎無罰)的業(yè)績管理制度，區(qū)域經(jīng)理們認為公司這樣考核業(yè)績，他們心服口服，執(zhí)行起來也相當順利。部分內(nèi)容如下，可作為大家參考：

區(qū)域經(jīng)理業(yè)績考核獎罰辦法：

1、月銷售任務(wù)獎

未完成月銷售任務(wù)70%的該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理無獎金；達到70%以上的，按實際完成銷售任務(wù)比例乘以3000元，作為該獎金。

2、鋪貨獎

在規(guī)定時間完成鋪貨任務(wù)的該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理，每人獎勵3000元。

3、月產(chǎn)品陳列獎

月產(chǎn)品陳列獎按陳列分數(shù)進行獎勵的考核辦法：

a、在貨架上產(chǎn)品正面陳列面每一小盒為1分、每一個禮盒為4分；

b、從已鋪貨終端中隨機抽出10家進行檢查打分，總分合計是陳列分數(shù)；

c、當月檢查算當月的。

4、月終端包裝獎

包裝終端數(shù)需達到已鋪貨終端10%的終端任務(wù)才能獲得此獎。月終端包裝獎按產(chǎn)品禮盒包裝數(shù)乘以5元進行獎勵。

考核辦法：

a、公司出錢產(chǎn)生的終端包裝不計算在內(nèi)；

b、在終端貨架頂、櫥窗、產(chǎn)品展示架或其它可供產(chǎn)品展示的地方，每1禮盒正面為1分，按已包裝終端總分合計是終端包裝分數(shù)；

c、每包裝一個終端需及時通知公司；

d、當月檢查算當月的。

5、處罰辦法

(1) 規(guī)定時間內(nèi)鋪貨率達不到80%時，處罰2000元；

(2) 月產(chǎn)品陳列考核30分以下(不含30分)的考核區(qū)域，罰款500元；

(3) 月終端包裝數(shù)量低于已鋪貨終端10%的，罰款500元；

三是執(zhí)行管理盲區(qū)：

執(zhí)行管理是最容易出現(xiàn)盲區(qū)的一項工作，特別是銷售策略或計劃的可操作性，最容易成為管理的盲區(qū)。主要原因是企業(yè)的營銷總監(jiān)不喜歡到一線市場了解情況，或者走馬觀花地憑經(jīng)驗判斷市場，沒有耐心聽銷售經(jīng)理的建議，沒有發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的盲區(qū)并及時調(diào)整對應(yīng)的策略，最后造成策略的預期不如意。比如，某啤酒廠家為了讓促銷員多推銷自己的產(chǎn)品，將開瓶費提高到競爭對手的一倍，結(jié)果促銷員還是愿意拿競爭對手五毛錢一個瓶蓋的開瓶費，而不要這家一塊錢一個瓶蓋的開瓶費。原因是競爭對手的開瓶費雖然低一半，但是當天可以兌現(xiàn)；而這家啤酒廠則需要10天兌換一次，這個城市的啤酒促銷員流動性比較大，三兩天換一個場，所以10天兌換一次遠遠沒有當天兌換有吸引力，況且誰會喜歡兜里整天放著啤酒瓶蓋呢?

執(zhí)行管理重在策略或計劃的可操作性強，營銷總監(jiān)或策劃人員制定策略或計劃首先必須能“落地”，然后考慮差異化等東西。但現(xiàn)在許多搞策劃的“大師們”喜歡搞些出其不意的“創(chuàng)新”，而忽視了方案能否“落地”。筆者認為是本末顛倒了。如果你的策略或計劃讓一個初中畢業(yè)的普通促銷員看一次就知道一、二、三怎么做，那是操作性強的計劃了，如果銷售經(jīng)理都不能完全理解你的計劃，那執(zhí)行起來肯定走樣。

四是培訓管理盲區(qū)：

銷售經(jīng)理是“放野的馬”，對銷售經(jīng)理實施培訓是很好的馴化管理。但目前企業(yè)往往只注重職前的培訓，職中培訓則成了管理的盲區(qū)。銷售經(jīng)理一般負責一個省或一個地級市區(qū)域的銷售工作，基本上是駐扎在當?shù)毓ぷ鞯?，一年也就回一、二次公司。在當?shù)卮艟昧?，這些經(jīng)理們也就“皮”了，缺乏工作激情、喪失斗志或占山為王，這些都是駐地經(jīng)理們的通病。所以對銷售經(jīng)理們的職中培訓就顯得相當重要和必要。最理想的是三個月統(tǒng)一招回公司進行一次培訓，除業(yè)務(wù)知識的提升外，有一項很重要的培訓就是封閉式的三五天軍訓或潛能訓練。這樣，銷售經(jīng)理們再回到市場又充滿激情和斗志了。這對他們的工作效率的提高是相當有利益的。

五是歸屬管理盲區(qū)：

銷售經(jīng)理是公司的管理中層，一個企業(yè)中層的穩(wěn)定遠比高層穩(wěn)定重要。聰明的老板是很會管理中層職員的。有位化妝品老板，全國設(shè)了三十多個分公司和辦事處，全國有促銷員近二千名。他公司的產(chǎn)品都由各分公司或辦事處直接經(jīng)營，沒有一個代理商。公司現(xiàn)在運營十多年了，雖然很少打廣告，但銷售一直穩(wěn)步上升，現(xiàn)在已經(jīng)超過1億元的年銷售額。產(chǎn)品在家樂福、聯(lián)華、沃爾瑪?shù)瘸壌筚u場的同類品銷售量都是前十名的，而且十年來沒有走一個銷售經(jīng)理。筆者問他是如何管理這些銷售經(jīng)理的，他說很簡單：讓各分公司的經(jīng)理們真正有歸屬感。他的這些分公司經(jīng)理原來都是一般的年輕業(yè)務(wù)員，只做最基礎(chǔ)的終端工作，一個月也就拿一、二千元的工資。后來他將這些比較實干切忠誠的業(yè)務(wù)員提升為分公司經(jīng)理，分派到全國各地。然后在當?shù)貫樗麄冑I一套15年按揭住房(價值在三十至四十萬之間)，公司支付首期按揭和按月交納供房款，房產(chǎn)證寫分公司經(jīng)理們的名字。這位老板讓原來才賺一、二千元工資的業(yè)務(wù)員突然有了一套幾十萬元的房產(chǎn)，有了一個真正屬于自己的家，立即找到了歸屬感。所以這些分公司的經(jīng)理們是相當穩(wěn)定的，也是相當賣力為老板做事情的。筆者想，如果當年三株公司采用這位老板的這招，三株公司是不會垮臺的，各地的銷售經(jīng)理也不會卷款而走的。但目前確實很少能為員工歸屬感投資的老板。

忌語一：我是××的人——團隊建設(shè)問題 這是某經(jīng)理在很多公開或私下的場合向大家發(fā)出的明示，其中××指的是集團總部的某高層領(lǐng)導。其意是讓大家知道，他是總部高層領(lǐng)導一手招聘并栽培起來的，日常做事可以有足夠的后臺保障。

這種明目張膽的“拉幫結(jié)派”行為極其容易招致大家的反感。作為一種營銷分支機構(gòu)，由于“處江湖之遠”而相對孤單，所以大家每天都在提倡團隊協(xié)作精神以便“抱團打天下”。古語云：“正人先正己，修人先自修?！比绻N售經(jīng)理的幫派意圖非常明顯，則很難讓手下的員工緊密地團結(jié)在一起。另外，總部并不止這一位高層領(lǐng)導，這種話一旦傳到其他高層領(lǐng)導耳中，將會給自己的工作帶來很大的被動。

忌語二：大家給我一個面子——員工關(guān)系問題 在業(yè)務(wù)會議上，某經(jīng)理為爭取大家的擁護時常說這句話。實際上，正常的工作安排是日常管理的必要組成部分，并不是大家“給個面子”的問題。如果將任務(wù)分配硬性與“面子問題”掛鉤，那么勢必將原本“公對公”的工作安排演變成“私對私”的個人關(guān)系。如果大家關(guān)系好，都給你這個面子，則一切萬事大吉；一旦別人不給你這個面子，你再想把問題重新放回桌面，將會比原來付出更多的代價。

據(jù)筆者了解，有很多銷售經(jīng)理都在有意無意地維系自身與下屬之間的“私人關(guān)系”，殊不知在日常工作中這些私人關(guān)系的“維護成本”相當高昂，并且效果十分脆弱。一個優(yōu)秀的團隊是利益的有機結(jié)合體。準確地抓牢大家的利益紐帶，可以煥發(fā)出所向無敵的團隊精神。如果幻想通過私人關(guān)系來維護這個團隊，其結(jié)果只會讓銷售經(jīng)理心力交瘁。

忌語三：好好干，旺季結(jié)束后我提拔你做副經(jīng)理——激勵問題 這是許多銷售經(jīng)理鼓勵下屬的話。在銷售壓力越來越大的今天，銷售經(jīng)理一到旺季便心急如火，因為整個銷售年度關(guān)鍵就看旺季的業(yè)績。要想給公司交上一份令人滿意的答卷，銷售經(jīng)理必然會號召大家共同奮斗，同時也難免會對個別員工進行“特別”鼓勵。伴隨這種激勵的往往會是一些“只可意會，不可言傳”的物質(zhì)化的東西，事實上這恰恰走到了激勵方式的另一個極端。

需要注意的是，有很多銷售經(jīng)理在對下屬許諾時容易犯“虛開空頭支票”的毛玻比如當大家共同熬過銷售旺季之后，經(jīng)理大都忘了“大家苦干100天，旺季過后我們出去旅游”的許諾。更有甚者，一些經(jīng)理在領(lǐng)取了傭金和獎金之后，僅僅拿出一小部分發(fā)給大家，自己留了大頭。事實證明，激勵不兌現(xiàn)和獎勵分配不公極易招致下屬的“集體造反”，到那時銷售經(jīng)理的地位就岌岌可危了。

忌語四：做不好我把你們都開掉——憂患意識問題 某經(jīng)理的這番話是對幾個新加盟公司的應(yīng)屆大學畢業(yè)生說的。他的本意是為了增強大家的憂患意識，但效果卻不見得好。這幾位新業(yè)務(wù)員的反應(yīng)是：“他每天就知道嚇唬我們，動不動就說把我們開掉，卻沒有想過怎樣幫助我們?nèi)〉眠M步……”從管理的角度上看，該經(jīng)理的上述話語屬于典型的“破壞性批評”，雖然其本意可能是善意的警告，但并不是明智的做法。由于感到無助，下屬內(nèi)心深處的憂患意識往往會影響業(yè)績。一個真正優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，其正確的做法應(yīng)該是幫助下屬(尤其是新聘員工)充分研究市場，制定合理的銷售目標和妥善的完成步驟，讓下屬明白完成此項任務(wù)的難度和可行性，樹立起“為實現(xiàn)目標而沖刺”的信心。

忌語五：××是我們的業(yè)務(wù)骨干，大家都不許惹他——骨干員工問題 這是某經(jīng)理在一次非正式會議上向大家發(fā)出的警告。××是分公司的業(yè)務(wù)骨干，在分公司擔當60%以上的銷售份額。

每個公司都會有一個或若干個業(yè)務(wù)骨干，在對待員工對公司業(yè)績貢獻率的問題上，銷售經(jīng)理要做到“一碗水端平”，否則，很容易傷害其他員工的感情。公司業(yè)績的提升，離不開大家的共同奮斗，并不是哪個或哪幾個業(yè)務(wù)骨干單槍匹馬就能一蹴而就的。如果其他員工帶著抱怨的心態(tài)去工作，其銷售業(yè)績的完成效果就可想而知。每個公司的銷售區(qū)域都會有“肥沃”和“貧瘠”之分，銷售經(jīng)理可以根據(jù)各種銷售方面的“參考指數(shù)”進行銷售任務(wù)的合理分配，根據(jù)銷售任務(wù)實行資源配額，但有一點不容忽視：大家在人格上都是平等的。

忌語六：再等幾分鐘——管理威信問題 為了讓大家等待少數(shù)遲到者，幾乎每次業(yè)務(wù)員會議或全體會議上某經(jīng)理都要說這句話。其召開內(nèi)部會議，常常是到時間遲遲不開會，多數(shù)人等少數(shù)人；會議進行中，少數(shù)人無視會議紀律，擅自外出。

一個銷售經(jīng)理能否樹立管理威信，從其在召開內(nèi)部會議時的守時性上就能窺視一斑。對少數(shù)員工違犯紀律行為的“寬容”，最終將使管理者威信掃地，難以服眾。

忌語七：××比較搗蛋，你們不要與他接近——內(nèi)部團結(jié)問題 這是某經(jīng)理在一些私下的場合，面對幾個比較“親密”下屬時的心腹話，他所指的××往往是與他不合的人。

我們知道，一個公司對外的爆發(fā)力關(guān)鍵就在于大家的合力，當公司沉迷于內(nèi)耗時，其合力是最小的。一個公司的衰落也必然是從內(nèi)耗開始的，而一旦到了積重難返的境地，想再重整旗鼓則十分艱難。

忌語八：這幾個人沒有一個好東西——人才優(yōu)勢調(diào)動問題 當發(fā)現(xiàn)分公司業(yè)績下滑，越來越“分崩離析”的時候，某經(jīng)理怨天尤人，發(fā)出以上感慨。

其實，每個人都有自己的優(yōu)缺點。一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理要善于發(fā)現(xiàn)手下員工的優(yōu)點，先做到“揚長避短”，進而做到“取長補短”，最終做到“人盡其才”。當銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己手下的員工工作沒有多大激情的時候，首先要想到的是自己應(yīng)該如何做，如何去發(fā)現(xiàn)大家的優(yōu)點，把大家調(diào)配好、調(diào)動起來。

1、部屬離心

不少銷售經(jīng)理受幾千年“官本位”封建思想的影響。許多人一旦坐上銷售經(jīng)理的位置，就忘乎所以，認為“多年媳婦終于熬成婆婆”，可以威風一回。在這種極端的心理下，不是對下屬橫加職責、大發(fā)淫威，就是無端謾罵，在飛揚跋扈中濫用自己的權(quán)力。這樣所導致的結(jié)果是：下屬離心離德，或倒戈相向另謀高就；或消極怠工出工不出力；或瞄準銷售經(jīng)理弱點，從而向經(jīng)理拍馬屁，阿諛奉承，拉幫結(jié)派，造成烏煙瘴氣的工作環(huán)境。

2、業(yè)績不佳

一切銷售活動的終極目的無疑是成交，沒有成交的銷售活動都是蒼白無力的。殺敵制勝是軍人的職責，業(yè)績是業(yè)務(wù)員的生命，也是銷售經(jīng)理的生命。沒有創(chuàng)造優(yōu)秀銷售業(yè)績的銷售經(jīng)理都是失敗的。商場如戰(zhàn)場，商場，是人這種動物爭奪生存權(quán)的戰(zhàn)場。銷售隊伍就是企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊，市場是殘酷無情的，優(yōu)勝劣汰，適者生存，不適者淘汰。銷售經(jīng)理作為帶領(lǐng)銷售團隊在市場上沖鋒陷陣的先鋒官，銷售團隊若沒有優(yōu)秀業(yè)績無疑是失敗的。業(yè)績不佳的銷售經(jīng)理一般會選擇離職或被炒魷魚或職務(wù)另行安排等。

3、目光短淺

鼠目寸光和只追求眼前利益者難成大事。有句話說得好：你能看多遠,你便能走多遠。不少銷售經(jīng)理目光短淺，涸澤而漁、殺雞取卵，沒有處理好長遠利益與短期利益、局部利益與全局利益以及個人利益與團隊利益，使客戶流失、收入不滿意業(yè)務(wù)員跳槽、市場占有率下降，最終企業(yè)沒有穩(wěn)定的人員維持。固步自封，銷售策略與管理方式等沒與時俱變。銷售經(jīng)理需要不斷地重新規(guī)劃設(shè)計銷售策略與管理模式。

一些銷售經(jīng)理寧可通宵達旦地搓幾圈、“東家長西家短”地神聊胡侃幾個通宵、全心全意、樂不思蜀地趕這個“場”赴那個“宴”，也不愿意坐下來好好地思考如何調(diào)整市場策略。隨著新知識、新經(jīng)濟、新規(guī)則撲面而來，以及在復雜多變的市場環(huán)境中所積累的豐富的營銷實踐也逼迫著一些以職業(yè)化為終極目標的銷售經(jīng)理除舊布新，提高自身的綜合素質(zhì)，凝聚人心，修煉所帶的銷售團隊，通過自身的影響提高整個團隊的工作效率。

4、自以為是

銷售部門是公司實現(xiàn)銷售收入的關(guān)鍵部門，公司其他所有部門其實都是直接或間接為銷售部門服務(wù)或提供支持。作為銷售經(jīng)理更是公司利益攸關(guān)的核心崗位。一些銷售經(jīng)理由于一段時期的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)而恍恍然不可一世，自鳴得意，沉醉在仿佛公司離開他就無法生存的自我滿足感。就算出現(xiàn)銷售業(yè)績大幅度滑坡，卻不以為然、自以為是。

很多銷售經(jīng)理習慣于拿今天的成績跟昨天比較，只要有所改進和提高，就會感到很滿意。銷售經(jīng)理這種“小富即安”思維習慣很容易導致自我滿足乃至自以為是?，F(xiàn)在市場競爭越來越激烈，“快魚吃慢魚”，企業(yè)隨時面臨被淘汰的風險。優(yōu)秀銷售經(jīng)理不應(yīng)停留眼前的狀況，而應(yīng)拓寬自己的視野和思路，關(guān)注企業(yè)未來的目標狀態(tài)，分析目標狀態(tài)與今天現(xiàn)狀的差距，尋找有效策略和措施；通過今天的更多努力，實現(xiàn)未來的更大成就。

銷售經(jīng)理應(yīng)虛懷若谷,養(yǎng)成寬廣的胸懷。銷售經(jīng)理對部屬必須以誠相待,實事求是,坦誠交換意見與分歧。切忌自以為是，當面一套,背后一套,表耍兩面派手段。銷售經(jīng)理是火車頭，必須在工作和生活中不斷磨練自己、沉淀自己、提高自己，只有這樣才能“超越今天，超越自我”。

5、利欲熏心

一些銷售經(jīng)理利欲熏心、惟利是圖。一些銷售經(jīng)理為銷售而銷售，本位思想特別嚴重，幾乎完全不顧及其他部門的配合要求，特別是與市場部之間合作沖突更甚。此外，在財務(wù)上也多存在大量問題。大有攜天子以令諸侯、唯我獨尊的氣勢。有些銷售經(jīng)理為完成銷售任務(wù)做得沒有章法和規(guī)范，急功近利、急于求成，對客戶滿天承諾卻不一定兌現(xiàn)，對公司花言巧語來騙取資源，對公司管理部門威逼利誘索要支持。