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產(chǎn)業(yè)分析

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1.產(chǎn)業(yè)分析簡介

產(chǎn)業(yè)分析的邏輯基礎(chǔ)必須分為"公領(lǐng)域“ 與”私領(lǐng)域“探討。

就”公領(lǐng)域“的政府而言,主要就是制定產(chǎn)業(yè)政策。產(chǎn)業(yè)分析是為了了解某一產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)與廠商行為,分析結(jié)果可以幫助政府透過改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),影響廠商行為,以改善資源利用的效率,最后提供更好的公共利益服務(wù)。

就“私領(lǐng)域”的廠商角度而言,目的是制定經(jīng)營策略。產(chǎn)業(yè)分析是指企業(yè)對特定行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和市場行為進行調(diào)查與分析,為企業(yè)制定科學(xué)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)的活動。

一個行業(yè)的特征和背景對企業(yè)制定和采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略具有重要的影響作用,所以它常常是企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時最要考慮的方法。

2.產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容

產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容主要包括:

1、市場結(jié)構(gòu)分析。

2、行業(yè)的性質(zhì)分析。

3、行業(yè)的壽命周期分析。

4、行業(yè)穩(wěn)定性分析。

5、其他有關(guān)因素。

3.產(chǎn)業(yè)分析的方法

對于產(chǎn)業(yè)分析,通常采用的是美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者波特的五力模型進行分析。

波特(Michael Porter)通過對一些商業(yè)組織的研究,認(rèn)為某些產(chǎn)業(yè)確實具有內(nèi)在的高利潤率,但這并意味著處于“瘦狗”產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)就不能大量賺錢。他認(rèn)為任何企業(yè)都可能取得成功,關(guān)鍵找到正確的戰(zhàn)略,獲得競爭優(yōu)勢。他認(rèn)為,任何產(chǎn)業(yè)都存在著5種基本競爭力量,這5種基本競爭力量的狀況及其綜合強度,引發(fā)產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化,從而決定著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度,決定著產(chǎn)業(yè)中活動獲得利潤的最終潛力,即潛在的盈利性[1][2]。

1、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指市場內(nèi)在位企業(yè)為爭奪市場占有率而進行的競爭及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭行為的強度。它強調(diào)公司通過降低價格產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告、賒銷或者促銷活動等不斷追求優(yōu)于競爭者的經(jīng)營績效。不過,市場上也可能只有很少的競爭活動,公司滿足于其占有的市場份額,他們無意于通過挑起價格戰(zhàn)等去改變市場平衡。波特認(rèn)為有很多因素決定者一個產(chǎn)業(yè)中的競爭程度。

  • 需求緩慢增長或下降。如果需求緩慢增長,公司只有通過從競爭者那里奪得市場份額才能保持其歷史增長速度。
  • 固定成本(成本構(gòu)成)。如果產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成中包括很高的固定成本,而邊際成本很低,那么,公司將承受著必須充分利用其生產(chǎn)能力的巨大壓力。同時,如果需求下降,公司就需要利用削價或其他武器去保持銷售額。
  • 周期性波動導(dǎo)致生產(chǎn)能力周期性過剩。在生產(chǎn)能力閑置(或出現(xiàn)剩余生產(chǎn)能力)時,公司為了保證工廠開工,將會加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度。
  • 低轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)購買者從一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一個供應(yīng)商時,就會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本(Conversion cost)。轉(zhuǎn)換成本可以是有形的,也可以是無形的(如與某供應(yīng)商之間的順利的合作關(guān)系)。
  • 產(chǎn)品差異程度與品牌特征。
  • 市場集中度。

對現(xiàn)有企業(yè)間競爭的估計需要對市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異、銷售過程的性質(zhì)、生產(chǎn)能力的利用等情況進行詳細(xì)分析。顧客的作用是很重要的,當(dāng)他們認(rèn)為能夠通過逛商店來比較不同的替代產(chǎn)品,從而節(jié)省大量費用時,現(xiàn)有企業(yè)間的競爭將更加激烈。

2、進入障礙

利潤對投資者是一個信號,并能經(jīng)常導(dǎo)致潛在進入者。新的進入者進入市場的最終結(jié)果,必然是降低產(chǎn)業(yè)的獲利水平,然而市場上存在很多障礙,可以阻止?jié)撛谶M入者進入其中。進入障礙指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟利潤,卻使產(chǎn)業(yè)的新進入者無利可圖的因素。

  • 規(guī)模經(jīng)濟。如果大規(guī)模經(jīng)營可以產(chǎn)生顯著的成本優(yōu)勢,那么新進入者就必須達到這種規(guī)模。否則,到單位成本將限制其獲利能力。規(guī)模經(jīng)濟同樣存在于廣告、采購、研究與開發(fā)和售后服務(wù)等活動之中。
  • 資本需求。如果資本成本很高,也會限制潛在進入者的數(shù)量。資本成本包括生產(chǎn)設(shè)施建設(shè),研究與開發(fā)費用,建立銷售網(wǎng)點費用以及產(chǎn)品初期促銷費用等。
  • 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。經(jīng)驗的不斷積累可以使人們逐步發(fā)現(xiàn)更有效的工作方法。因此,通過學(xué)習(xí)經(jīng)驗的積累可以降低單位成本。新進入者可能因缺乏經(jīng)驗而處于高單位成本的劣勢(經(jīng)驗曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品的積累生產(chǎn)量增加時,產(chǎn)品單位成本趨于下降。隨著經(jīng)驗的增加,能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因:勞動的效率,工藝的改進,產(chǎn)品的改善)[3]。
  • 專有技術(shù)。專利能夠保護防止新的進入者。專有技術(shù)或者專門技能將增加進入的難度。
  • 顧客忠誠(或產(chǎn)品差別化)。顧客可能特別偏好某種品牌,或者與現(xiàn)有供應(yīng)商建立了非常密切的關(guān)系,而不愿意割斷這種關(guān)系。新進入者要爭取顧客必須勸說顧客,使其認(rèn)為發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本是值得的。
  • 獲得銷售渠道。
  • 轉(zhuǎn)移成本。顧客由于選擇新的進入者的產(chǎn)品而承受很高的轉(zhuǎn)移成本是另一種進入障礙。
  • 政府政策。
  • 獲得低成本投入。

進入障礙也可能是戰(zhàn)略性的。例如,現(xiàn)有企業(yè)可以保持剩余的生產(chǎn)能力或以削價來威脅。退出障礙同樣也可以作為進入障礙,因為它提高了那些最終可能失敗的新進入者的財務(wù)賭注。

3、替代威脅

潛在進入者一樣,替代品能夠奪取業(yè)務(wù)和加強現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。替代品為被替代品的價格規(guī)定了最高水平。新的替代品通常代表著新的技術(shù),即使這些替代品最初看來是無害的,但新的替代品的出現(xiàn)可能會給現(xiàn)有廠商和產(chǎn)品施加強大的威脅。在下列情況下,替代品的威脅是很大的:

  • 有許多相同的有效成本方法滿足相同顧客的需要;
  • 顧客轉(zhuǎn)向替代品只承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本;
  • 顧客對價格非常敏感,而替代品價格很低。

4、購買者的議價能力

購買者的議價能力即顧客或客戶通過價格談判從銷售者或供應(yīng)商那里獲得價格優(yōu)惠或較低價格的能力。強議價能力意味著能迫使價格下降,從而減少銷售者的利潤。顧客或客戶在如下情況下具有強大的議價能力:

  • 購買次數(shù)很少,但購買量巨大;
  • 購買者承受很低的轉(zhuǎn)換成本,具有較低的忠誠度;
  • 購買者面對很多小的銷售商;
  • 對于購買者來說,所購買的產(chǎn)品并不重要,購買者可以接受它,也可以放棄它;
  • 購買者掌握了大量的關(guān)于競爭性產(chǎn)品的信息,他們可以利用這些信息進行討價還價;
  • 當(dāng)存在實際風(fēng)險時,購買者決定后向一體化,即自己生產(chǎn)而非購買。

5、供應(yīng)商的議價能力

與上述情況相對的是,在不影響銷售的情況下,供應(yīng)商提高售價的能力就是其議價能力。供應(yīng)商擁有議價能力的主要原因是:

  • 對于購買者來說,對外采購是非常重要的;
  • 購買者變換供應(yīng)商時將產(chǎn)生很高的轉(zhuǎn)移成本;
  • 供應(yīng)來源非常有限;
  • 對供應(yīng)商來說,任一購買者都不是重要的顧客;
  • 當(dāng)存在實際風(fēng)險時,供應(yīng)商決定前向一體化。如汽車制造商不再經(jīng)過經(jīng)銷商銷售,而是建立自己的分銷子公司。

如果供應(yīng)商是強大的,它們就能提高產(chǎn)品的價格,從產(chǎn)業(yè)中獲得更大的利潤。如果公司面臨著強有力的供應(yīng)商和購買者,那么,該公司利潤就會受到嚴(yán)重影響。

以上5種力量分析的主要用途,是為管理者提供一種思考競爭環(huán)境的框架。其意義在于:

  • 通過上述分析,有助于企業(yè)更加深刻地認(rèn)識產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)或競爭狀況,識別影響環(huán)境的主要競爭力量。
  • 有助于企業(yè)識別戰(zhàn)略集團,并確定自己的戰(zhàn)略區(qū)割(空間)界限。
  • 有助于更好地評價公司的核心能力;
  • 有助于重新定義市場,使其與核心能力相適應(yīng),或根據(jù)競爭的需要確定培育哪些新的能力;
  • 在上述基礎(chǔ)上,開發(fā)合適的戰(zhàn)略。

當(dāng)然,產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)總是不斷變化的,因此管理當(dāng)局需要定期地對其所處產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)進行重新評估。

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