產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)其所生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品進(jìn)行的全局性謀劃。是企業(yè)營(yíng)銷組合中最基本、最重要的要素，直接影響和決定其他組合要素的配置和管理。產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的解決的問(wèn)題是向市場(chǎng)提供什么產(chǎn)品，并應(yīng)如何通過(guò)產(chǎn)品去更大程度的滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。產(chǎn)品戰(zhàn)略是否正確，直接關(guān)系企業(yè)的勝敗興衰和生死存亡。

產(chǎn)品戰(zhàn)略包括產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位戰(zhàn)略、品牌策略、包裝策略、產(chǎn)品組合策略和服務(wù)策略等多方面內(nèi)容

按照產(chǎn)品組合優(yōu)化的觀點(diǎn)，可對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行如下的分類：

(1)產(chǎn)品項(xiàng)目(Product Item)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項(xiàng)產(chǎn)品。

(2)產(chǎn)品線(Product Line)是指適應(yīng)市場(chǎng)需求而組成的相互關(guān)系接近的產(chǎn)品組。

(3)產(chǎn)品組合(Product Mix)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)方式，包括產(chǎn)品項(xiàng)目和產(chǎn)品線。

從滿足用戶需求的觀念出發(fā)，產(chǎn)品功能可以劃分以下三個(gè)層次：

(1)基本功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶需求的某種使用價(jià)值或所包含的價(jià)值量。如品質(zhì)、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性等。它是決定產(chǎn)品竟?fàn)幠芰Φ闹饕蛩亍?

(2)心理功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨(dú)特，方便等。

(3)附加功能：這是指產(chǎn)品為用戶提供的附加服務(wù)，如包換保修、送貨上門、咨詢服務(wù)等。

正確選擇企業(yè)拳頭產(chǎn)品是制訂企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要問(wèn)題，此時(shí)應(yīng)該考慮以下因素：

(1)產(chǎn)品的市場(chǎng)容量較大，可以適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。

(2)產(chǎn)品處于壽命周期的成長(zhǎng)期或成熟期，具有較高的市場(chǎng)占有率。

(3)產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到國(guó)內(nèi)或同行業(yè)的先進(jìn)水平，具有竟?fàn)幠芰Α?

(4)企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)該類產(chǎn)品的各種條件在國(guó)內(nèi)同行業(yè)保持優(yōu)勢(shì)。

(5)產(chǎn)品的附加值較高，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮舉足輕重的作用。

產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略組成產(chǎn)品戰(zhàn)略的主體部分，下面分別進(jìn)行闡述。

制訂產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略的核心問(wèn)題就是在評(píng)價(jià)產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的獲利能力或經(jīng)濟(jì)性的基礎(chǔ)上，達(dá)到企業(yè)產(chǎn)品組合優(yōu)化。下面介紹常用的兩種方法。

(一)產(chǎn)品壽命周期法

產(chǎn)品壽命周期是指一種產(chǎn)品從試制成功、投放市場(chǎng)開(kāi)始，直到最后被新產(chǎn)品代替，從而退出市場(chǎng)為止所經(jīng)歷的全部時(shí)間。產(chǎn)品壽命周期由引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等四個(gè)階段組成，如圖6-1所示

現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品壽命周期的各個(gè)階段的主要特點(diǎn)與對(duì)策介紹如下:

(1)引入期:產(chǎn)品投入市場(chǎng)，處于試銷階段，銷售額的年增長(zhǎng)率一般低于10%。這時(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未定型，工藝不夠穩(wěn)定，生產(chǎn)批量小， 成本高，用戶對(duì)產(chǎn)品不太了解，同行竟?fàn)幷呱?，一般可能沒(méi)有利潤(rùn)，甚至發(fā)生虧損。本階段的主要對(duì)策有:采取措施盡量縮短其時(shí)間長(zhǎng)度， 以減少經(jīng)濟(jì)損失;進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝工作;加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，宣傳與促銷，努力增加銷售額。

(2)成長(zhǎng)期:產(chǎn)品銷售量迅速上升，銷售額的年增長(zhǎng)率一般在10%以上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝基本定型，生產(chǎn)批量增大，成本降低，利潤(rùn)上升， 市場(chǎng)出現(xiàn)竟?fàn)幷摺１倦A段的主要對(duì)策有:加強(qiáng)綜合計(jì)劃， 改進(jìn)生產(chǎn)管理;適時(shí)進(jìn)行技術(shù)改造，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力; 加強(qiáng)廣告促銷與售后服務(wù)，努力開(kāi)拓市場(chǎng)。

(3)成熟期;市場(chǎng)趨近飽和，銷售量的年增長(zhǎng)率一般為-10% 至 +10%，利潤(rùn)達(dá)到高峰，較多竟?fàn)幷哌M(jìn)入市場(chǎng)，竟?fàn)幏浅＜ち摇?本階段的主要對(duì)策在于努力提高產(chǎn)品竟?fàn)幠芰Γ瑪U(kuò)大銷售。采取措施改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)生產(chǎn)管理，加強(qiáng)廣告、促銷與技術(shù)服務(wù)， 合理調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，等等。

(4)衰退期:新產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)，逐漸取代老產(chǎn)品，銷售量出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，銷售額的年增長(zhǎng)率小于-10%，利潤(rùn)日益下降， 本階段的主要對(duì)策有:

1)采取優(yōu)惠價(jià)格、分期付款等方式法來(lái)促進(jìn)銷售;

2)在保證經(jīng)濟(jì)性的前提下，設(shè)法延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期， 如擴(kuò)大產(chǎn)品用途，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價(jià)格，改進(jìn)產(chǎn)品包裝，改善技術(shù)服務(wù)，等等。

3)在適當(dāng)時(shí)機(jī)果斷地淘汰老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品， 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

(二)產(chǎn)品組合優(yōu)化法

常用的產(chǎn)品組合優(yōu)化方法是由美國(guó)通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團(tuán)于60年代中期合作研究提出的"產(chǎn)品項(xiàng)目平衡管理技術(shù)"，稱之為PPM技術(shù)。該方法的應(yīng)用步驟如下:

1.給產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力(包括企業(yè)資金利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、市場(chǎng)容量、對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響程度等)和企業(yè)實(shí)力(包括市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、銷售能力等)的各個(gè)具體因素確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

2.按照各項(xiàng)因素的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)給每一個(gè)產(chǎn)品(產(chǎn)品項(xiàng)目或產(chǎn)品線)評(píng)分。分別計(jì)算每種產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力和企業(yè)實(shí)力的總分。

3.依據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力總分和企業(yè)實(shí)力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。

4.按照每種產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力和企業(yè)實(shí)力的大、中、小情況 ，分別填入產(chǎn)品系列分布象限圖，如圖1所示。 圖中縱軸表示市場(chǎng)吸引力高低，橫軸表示產(chǎn)品的企業(yè)實(shí)力大小。兩方面的因素有九種組合方式，于是在圖6-2中形成九個(gè)象限。

5.依據(jù)產(chǎn)品所在的象限位置，采取相應(yīng)對(duì)策:

第(1)象限:市場(chǎng)吸引力大，但企業(yè)實(shí)力小，屬于有問(wèn)題產(chǎn)品。 應(yīng)采取選擇性投資，提高企業(yè)實(shí)力，積極發(fā)展，提高市場(chǎng)占有率的對(duì)策。

第(2)象限:市場(chǎng)吸引力中等，而企業(yè)實(shí)力小，屬于風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品。 應(yīng)采取維持現(xiàn)狀，努力獲利的對(duì)策。

第(3)象限:市場(chǎng)吸引力和企業(yè)實(shí)力都很小，屬于滯銷產(chǎn)品。應(yīng)采取收回投資后停產(chǎn)，予以淘汰的對(duì)策。

第(4)象限:市場(chǎng)吸引力大，企業(yè)實(shí)力中等，屬于亞名牌產(chǎn)品。 應(yīng)采取增加投資，提高實(shí)力，大力發(fā)展的對(duì)策。

第(5)象限:市場(chǎng)吸引力和企業(yè)實(shí)力均為中等，屬于維持產(chǎn)品。應(yīng)取維持現(xiàn)狀的對(duì)策。

第(6)象限:市場(chǎng)吸引力小，企業(yè)實(shí)力中等，屬于滯銷產(chǎn)品。應(yīng)采取撤退和淘汰的對(duì)策。

第(7)象限:市場(chǎng)吸引力和企業(yè)實(shí)力都很大，屬于名牌產(chǎn)品。應(yīng)采取積極投資，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展，提高市場(chǎng)占有率的對(duì)策。

第(8)象限:市場(chǎng)吸引力中等，企業(yè)實(shí)力大，屬于高盈利產(chǎn)品。 應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，對(duì)有前途的產(chǎn)品予以改進(jìn)和提高;對(duì)需求穩(wěn)定的產(chǎn)品，采取維持現(xiàn)狀、盡力獲利的對(duì)策。

第(9)象限:市場(chǎng)吸引力小，而企業(yè)實(shí)力大，屬于微利、無(wú)后勁的產(chǎn)品。應(yīng)采取逐步減產(chǎn)和淘汰的對(duì)策。

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中占有重要地位。 新產(chǎn)品是指產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、物理性能、化學(xué)成分和功能用途與老產(chǎn)品有著本質(zhì)的不同或顯著的差異。它又分為全新產(chǎn)品、換代新產(chǎn)品、 改進(jìn)型新產(chǎn)品等幾種情況?，F(xiàn)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略分述如后。

(一)領(lǐng)先型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略， 企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)竟?fàn)幹械念I(lǐng)先地位。當(dāng)然它要求企業(yè)有很強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力和雄厚的資源。譬如，美國(guó)摩托羅拉公司是創(chuàng)建于1929年的高科技電子公司，現(xiàn)已成為在全世界50 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有分支機(jī)構(gòu)的大型跨國(guó)公司。它主要生產(chǎn)移動(dòng)電話、BP 機(jī)、半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)和無(wú)線電通信設(shè)備，并且在這些領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位，多年來(lái)一直支配世界無(wú)線電市場(chǎng)。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達(dá)10億美元，1995年的銷售收入進(jìn)一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場(chǎng)占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌移動(dòng)電話的世界市場(chǎng)占有率高達(dá)40%。該公司貫徹高度開(kāi)拓型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ，其主要對(duì)策有:

(1)技術(shù)領(lǐng)先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產(chǎn)品，公司進(jìn)行持續(xù)性的研究與開(kāi)發(fā)，投資建設(shè)高新技術(shù)基地。

(2)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須注意速度時(shí)效問(wèn)題，研制速度快， 開(kāi)發(fā)周期短。

(3)以顧客需求為導(dǎo)向，產(chǎn)品質(zhì)量務(wù)求完美， 減少顧客怨言到零為止。

(4)有效降低成本，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)竟逐市場(chǎng)。

(5)高度重視研究與開(kāi)發(fā)投資，由新技術(shù)領(lǐng)先中創(chuàng)造出差異化的新產(chǎn)品領(lǐng)先上市，而占領(lǐng)市場(chǎng)。1994年該公司研究與開(kāi)發(fā)投資達(dá)15億美元，占其銷售收入的9%。

(6)實(shí)施著名的G9組織設(shè)計(jì)策略。該公司的半導(dǎo)體事業(yè)群成立G9組織，由該事業(yè)群的4個(gè)地區(qū)的高階主管，所屬4個(gè)事業(yè)部的高階主管，再加上一個(gè)負(fù)責(zé)研究與開(kāi)發(fā)的高階主管， 共同組成橫跨地區(qū)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品事業(yè)及研究開(kāi)發(fā)專門業(yè)務(wù)的"9人特別小組"，負(fù)責(zé)研究與開(kāi)發(fā)的組織協(xié)調(diào)工作，定期開(kāi)會(huì)及追蹤工作進(jìn)度，并快速、機(jī)動(dòng)地作出決策。

(7)運(yùn)用政治技巧。該公司在各主要市場(chǎng)國(guó)家中， 均派有負(fù)責(zé)與該國(guó)政府相關(guān)單位進(jìn)行長(zhǎng)期溝通與協(xié)調(diào)的專業(yè)代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規(guī)限制。 該公司能進(jìn)入中國(guó)、俄羅斯市場(chǎng)，就得力于這種技巧的應(yīng)用。

(8)重視教育訓(xùn)練。該公司全體員工每年至少有一周時(shí)間進(jìn)行以學(xué)習(xí)新技術(shù)和質(zhì)量管理為主的培訓(xùn)，為此每年支付費(fèi)用1.5億美元。

(二)追隨型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行仿制并加以改進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強(qiáng)的跟蹤竟?fàn)帉?duì)手情況與動(dòng)態(tài)的技術(shù)信息機(jī)構(gòu)與人員，具有很強(qiáng)的消化、吸收與創(chuàng)新能力，容易受到專利的威脅。

(三)替代型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運(yùn)用其它單位的研究與開(kāi)發(fā)成果， 替代自己研究與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。研究與開(kāi)發(fā)力量不強(qiáng)、 資源有限的企業(yè)宜于采用這種戰(zhàn)略。

(四)混合型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

以提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為準(zhǔn)則， 依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，混合使用上述幾種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

案例一：春蘭集團(tuán)的產(chǎn)品戰(zhàn)略簡(jiǎn)介

1985年10月，春蘭集團(tuán)的前身---江蘇泰州冷氣設(shè)備廠廠長(zhǎng)換人。此時(shí)這個(gè)地方國(guó)營(yíng)小型企業(yè)擁有固定資產(chǎn)200萬(wàn)元，年產(chǎn)值不過(guò)1000萬(wàn)元，職工1000人。時(shí)隔10年，春蘭集團(tuán)已成為中國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界七大空調(diào)企業(yè)之一。春蘭空調(diào)年生產(chǎn)能力140萬(wàn)臺(tái)，擁有職工6000人，資產(chǎn)總值26億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率100萬(wàn)元/人.年.1994年，集團(tuán)年產(chǎn)銷空調(diào)70萬(wàn)臺(tái)，完成產(chǎn)值58億元，利稅7.5億元，利潤(rùn)6億元，居全國(guó)工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)的第102位。1995年它以銷售收入31.6 億元居全國(guó)工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)的第84位。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的奇跡呢? 這要?dú)w功于春蘭集團(tuán)正確制訂與貫徹了產(chǎn)品戰(zhàn)略和有關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及相應(yīng)對(duì)策，現(xiàn)簡(jiǎn)要介紹如下。

1.明確產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)。

1986年，該企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和行業(yè)狀況分析，決定停止40多種冷氣設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中發(fā)展空調(diào)產(chǎn)品。 這時(shí)，全國(guó)生產(chǎn)空調(diào)廠家已有數(shù)十家，不少?gòu)S家實(shí)力非常雄厚， 多數(shù)廠家一般都生產(chǎn)3000大卡至7000大卡之間的空調(diào)產(chǎn)品。針對(duì)這種情況，春蘭集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定專門生產(chǎn)3000大卡以下和7000大卡以上的空調(diào)產(chǎn)品，自我一家，由此贏得了市場(chǎng)。

2.實(shí)施名牌戰(zhàn)略。

春蘭集團(tuán)開(kāi)發(fā)與培育了自己的名牌產(chǎn)品----"春蘭"空調(diào)。在1993年、1994年的全國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品竟?fàn)幜φ{(diào)查與評(píng)比中，"春蘭"空調(diào)連續(xù)奪得"消費(fèi)者心目中理想品牌"、"實(shí)際購(gòu)買品牌"、"購(gòu)物首選品牌"三項(xiàng)第一。在1994年中國(guó)首屆國(guó)產(chǎn)名牌空調(diào)評(píng)選中，春蘭又獲十大國(guó)產(chǎn)名牌排名第一，空調(diào)綜合實(shí)力20強(qiáng)第一，" 空調(diào)大主"。名牌戰(zhàn)略塑造了企業(yè)的良好形象，開(kāi)拓了市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到35%，春蘭空調(diào)已進(jìn)入歐美、東南亞國(guó)家市場(chǎng)。

3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，追求一流。

早在1987年， 春蘭集團(tuán)就提出趕超日本三菱公司"雙子星"空調(diào)的目標(biāo)。采取技術(shù)引進(jìn)和自主開(kāi)發(fā)相結(jié)合。春蘭集團(tuán)自行研制和生產(chǎn)的7800W 全封閉空調(diào)壓縮機(jī)的各項(xiàng)性能指標(biāo)完全達(dá)到同類產(chǎn)品的世界先進(jìn)水平。現(xiàn)在勞動(dòng)生產(chǎn)率為100萬(wàn)元/人年，人均年創(chuàng)利稅15萬(wàn)元，達(dá)到世界先進(jìn)水平。

4.加大技術(shù)改造力度，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

春蘭集團(tuán)投資1億多元，通過(guò)及時(shí)引進(jìn)、改造流水線，建成具有國(guó)際一流水準(zhǔn)的新廠，形成 140萬(wàn)臺(tái)空調(diào)的年生產(chǎn)能力。建成的我國(guó)第一條柜式空調(diào)裝配流水線，由于采用了立式裝配法，節(jié)約投資40萬(wàn)元，提高工效20倍。

5.狠抓基礎(chǔ)管理和質(zhì)量管理。

春蘭集團(tuán)從嚴(yán)治廠，依靠質(zhì)量取勝，在內(nèi)部制訂和貫徹的質(zhì)量管理指標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，全體職工都簽訂了質(zhì)量保證合同書。1994 年在全國(guó)空調(diào)行業(yè)中率先通過(guò)了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。

6.強(qiáng)化營(yíng)銷，開(kāi)拓市場(chǎng)。

近幾年來(lái)，春蘭集團(tuán)在全國(guó)建立了13 個(gè)分公司，39個(gè)辦事處，大大強(qiáng)化了公司的營(yíng)銷能力。實(shí)行"受控代理制"，公司向經(jīng)銷商讓利，經(jīng)銷商必須預(yù)交訂貨款，按照規(guī)定按時(shí)按量從工廠進(jìn)貨，經(jīng)銷商與工廠結(jié)成利益共同體。春蘭集團(tuán)先后投資上億元建立了包括全國(guó)600多個(gè)售后服務(wù)中心在內(nèi)的配套服務(wù)系統(tǒng)。上述舉措既擴(kuò)展了市場(chǎng)，又加速了資金周轉(zhuǎn)，消除了三角債和產(chǎn)品積壓現(xiàn)象。

7.策劃多種經(jīng)營(yíng)。

春蘭集團(tuán)規(guī)則到1998年集團(tuán)產(chǎn)值達(dá)到200億元，集團(tuán)將形成工業(yè)、貿(mào)易、金融等多元化產(chǎn)業(yè)格局。 工業(yè)方面逐步擴(kuò)展摩托車、機(jī)械制造、半導(dǎo)體器件等等。 目前已向摩托車產(chǎn)業(yè)投資幾億元，預(yù)計(jì)到1998年，春蘭集團(tuán)的摩托車和摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)將分別形成70-100萬(wàn)輛(臺(tái))的年生產(chǎn)能力。

案例二：企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分析[1]

隨著我國(guó)漸近式經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)由傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的政府的附屬物，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)運(yùn)行的獨(dú)立主體，涌現(xiàn)出了一批像華為、海爾這樣的成功的企業(yè)集團(tuán)。它們?cè)诩ち业氖袌?chǎng)中，依憑優(yōu)秀的企業(yè)家、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃、強(qiáng)大的執(zhí)行能力而走上健康的可持續(xù)發(fā)展的道路。

但同時(shí)，我們?nèi)詰?yīng)看到，大部分企業(yè)并不具備象華為、海爾的能力，甚至于對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略及近期發(fā)展計(jì)劃都比較模糊，出現(xiàn)了很多“巨嬰型”企業(yè)，曇花一現(xiàn)，沒(méi)有可持續(xù)發(fā)展的能力。

為此，我從最為直觀的企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的角度，來(lái)考察企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持可持續(xù)性發(fā)展，進(jìn)而能造就一大批像華為、海爾這樣的大型企業(yè)集團(tuán)。

一、理論及其實(shí)踐發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略主要涉及公司的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場(chǎng)、消費(fèi)者或客戶相匹配，以便達(dá)到所有者的預(yù)期希望。一個(gè)成功的戰(zhàn)略一般都是通過(guò)差異化的一體化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造持續(xù)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

成功的戰(zhàn)略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，而是應(yīng)保持它們之間的一致性，保持由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、資金、人力、技術(shù)和資源的適應(yīng)性的互動(dòng)過(guò)程所構(gòu)成的公司完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，從而在此基礎(chǔ)上才可能創(chuàng)造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

國(guó)外關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略的思考和研究是從二十世紀(jì)五十年代開(kāi)始的。由于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平，六、七十年代對(duì)多元化、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)公司的偏愛(ài)已經(jīng)在八十年代末和九十年代初被分權(quán)、高層管理者的技巧、協(xié)同共用和組合平衡等概念所代替?，F(xiàn)階段回歸集中，建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為集團(tuán)戰(zhàn)略的新追求。

經(jīng)營(yíng)管理方面著名的歷史學(xué)者阿爾弗雷德·錢德勒曾經(jīng)描述像通用汽車、杜邦和標(biāo)準(zhǔn)石油這樣的公司，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)發(fā)展得太大而難于管理了。這些企業(yè)從它們?cè)瓉?lái)的業(yè)務(wù)或者行業(yè)進(jìn)入了越來(lái)越多的行業(yè)或者市場(chǎng)以后，發(fā)現(xiàn)唯一能夠避免企業(yè)管理層負(fù)擔(dān)過(guò)重的方法就是分權(quán)，即采用分部制結(jié)構(gòu)。

尤其是通用汽車公司采用分部制的成功，在二次世界大戰(zhàn)之后很快就流行起來(lái)了。1949所著的《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)效益》一書估計(jì)，在幸福500家中采用分部制結(jié)構(gòu)的公司從0121年的24%上升到1959年的51%，而這一比例在1969年又上升到80%。許多情況下，分部化伴隨而來(lái)的是多元化。

在六十年代期間，許多分部化的公司面臨著進(jìn)一步增長(zhǎng)的問(wèn)題。它們認(rèn)為可以通過(guò)多元化實(shí)現(xiàn)更高的公司增長(zhǎng)率。而這種多元化是建立在它們所具有的通用的管理技術(shù)和發(fā)揮協(xié)同共用效果的機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)之上的。分部制和Peter Drucker所提出的通用管理技術(shù)概念，為多元化戰(zhàn)略在六十和七十年代初的流行提供了肥沃的土壤。

到了七十年代，國(guó)外許多新的多元化發(fā)展的大企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)效益問(wèn)題。許多多元化經(jīng)營(yíng)的公司不是在每一個(gè)行業(yè)都獲得了同樣的成功，因此這些公司開(kāi)始感覺(jué)到需要在資源分配、目標(biāo)的建立和購(gòu)并等方面更有選擇性。為了解決多元化經(jīng)營(yíng)公司資源分配問(wèn)題，在七十年代波士頓咨詢集團(tuán)率先提出了組合計(jì)劃的技術(shù)。這一時(shí)期組合技術(shù)受到了廣泛的接受和歡迎。

組合技術(shù)幫助公司的管理者了解每一個(gè)子公司對(duì)母公司的行業(yè)組合所作的貢獻(xiàn)，但是它沒(méi)有回答另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：母公司可以為其子公司作什么貢獻(xiàn)？在八十年代，對(duì)企業(yè)管理和增加多元化行業(yè)組合的價(jià)值能力產(chǎn)生了廣泛的懷疑。股票市場(chǎng)的襲擊者(raider)的行動(dòng)證明，它們通過(guò)收購(gòu)大公司，拆分零賣可以獲得巨額利潤(rùn)。

80年代的收購(gòu)浪潮使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰(zhàn)略。面對(duì)收購(gòu)兼并的威脅和管理學(xué)術(shù)界的反對(duì)，許多公司的管理者意識(shí)到有必要進(jìn)行公司或者業(yè)務(wù)重組。減少層次、縮小規(guī)模、收縮業(yè)務(wù)或者行業(yè)組合和降低總部的運(yùn)作成本成為一種趨勢(shì)。這就意味著流行了二十年的多元化發(fā)展的趨勢(shì)被停止了。取而代之的是重組，重組成為增加股東價(jià)值的有用途徑^[2]。

許多新的研究也表明，重組是改進(jìn)公司效益的一種手段。但是重組不能回答公司應(yīng)該保留什么行業(yè)和出售什么行業(yè)，以及如何選擇“核心業(yè)務(wù)或者行業(yè)”。九十年代C.K.Prahalad和GaryHamel就此提出公司的行業(yè)組合不應(yīng)該被看成是若干行業(yè)的簡(jiǎn)單相加，而應(yīng)該作為競(jìng)爭(zhēng)力的集合。

認(rèn)為企業(yè)的核心能力是企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，他們將核心能力定義為：“組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的知識(shí)。”在管理公司組合的過(guò)程中管理者必須保證公司的每一個(gè)部分都能夠分享和有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立及發(fā)揮^[3]。

二、我國(guó)企業(yè)最需要戰(zhàn)略

自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)化進(jìn)程中取得了巨大的成功。80年代，市場(chǎng)需求迅速釋放，產(chǎn)品決定一切。90年代，供求關(guān)系發(fā)生變化，質(zhì)量開(kāi)始成為致勝的法寶。新世紀(jì)的到來(lái)，產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、管理、營(yíng)銷、技術(shù)創(chuàng)新、顧客服務(wù)、資源整合、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一體化等要素的重要性先后有序地凸顯出來(lái)。這表明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層次和范圍在迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)的鏈條開(kāi)始變得更長(zhǎng)了，具有整合性的、體系化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必將脫穎而出。

在我國(guó)只有為數(shù)不多的企業(yè)具有那種顯而易見(jiàn)的戰(zhàn)略地位。那些具有成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)在獲得十幾年的成長(zhǎng)和豐厚的利潤(rùn)之后，開(kāi)始在價(jià)格戰(zhàn)中減少贏利，經(jīng)營(yíng)日趨困難，即將成為過(guò)世的英雄。海爾公司也許是個(gè)例外。大多數(shù)企業(yè)都在相互模仿和相互競(jìng)爭(zhēng)。

所有競(jìng)爭(zhēng)者提供不是全部也是大部分相同的產(chǎn)品品種、花色及服務(wù)，他們利用相同的渠道、相互模仿工廠配置。很多公司雖然在經(jīng)營(yíng)上常常有戲劇性的提高，但他們卻因?yàn)闆](méi)有能力將那些成果轉(zhuǎn)化為可持續(xù)性的獲利能力而遭受挫折。經(jīng)營(yíng)或管理代替了戰(zhàn)略，他們離成功越走越遠(yuǎn)了。

以追求銷售收入或利潤(rùn)為基礎(chǔ)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成功是無(wú)法長(zhǎng)久維持的。這樣的公司在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前日漸艱難。顯而易見(jiàn)的原因是對(duì)最佳業(yè)績(jī)的迅速傳播。競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)迅速模仿管理技能、新型技術(shù)、投入要素、滿足顧客的方法。審視一下家電業(yè)的發(fā)展史和行業(yè)內(nèi)企業(yè)趨同的行為和產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)性隨著價(jià)格大戰(zhàn)現(xiàn)在變得越來(lái)越大了。

如果要逃脫現(xiàn)在正毀滅其業(yè)績(jī)的相互摧殘的商戰(zhàn)，企業(yè)將不得不去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者必須提出原則以決定公司該對(duì)哪些變化和顧客需求作出反應(yīng)，同時(shí)避免組織混亂，保持公司突出的地位。領(lǐng)導(dǎo)者必須向組織內(nèi)的其它成員灌輸戰(zhàn)略，有所為有所不為，確定公司獨(dú)特的定位，并在差異化的一體化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在企業(yè)界，在許多行業(yè)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始了，巨大的變化在較短時(shí)間內(nèi)必將產(chǎn)生。尤其對(duì)于規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，制定適合自身發(fā)展環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略就顯得更為重要和緊迫了8’9。

三、企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略特征

企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為以下幾個(gè)特征：

(一)全局性

也就是說(shuō)所規(guī)定的集團(tuán)總體行動(dòng)是統(tǒng)籌的、綜合的，既要考慮到各成員企業(yè)自我發(fā)展的要求，更必須反映集團(tuán)總體的發(fā)展需要，是局部利益和全局利益的統(tǒng)一。

(二)適應(yīng)性和可持續(xù)性

戰(zhàn)略的適應(yīng)性是指公司的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與總體戰(zhàn)略之間保持一致性，并且一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是相互加強(qiáng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的。可持續(xù)性，即對(duì)集團(tuán)整體長(zhǎng)期發(fā)展所作的謀劃，以使企業(yè)得到可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位的含義必須有十年或更長(zhǎng)的時(shí)間，而不是一個(gè)單一的計(jì)劃周期。

如果使組織建立在長(zhǎng)期戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力及技藝上，持續(xù)性就會(huì)促進(jìn)單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的適應(yīng)性，效率更高，效益更好，并強(qiáng)化一個(gè)公司的特性。戰(zhàn)略的持續(xù)性并不意味著靜止的競(jìng)爭(zhēng)觀。相反，公司必須不斷地?cái)U(kuò)大其獨(dú)特性，保持差異化，加強(qiáng)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的適應(yīng)性并創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)際上，由于顧客、技術(shù)、環(huán)境發(fā)生變化，常會(huì)出現(xiàn)新的戰(zhàn)略定位。

(三)競(jìng)爭(zhēng)性和差異化

競(jìng)爭(zhēng)性即指企業(yè)應(yīng)具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。任何想要長(zhǎng)期保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)性并得以持續(xù)發(fā)展生存的競(jìng)爭(zhēng)者，都必須通過(guò)差異化而形成壓倒所有其它競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。努力維持這種差異化，正是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精髓所在。這種差異化的價(jià)值，成了衡量某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者未來(lái)的興旺程度和生存前景的尺度。

四、對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和思考

產(chǎn)品是企業(yè)的生命，由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品門類和品種較為復(fù)雜，同時(shí)集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方向和存在價(jià)值，所以，單獨(dú)把“企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品戰(zhàn)略”拿出來(lái)進(jìn)行探討和思考，看看它的主要內(nèi)容是什么。

我認(rèn)為對(duì)于我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)，其產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)主要側(cè)重下述三個(gè)方面：

(一)立足主營(yíng)業(yè)務(wù)，至少在某一個(gè)行業(yè)首先取得成功。

在此基礎(chǔ)上，同時(shí)注意產(chǎn)品的系列化、多角化，以產(chǎn)品組合的多樣性，為各類用戶或消費(fèi)者提供更多的選擇。集團(tuán)內(nèi)成員眾多，各有自己的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，還有一套專業(yè)化分工協(xié)作的體系。因此，在主營(yíng)業(yè)務(wù)突出的基礎(chǔ)上，整個(gè)集團(tuán)不宜躺在現(xiàn)有的一、兩個(gè)或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品上，大家分吃這幾碗飯。這樣不利于調(diào)動(dòng)所有成員的積極性，不利于集團(tuán)現(xiàn)有資源的優(yōu)化使用。

集團(tuán)應(yīng)通過(guò)產(chǎn)品系列化來(lái)滿足不同的用戶需求，通過(guò)產(chǎn)品(包括服務(wù))配套化來(lái)滿足特定的用戶需求，從而形成并利用、發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，極大地提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。集團(tuán)還應(yīng)通過(guò)產(chǎn)品的多角化，包括產(chǎn)品的橫向多樣化、縱向多樣化和異向多樣化來(lái)降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，做到綜合、有效地利用集團(tuán)的資源，達(dá)到集團(tuán)效益的最優(yōu)化。

(二)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，充分發(fā)揮市場(chǎng)需求的拉力作用和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推力作用，積極開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，保持足夠的技術(shù)儲(chǔ)備。

企業(yè)集團(tuán)猶如一支混合艦隊(duì)，攻擊能力和防御能力很強(qiáng)，但整支艦隊(duì)的調(diào)動(dòng)、組編和轉(zhuǎn)向不如中小型企業(yè)靈活、迅速。因此，集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅僅要考慮近期的市場(chǎng)需求，更需分析市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)，發(fā)掘未來(lái)的、潛在的需求，主動(dòng)順應(yīng)市場(chǎng)變化發(fā)展的潮流，不斷適時(shí)地推出新產(chǎn)品去滿足消費(fèi)者需求。

(三)要充分利用集團(tuán)的地緣優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，注重開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與集團(tuán)實(shí)力相適應(yīng)的產(chǎn)品項(xiàng)目和服務(wù)項(xiàng)目。

如果說(shuō)產(chǎn)品是企業(yè)集團(tuán)的生命，那么市場(chǎng)就是集團(tuán)賴以生存和發(fā)展的土壤。集團(tuán)的產(chǎn)品戰(zhàn)略是集團(tuán)總體戰(zhàn)略最重要的構(gòu)成之一。企業(yè)應(yīng)通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，通過(guò)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的比較來(lái)尋找集團(tuán)生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

機(jī)會(huì)各種各樣，但基本上總是由產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)因素組合而成，企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)憑借自己的實(shí)力形成長(zhǎng)期的產(chǎn)品導(dǎo)向機(jī)制：用現(xiàn)有的產(chǎn)品占有并擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率；用現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)辟新的市場(chǎng)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率，擴(kuò)大集團(tuán)的陣勢(shì)；用新的產(chǎn)品替代現(xiàn)有產(chǎn)品，保持和鞏固集團(tuán)現(xiàn)有的市場(chǎng)，增強(qiáng)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，維護(hù)集團(tuán)的市場(chǎng)形象；用新產(chǎn)品，特別是新技術(shù)、高技術(shù)產(chǎn)品開(kāi)拓新的市場(chǎng)，發(fā)展集團(tuán)的市場(chǎng)領(lǐng)域，減少集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)的后勁。

企業(yè)集團(tuán)要不斷發(fā)展和延伸產(chǎn)品概念，包括：

1.形式，即產(chǎn)品本身的外形實(shí)體，如產(chǎn)品的形狀、特征、包裝、商標(biāo)等；

2.品質(zhì)，即產(chǎn)品所具有的能滿足用戶某種特定需要的品質(zhì)、功能、效用、利益等；

3.附加物，即產(chǎn)品有形實(shí)體以外的一系列因素，如交貨期、各種售后服務(wù)、承諾、優(yōu)惠條件等。

企業(yè)集團(tuán)的強(qiáng)大的生命力和優(yōu)勢(shì)，必須首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品組合上。在對(duì)集團(tuán)擁有的各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合和配置中，不斷進(jìn)行豐富資源的有效開(kāi)發(fā)和利用，以便不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)集團(tuán)可以充分利用諸如集科研、生產(chǎn)、流通于一體，具有跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的眾多中小企業(yè)的靈活組合，以及聯(lián)系廣、信息靈、影響大、實(shí)力強(qiáng)等多方面有利條件，從立足于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和滿足市場(chǎng)需求出發(fā)，不斷將集團(tuán)實(shí)力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)：

(一)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)可以很方便地通過(guò)在成員之間提高專業(yè)化分工協(xié)作的程度，以及擴(kuò)大聯(lián)合協(xié)作的范圍、接納新成員等手段，在較短的時(shí)間內(nèi)形成產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的能力，以迅速滿足擴(kuò)大的市場(chǎng)需求。這樣不僅可以擴(kuò)大集團(tuán)的影響，控制市場(chǎng)份額，而且可以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，以批量大、價(jià)格低穩(wěn)操勝券，掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)、支配權(quán)。

(二)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)

以創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)牌為動(dòng)力，并充分運(yùn)用和發(fā)揮對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，集團(tuán)內(nèi)的合理分工合作，高度的專業(yè)化生產(chǎn)，大幅度提高對(duì)零部件乃至最終產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量；大批量的生產(chǎn)方式，特別有利于有效地、經(jīng)濟(jì)地采用先進(jìn)質(zhì)量控制手段和控制方法，穩(wěn)定地將產(chǎn)品質(zhì)量提高到一個(gè)新的水平。

(三)配套服務(wù)優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)可以通過(guò)成員的選擇和生產(chǎn)統(tǒng)籌安排，根據(jù)市場(chǎng)的需求，做到產(chǎn)品的品種配套，一條龍服務(wù)等等，建立起任何一個(gè)集團(tuán)企業(yè)所無(wú)法取得的配套優(yōu)勢(shì)。

(四)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在形式上表現(xiàn)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，但本質(zhì)上還是技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)有豐富的技術(shù)儲(chǔ)備，能不斷適時(shí)地推出新產(chǎn)品，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)和制勝權(quán)。企業(yè)集團(tuán)要通過(guò)聯(lián)合擁有系統(tǒng)而獨(dú)立的科研開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，保持與高校、科研單位的密切合作聯(lián)系。

因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該也必須擁有比單個(gè)企業(yè)強(qiáng)得多的研究與開(kāi)發(fā)力量以領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的新潮流，取得經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。