CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是應(yīng)用于軟件業(yè)項目的管理方法，SEI在部分國家和地區(qū)開始推廣和試用。隨著應(yīng)用的推廣與模型本身的發(fā)展，演繹成為一種被廣泛應(yīng)用的綜合性模型。

自從1994年SEI正式發(fā)布軟件CMM以來，相繼又開發(fā)出了系統(tǒng)工程、軟件采購、人力資源管理以及集成產(chǎn)品和過程開發(fā)方面的多個能力成熟度模型。雖然這些模型在許多組織都得到了良好的應(yīng)用，但對于一些大型軟件企業(yè)來說，可能會出現(xiàn)需要同時采用多種模型來改進自己多方面過程能力的情況。這時他們就會發(fā)現(xiàn)存在一些問題，其中主要問題體現(xiàn)在：

1、不能集中其不同過程改進的能力以取得更大成績；

2、要進行一些重復(fù)的培訓(xùn)、評估和改進活動，因而增加了許多成本；

3、遇到不同模型中有一些對相同事物說法不一致，或活動不協(xié)調(diào)，甚至相抵觸。

于是，希望整合不同CMM 模型的需求產(chǎn)生了。1997 年，美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）開發(fā)了FAA-iCMMSM（聯(lián)邦航空管理局的集成CMM），該模型集成了適用于系統(tǒng)工程的SE-CMM、軟件獲取的SA-CMM 和軟件的SW-CMM 三個模型中的所有原則、概念和實踐。該模型被認(rèn)為是第一個集成化的模型。

CMMI 與CMM 最大的不同點在于：CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1 版本有四個集成成分，即：系統(tǒng)工程(SE)和軟件工程(SW)是基本的科目，對于有些組織還可以應(yīng)用集成產(chǎn)品和過程開發(fā)方面(IPPD)的內(nèi)容，如果涉及到供應(yīng)商外包管理可以相應(yīng)的應(yīng)用SS(Supplier Sourcing)部分。

CMMI 有兩種表示方法，一種是大家很熟悉的，和軟件CMM 一樣的階段式表現(xiàn)方法，另一種是連續(xù)式的表現(xiàn)方法。這兩種表現(xiàn)方法的區(qū)別是：階段式表現(xiàn)方法仍然把CMMI 中的若干個過程區(qū)域分成了5 個成熟度級別，幫助實施CMMI 的組織建議一條比較容易實現(xiàn)的過程改進發(fā)展道路。而連續(xù)式表現(xiàn)方法則通過將CMMI 中過程區(qū)域分為四大類：過程管理、項目管理、工程以及支持。對于每個大類中的過程區(qū)域，又進一步分為基本的和高級的。這樣，在按照連續(xù)式表示方法實施CMMI的時候，一個組織可以把項目管理或者其他某類的實踐一直做到最好，而其他方面的過程區(qū)域可以完全不必考慮。

CMMI各個進程的關(guān)鍵元素

CMMI自出道以來，它所達到的目標(biāo)就沒有變過，第一個是質(zhì)量，第二個是時間表，第三就是要用最低的成本。不過特別強調(diào)的是，CMMI不是傳統(tǒng)的、僅局限于軟件開發(fā)的生命周期，它應(yīng)該被運用于更廣泛的一個范疇——工程設(shè)計的生命周期。TSP的建立，也是為了支持CMMI的這樣一個系統(tǒng)。那么CMMI究竟是什么呢？它并不是一個過程，也不是告訴你怎么去做一件事情。如果用一句話來概括什么是CMMI，它就是各個進程的一個關(guān)鍵的元素，在很多領(lǐng)域里面一個集成的點。它是這樣的一個基本架構(gòu)，能夠用來度量你的有效性和實用性；能夠找出這樣的一些機會，繼續(xù)改進的機會，包括在商業(yè)目標(biāo)、策略還有降低項目的風(fēng)險等方面。

（1）強調(diào)高層管理者的支持。過程改進往往也是由高層管理者認(rèn)識和提出的，大力度的一致的支持是過程改進的關(guān)鍵。

（2）仔細(xì)確定改進目標(biāo)，首先應(yīng)該對給定時間內(nèi)的所能完成的改進目標(biāo)進行正確的估計和定義并制定計劃。選擇能夠達到的目標(biāo)和能夠看到對組織的效益。

（3）選擇最佳實踐，應(yīng)該基于組織現(xiàn)有的軟件活動和過程財富，參考其他標(biāo)準(zhǔn)模型，取其精華去其糟粕，得到新的實踐活動模型。

（4）過程改進要與組織的商務(wù)目標(biāo)一致，與發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

CMMI的組織結(jié)構(gòu)一般在最高領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)立EPG（Engineering Process Group, 工程過程組）、QA（Quality Assurance, 質(zhì)量保證組）、EG（Engineering Group, 工程組），這三個組的構(gòu)成就好像是立法、監(jiān)督和執(zhí)法的制衡體系，體現(xiàn)了西方的法治觀念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 軟件工程過程組），本是組織中專職推進CMM的職能單位，隨著CMM發(fā)展到CMMI，內(nèi)容更加廣泛，EPG的職能就是組織的過程改進。

隨著人們對CMM研究的不斷深入，其他學(xué)科也結(jié)合本系統(tǒng)的特點，陸續(xù)推出了自己的CMM模型。例如，人力資源能力成熟度模型、系統(tǒng)工程能力成熟度模型等等：

（1）SW-CMM (Software CMM) 軟件CMM

（2）SE-CMM (System Engineering CMM) 系統(tǒng)工程CMM

（3）SA-CMM (Software Acquisition CMM) 軟件采購CMM

（4）IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成產(chǎn)品群組CMM

（5）P-CMM (People CMM) 人力資源能力成熟度模型

為了以示區(qū)別，國內(nèi)外很多資料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原來的計劃，CMM的改進版本2.0應(yīng)該在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得實踐反饋意見之后，在1999年完成準(zhǔn)CMM2.0版本。但是，美國國防部辦公室要求SEI推遲發(fā)布 CMM2.0版本，而要先完成一個更為緊迫的項目CMMI。

CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，這也是美國國防部的一個設(shè)想，他們想把現(xiàn)在所有的以及將被發(fā)展出來的各種能力成熟度模型，集成到一個框架中去。這個框架有兩個功能，第一，軟件采購方法的改革；第二，建立一種從集成產(chǎn)品與過程發(fā)展的角度出發(fā)、包含健全的系統(tǒng)開發(fā)原則的過程改進。就軟件而言， CMMI是SW-CMM的修訂本。它兼收了SW-CMM 2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科學(xué)和更周密的優(yōu)點。SEI在發(fā)表CMMI-SE/SW 1.0版時，宣布大約用兩年的時間完成從CMM到CMMI的過渡。

CMMI項目更為工業(yè)界和政府部門提供了一個集成的產(chǎn)品集，其主要目的是消除不同模型之間的不一致和重復(fù)，降低基于模型改善的成本。CMMI將以更加系統(tǒng)和一致的框架來指導(dǎo)組織改善軟件過程，提高產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)、獲取和維護能力。

很多人認(rèn)為，實施CMMI的意義在于項目工程走向世界，可以在西方國家接到訂單。實際上，這只是我國企業(yè)實施CMMI的意義的很小一部分。更為重要的意義則是，CMMI的實施能夠提高我國企業(yè)的管理水平。降低企業(yè)的工程成本。事實表明，企業(yè)實施CMMI技術(shù)的投入都會得到豐厚的回報。據(jù)SEI統(tǒng)計，用于軟件項目上的CMMI的投資，其回報率在5:1到8:1之間。由此可見，為什么這么多的企業(yè)紛紛實施CMMI項目管理技術(shù)。

近年來，很多軟件企業(yè)紛紛實施CMMI管理模式，這一方面反映了我國企業(yè)在進入WTO后的危機意識，以及與世界接軌的迫切愿望。另一方面則反映出我國軟件企業(yè)在改進管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能夠為我們做什么呢？實際上這個問題對不同的人有不同的答案。對采購部門的人員來說，掌握了CMMI技術(shù)可以有目的地考察項目實施人員或公司的實施能力，從而保證所采購的項目能夠順利完成。對于項目經(jīng)理來說，掌握CMMI技術(shù)能夠提高自己的管理能力，從而能夠使項目高質(zhì)量，低成本，按期限地完成。對于企業(yè)老總來說，CMMI還能夠引入科學(xué)的管理理念，提升企業(yè)的整體管理水平。

在美國，很多企業(yè)通過CMMI評估，一方面為了滿足承包國防工程或一些大企業(yè)的工程的要求，另一方面也是為了提高企業(yè)自身的管理能力。美國政府的工程項目，絕大多數(shù)都要求承包商有一定的CMMI級別作為參加投標(biāo)的資格。越來越多的大型企業(yè)開始要求其工程承包商具有一定的CMMI級別。級別高的企業(yè)在贏得項目的競標(biāo)中具有一定的優(yōu)勢。因此，如果沒有CMMI的等級評估，企業(yè)就會失去很多商機。

CMMI有兩種不同的實施方法，不同的實施方法，其級別表示不同的內(nèi)容。CMMI的一實施方法為連續(xù)式，主要是衡量一個企業(yè)的項目能力。企業(yè)在接受評估時可以選擇自己希望評估的項目來進行評估。因為是企業(yè)自己挑選項目，其評估通過的可能性就較大一點。但是，它反映的內(nèi)容也比較窄一點。它僅僅表示企業(yè)在該項目或類似項目的實施能力達到了某一等級。而另一種實施方法為階段性。它主要是衡量一個企業(yè)的成熟度，亦即是企業(yè)在項目實施上的綜合實力。企業(yè)在進行評估時，一定要由評估師來挑選企業(yè)內(nèi)部的任何項目，甚至于任何項目的任何部分。一般地講，一個企業(yè)要想在階段性評估中得到三級，其企業(yè)內(nèi)部的大部分項目要達到三級，小部分項目可以在二級，但絕不能夠有一級。階段性實施方法的難度要大一些。

雖然，CMMI的表述方式不同，但其實質(zhì)內(nèi)容是完全一樣的。是同一種方法的兩種不同的表述方式。企業(yè)在準(zhǔn)備評估時要做的準(zhǔn)備工作也是完全一樣的。這些工作對企業(yè)的管理上的幫助也是一樣的。因此，不管企業(yè)需要做什么樣的評估，企業(yè)所獲取的實惠應(yīng)該是差別不大。具體要做連續(xù)性評估，還是做階段性評估則要看企業(yè)對等級評估證書的具體要求。

近年來，很多軟件企業(yè)紛紛實施CMMI管理模式，不少企業(yè)如：東軟，托普，華為等企業(yè)通過了三級或四級評估。這一方面反映了我國企業(yè)在進入WTO后的危機意識，以及與世界接軌的迫切愿望。另一方面則反映出我國軟件企業(yè)在改進管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能夠為我們做什么呢？實際上這個問題對不同的人有不同的答案。對采購部門的人員來說，掌握了CMMI技術(shù)可以有目的地考察項目實施人員或公司的實施能力，從而保證所采購的項目能夠順利完成。對于項目經(jīng)理來說，掌握CMMI技術(shù)能夠提高自己的項目管理能力，從而能夠使項目高質(zhì)量，低成本，按期限地完成。對于企業(yè)老總來說，CMMI技術(shù)不僅能夠提升企業(yè)的管理水平，還能夠引入科學(xué)的管理理念，提升企業(yè)的整體管理水平。

在美國，很多企業(yè)通過CMMI評估一方面為了滿足承包國防工程或一些大企業(yè)的工程的要求，另一方面也是為了提高企業(yè)自身的管理能力。美國政府的工程項目，絕大多數(shù)都要求承包商具有一定的CMMI級別作為參加投標(biāo)的資格。越來越多的大型企業(yè)業(yè)開始要求其工程承包商具有一定的CMMI級別。級別高的企業(yè)在贏得項目的競標(biāo)中具有一定的優(yōu)勢。因此，如果沒有CMMI的等級評估，企業(yè)就會失去很多商機。另一方面，企業(yè)通過CMMI評估也是為了提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平，降低企業(yè)的工程成本。企業(yè)在實施CMMI技術(shù)的投入都會得到豐厚的回報。據(jù)SEI統(tǒng)計，用于軟件項目上的CMMI的投資，其回報率在5：1到8：1之間。由此可見，為什么這么多的企業(yè)紛紛實施CMMI項目管理技術(shù)。

如果一家企業(yè)對外宣稱自己通過了CMMI三級評估，外行的人會覺得還不錯，因為三級比二級要高。內(nèi)行的人則要問通過了三級什么？因為，CMMI有兩種不同的表述方式，不同的表述方式，其級別表示不同的內(nèi)容。CMMI的一種表述方式為連續(xù)表述，主要是衡量一個企業(yè)的項目能力。企業(yè)在接受評估時可以選擇自己希望評估的項目來進行評估。因為是企業(yè)自己挑選項目，其評估通過的可能性就較大一點。但是，它反映的內(nèi)容也比較窄一點。它僅僅表示企業(yè)在該項目或類似項目的實施能力達到了某一等級。而另一種表述方式為階段性。它主要是衡量一個企業(yè)的成熟度，也即是企業(yè)在項目實施上的綜合實力。企業(yè)在進行評估時，一定要由評估師來挑選企業(yè)內(nèi)部的任何項目，甚至于任何項目的任何部分。一般地講，一個企業(yè)要想在階段性評估中得到三級，其企業(yè)內(nèi)部的大部分項目要達到三級，小部分項目可以在二級，但絕不能夠有一級。階段性表述的難度要大一些。

雖然，CMMI的表述方式不同，但其實質(zhì)內(nèi)容是完全一樣的。是同一種方法的兩種不同的表達方式。企業(yè)在準(zhǔn)備評估時要做的準(zhǔn)備工作也是完全一樣的。這些工作對企業(yè)的管理上的幫助也是一樣的。因此，不能企業(yè)需要做什么樣的評估，企業(yè)所獲取的實惠應(yīng)該是差別不大。具體要做連續(xù)性評估，還是做階段性評估則是看企業(yè)對等級評估證書的具體要求。

臺階一：CMMI一級，完成級。在完成級水平上，企業(yè)對項目的目標(biāo)與要做的努力很清晰，項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。但是由于任務(wù)的完成帶有很大的偶然性，企業(yè)無法保證在實施同類項目的時候仍然能夠完成任務(wù)。企業(yè)在一級上的項目實施對實施人員有很大的依賴性。

臺階二：CMMI二級，管理級。在管理級水平上，企業(yè)在項目實施上能夠遵守既定的計劃與流程，有資源準(zhǔn)備，權(quán)責(zé)到人，對相關(guān)的項目實施人員有相應(yīng)的培訓(xùn)，對整個流程有監(jiān)測與控制，并與上級單位對項目與流程進行審查。企業(yè)在二級水平上體現(xiàn)了對項目的一系列的管理程序。這一系列的管理手段排除了企業(yè)在一級時完成任務(wù)的隨機性，保證了企業(yè)的所有項目實施都會得到成功。

臺階三：CMMI三級，定義級。在定義級水平上，企業(yè)不僅能夠?qū)椖康膶嵤┯幸徽椎墓芾泶胧?，并保障項目的完成；而且，企業(yè)能夠根據(jù)自身的特殊情況以及自己的標(biāo)準(zhǔn)流程，將這套管理體系與流程予以制度化這樣，企業(yè)不僅能夠在同類的項目上生到成功的實施，在不同類的項目上一樣能夠得到成功的實施?？茖W(xué)的管理成為企業(yè)的一種文化，企業(yè)的組織財富。

臺階四：CMMI四級，量化管理級。在量化管理級水平上，企業(yè)的項目管理不僅形成了一種制度，而且要實現(xiàn)數(shù)字化的管理。對管理流程要做到量化與數(shù)字化。通過量化技術(shù)來實現(xiàn)流程的穩(wěn)定性，實現(xiàn)管理的精度，降低項目實施在質(zhì)量上的波動。

臺階五：CMMI五級，優(yōu)化級。在優(yōu)化級水平上，企業(yè)的項目管理達到了最高的境界。企業(yè)不僅能夠通過信息手段與數(shù)字化手段來實現(xiàn)對項目的管理，而且能夠充分利用信息資料，對企業(yè)在項目實施的過程中可能出現(xiàn)的次品予以預(yù)防。能夠主動地改善流程，運用新技術(shù)，實現(xiàn)流程的優(yōu)化。

由上述的五個臺階我們可以看出，每一個臺階都是上面一階臺階的基石。要上高層臺階必須首先踏上較低一層臺階。企業(yè)在實施CMMI的時候，路要一步一步地走。一般地講，應(yīng)該先從二級入手。在管理上下功夫。爭取最終實現(xiàn)CMMI的第五級。

自從CMMI被引進國內(nèi)以后，越來越多的企業(yè)實施了CMMI。但是真正取得良好收益的企業(yè)不多見。亞遠(yuǎn)景科技總結(jié)了幾十個CMMI案例后，發(fā)現(xiàn)了實施CMMI過程中容易犯的8個錯誤。如果企業(yè)能過有效規(guī)避這些錯誤，就能夠順利實施CMMI，并取得良好效果。

1、企業(yè)高層不重視

這是最重要的一點。公司高層領(lǐng)導(dǎo)對CMMI實施不夠重視，沒有提供足夠的資源，同時監(jiān)督參與不夠，就會直接影響實施的效果。如果缺少了企業(yè)高層的支持，體系的推廣是很困難的的，所以必須使高層充分認(rèn)識實施CMMI對企業(yè)長期發(fā)展的的重要性。

2、人員素質(zhì)不夠

關(guān)鍵過程改進實施人員例如EPG組長， CM和PPQA人員在管理經(jīng)驗及技術(shù)實力上不足以擔(dān)負(fù)其職責(zé)，沒有足夠的軟件工程背景，在組織中亦無足夠的能力獲得足夠的威信，則可能導(dǎo)致項目人員不理解不支持過程改進工作，其結(jié)果將直接導(dǎo)致實施項目失敗，或者在評估時暴露太多嚴(yán)重問題，從而決定性的影響整個評估工作。必須選擇那些有經(jīng)驗、有能力、有威望的員工參與的實施過程中來，充分發(fā)揮他們在企業(yè)里的正面影響力。

3、依賴顧問的文檔

EPG成員過于依賴顧問提供的參考文檔，對CMMI的模型學(xué)習(xí)不夠，沒有花必要的時間構(gòu)造企業(yè)自己的過程文件，使過程文件的不能很好地適應(yīng)企業(yè)的實際情況。必須提高EPG對參與CMMI實施工作價值的認(rèn)識，培養(yǎng)EPG的工作技能。只有真正理解了模型才能根據(jù)實際進行裁剪，才能不機械照搬CMMI條文或其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)過程。

4、沒有循序漸進

過程改進不是推倒重來，而是應(yīng)該在企業(yè)原來的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)不足，循序漸進。員工學(xué)習(xí)新的知識，企業(yè)建立新的體系都需要時間，拔苗助長是不切實際的。過程改進不是只為了取得證書，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定長期的過程改進計劃，一步步不斷完善自己的研發(fā)體系。

5、員工有抵觸情緒

員工對實施CMMI的目的沒有認(rèn)同，新流程實施與原有開發(fā)習(xí)慣不同，開發(fā)人員有抵觸，認(rèn)為新增加的過程文件和模板沒有實際作用。必須加強培訓(xùn)，使員工了解 CMMI能夠帶來的好處；同時設(shè)計合理有效的過程文件和模版，減少形式主義的沒有用處的工作；建立過程改進激勵機制，使員工樂于參與過程改進。

6、CMMI實施計劃變動

由于市場壓力和項目交貨期的壓力，CMMI實施計劃不能保證，工作被推遲或者減少。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體相關(guān)人員必須充分認(rèn)識這一風(fēng)險，通過CMMI的項目管理，合理計劃、分配和使用資源。選擇咨詢管理成熟的公司，提前安排和計劃工作資源。

7、沒有過程改進定期匯報機制

如果組織內(nèi)部未建立過程改進定期匯報機制，關(guān)注過程改進、實施及過程表現(xiàn)情況，那么首先不能滿足模型本身的要求，同時也會給組織人員造成管理層不重視，進而對組織過程改進漠不關(guān)心的現(xiàn)象。

8、工具的使用

有的公司全憑手工來做，在不熟悉過程和模板的情況，導(dǎo)致增加很多工作量。也有的公司大量使用工具，但是在使用之前未給項目組做充分的培訓(xùn)，導(dǎo)致項目快結(jié)束了，項目組還在修正或者彌補項目因為不能正確使用工具所產(chǎn)生的問題或者困難。

階段1：CMMI項目啟動會

明確企業(yè)實施CMMI的商業(yè)目標(biāo)，建立CMMI項目實施的溝通機制。

階段2：CMMI基礎(chǔ)培訓(xùn)和過程改進小組（EPG）組建

進行CMMI基礎(chǔ)概念講解，指導(dǎo)企業(yè)建立核心的過程改進小組。

階段3：診斷

充分了解企業(yè)研發(fā)過程現(xiàn)狀，識別企業(yè)現(xiàn)有軟件過程與企業(yè)現(xiàn)階段理應(yīng)達到的的CMMI成熟度級別的差距，提交診斷報告，進行過程改進的策劃。

階段4：過程域培訓(xùn)和文件定義

結(jié)合企業(yè)過程現(xiàn)狀進行CMMI過程域培訓(xùn)，通過舉例、案例分析等方式，讓企業(yè)的EPG掌握過程文件定義技巧，結(jié)合企業(yè)實際情況有針對性的定義組織的研發(fā)過程，并確定過程產(chǎn)出物（如：需求報告）

階段5：項目試點

選擇代表公司核心業(yè)務(wù)的項目或者典型項目進行試點，通過試點來完善過程文件，從而為企業(yè)全面推廣過程文件打下基礎(chǔ)。

階段6：組織推廣

全員參與全面導(dǎo)入與執(zhí)行CMMI。

階段7：預(yù)評估

驗證組織推廣的結(jié)果，識別企業(yè)尚存缺陷并制定再次改善方案，準(zhǔn)備充分，以便企業(yè)能夠更好進行正式SCAMPI評估。

階段8：SCAMPI正式評估

由SEI授權(quán)的主任評估師領(lǐng)導(dǎo)，采用SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)評估方法，對企業(yè)的能力成熟度進行正式的評估，頒發(fā)證書，通過SEI網(wǎng)站向全球發(fā)布企業(yè)信息。