任正非，1944年出生，大學(xué)文化。1988年，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，到深圳創(chuàng)立了華為公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。

華為技術(shù)有限公司專業(yè)從事通信產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，1999年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額120億元人民幣，2000年超過(guò)220億元。目前員工 16000余人，其中85%具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。華為公司每年將銷(xiāo)售額的10%作為科研投入，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的科研人員達(dá)7000多人。華為自主

研究開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，涵蓋了交換、接入、傳輸、移 動(dòng)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、ATM、接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、會(huì)議電視等主要通信領(lǐng)域，形成了自主的核心技術(shù)體系，提供固定網(wǎng)、移 動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的全方位解決方案，在光網(wǎng)絡(luò)、移 動(dòng)通信和寬帶領(lǐng)域處于業(yè)界領(lǐng)先水平。華為產(chǎn)品的關(guān)鍵部件均采用自行設(shè)計(jì)的集成電路芯片。

任正非先生關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過(guò)廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國(guó)IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。

任正非1944年出生，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭(zhēng)與貧困的折磨。任氏兄妹7個(gè)，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當(dāng)時(shí)家里每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，以 保證人人都能活下去。任正非上高中時(shí)，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當(dāng)時(shí)是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。誰(shuí)能想象得到，他高中三 年的理想只是吃一個(gè)白面饅頭！可以想見(jiàn)，任正非青少年時(shí)代是在何種貧困、饑餓中度過(guò)的。生活的艱苦以及心靈承受的磨難，成為成就少年任正非性格的別樣機(jī)會(huì)。

1967年在重慶上大學(xué)的任正非，掛念挨批斗的父親，扒火車(chē)回家。因?yàn)闆](méi)有票，挨過(guò)車(chē)站人員的打。步行十幾里，半夜回到家，父母來(lái)不及心 疼兒子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返回重慶。分別時(shí)父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！畬W(xué)而優(yōu)則仕’是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹?！遍L(zhǎng)子任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書(shū)本、鉆研技術(shù)，成了他唯一要做的事情。

1978年，他自軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來(lái)到了當(dāng)時(shí)改革開(kāi)放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點(diǎn)積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買(mǎi)倒賣(mài)，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。當(dāng)時(shí)在深圳這種類(lèi)型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯(cuò)，很舒服。但任正非的與眾不同此時(shí)顯露了出來(lái)，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢(qián)的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個(gè)年輕人跟隨著 任正非來(lái)到南山一個(gè)破舊的廠房中，開(kāi)始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。

華為選擇了一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的、技術(shù)自立、發(fā)展民族高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路。在當(dāng)時(shí)的中國(guó)交換機(jī)市場(chǎng)上，大型局用機(jī)和用戶機(jī)基本來(lái)自國(guó)外的電信企業(yè)及其在國(guó)內(nèi)的 合資企業(yè)，在通信圈中的人都非常清楚這個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性。所以，很多人不理解為何華為公司放著唾手可得的錢(qián)不賺，卻去勞神耗財(cái)?shù)馗憧蒲?，“?shí)在太傻了”。然而任正非自有他的一番見(jiàn)解，他認(rèn)為：“華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開(kāi)發(fā)的動(dòng)力是為了生存?！?

任正非曾自我解嘲說(shuō)，無(wú)知使他跌進(jìn)了通訊設(shè)備這個(gè)天然的全球力量競(jìng)爭(zhēng)最激烈的角力場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。這個(gè)角力場(chǎng)的生存法則很簡(jiǎn)單：你必須首先擁有一支全球力量。而中 國(guó)五千年來(lái)所形成的民族心理素質(zhì)技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐一流的全球化大公司。這個(gè)致命的憂患，一點(diǎn)沒(méi)有阻擋任正非往前走的果斷。在高科技領(lǐng)域，擁有自己的 核心技術(shù)，才可以自主，才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，十幾年如一日，華為一直拿出銷(xiāo)售收入的10%作為研發(fā)投入。投入強(qiáng)度之高，當(dāng)屬中國(guó)公司之最。

任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)那一套，這看 起來(lái)與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。

在營(yíng)銷(xiāo)方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒(méi)有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒(méi)接受過(guò)媒體的采訪。但即便如 此，并沒(méi)有影響到華為進(jìn)入到中國(guó)頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷(xiāo)售額高達(dá)300億元，名列我國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)第七名，利潤(rùn)更是名列第一。但也有人指出，華為的快速成長(zhǎng)與中國(guó)特定的歷史時(shí)期有關(guān)，它恰好趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來(lái)了巨大訂單。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場(chǎng)做起的，在跨國(guó)企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會(huì)，甚至采取了許多特殊的手段。

“亡而為有，虛而為盈?！比握菆?zhí)掌下的華為幾乎從來(lái)不主動(dòng)宣傳自己，哪怕遇到攻擊的時(shí)候，也不“爭(zhēng)辯”。

“穿著發(fā)皺的襯衣，身上可能還有墨跡，一大清早就在深南大道上活動(dòng)，外人絕對(duì)不會(huì)想到這位就是大名鼎鼎的華為總裁。”這是一位內(nèi)部員工眼中的任正非。而任正非并不是一個(gè)內(nèi)斂的人，熟知他的人說(shuō)，任正非言談直抒胸臆，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會(huì)為好事的媒體費(fèi)一點(diǎn)口舌。

“華為的冬天來(lái)臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語(yǔ)提醒華為?？梢哉f(shuō)，正因?yàn)樗冀K抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使他的照片看起來(lái)都很老相，即使穿上挺括的西裝。

不過(guò)，這位極富傳奇色彩的電信大佬卻“神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾”，出奇低調(diào)，土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家……各種光怪陸離的色彩交織在一起，賦予其“中國(guó)最神秘的企業(yè)家”頭銜。

一根筋

專注是一種很強(qiáng)大力量。在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！睂?duì)這一條所包含的東西一直是一個(gè)謎。對(duì)此，部分《華為基本法》的編撰者，甚至一度熱銷(xiāo)的《華為真相》一書(shū)， 也沒(méi)能言中要津?！度A為真相》的作者針對(duì)基本法第一條做出結(jié)論：“任正非的思想，有時(shí)是脫離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的，陷入思想家的自我權(quán)威陷阱?！逼鋵?shí)大謬不然。

商業(yè)是人性的游戲。戲子可以嘩眾取寵于一時(shí)，但卻終究戰(zhàn)勝不了骨子里的平庸；沒(méi)有真正洞悉人性本質(zhì)的商人，不可能駕馭人性成為旗幟；旗幟必定是孤獨(dú)的， 不孤獨(dú)不足以成就旗幟。任正非的不為人理解，正說(shuō)明他攀登上了一個(gè)高度；只在自己的高度上遠(yuǎn)眺，無(wú)論如何體驗(yàn)不到那個(gè)高度的價(jià)值。無(wú)怪乎學(xué)冠中西的學(xué)者與 年輕敏銳的記者，都觸摸不到任正非內(nèi)心深處。華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運(yùn)營(yíng)高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營(yíng)這個(gè)壟斷性行業(yè)，你可以在一個(gè)區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運(yùn)營(yíng)商們會(huì)關(guān)閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點(diǎn)，守護(hù)著華為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

通訊行業(yè)的另外一個(gè)本質(zhì)規(guī)定性是，誰(shuí)掌握了核心技術(shù)，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)這個(gè)戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢(shì)不可擋。華為還 在剛剛能吃飯的時(shí)候，就義無(wú)反顧地把大量的資金投入研發(fā)，投入強(qiáng)度一直保持在利潤(rùn)額的10%以上。華為擁有超過(guò)1萬(wàn)人的研發(fā)隊(duì)伍，其研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70%用于 基于當(dāng)前客戶的產(chǎn)品研發(fā)，尤其重視運(yùn)營(yíng)商具體問(wèn)題的解決方案。大多數(shù)運(yùn)營(yíng)商考慮的首要問(wèn)題是兼容，而不是來(lái)了新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就把現(xiàn)成的技術(shù)一鍋端。這就要求 通訊設(shè)備供應(yīng)商，對(duì)電信網(wǎng)、IP網(wǎng)、無(wú)線網(wǎng)等都要有深刻的理解，能夠不斷使他們的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)升級(jí)，而不是全面更新。華為是少數(shù)幾個(gè)具有提供全面解決方案實(shí)力 的廠商，盡管如此，任正非依然有很重的危機(jī)感：“華為有5000多項(xiàng)專利，我們每天產(chǎn)生3項(xiàng)專利，但我們還沒(méi)有一項(xiàng)應(yīng)用型的基本專利。”

一般公司考慮的是中國(guó)區(qū)域，而華為考慮的是全球力量的布局；一般公司會(huì)考慮以產(chǎn)品去拓展市場(chǎng)，而華為則是以研發(fā)帶動(dòng)市場(chǎng)，首先要完成知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的全球 化布局。循著這樣的思路，華為在全球建立了諸多研究所，美國(guó)硅谷研究所、美國(guó)達(dá)拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機(jī)構(gòu)，華為技術(shù) (總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)。以技術(shù)研發(fā)的本地化來(lái)為全球化布局，是華為公司的戰(zhàn) 略，也深刻反映了這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)。一個(gè)不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計(jì)，難以贏得客戶；一個(gè)沒(méi)有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的 情感和忠誠(chéng)。

任正非深悉中國(guó)目前尚不具備成就世界大企業(yè)的國(guó)民心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，又想在這樣的背景下拔地而起，所以不得不對(duì)人的劣根性有超強(qiáng)的防范。一個(gè)人或一個(gè)公司 永遠(yuǎn)像野貓一樣，處于被激活狀態(tài)比什么都重要。任正非有著“偏執(zhí)狂”般的執(zhí)著，他希望通過(guò)市場(chǎng)壓力的傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，永遠(yuǎn)保持靈敏和活 躍。任正非清醒：三代人之內(nèi)不要說(shuō)進(jìn)世界500強(qiáng)———這三代人是指“垮了再起來(lái)”，“再垮再起來(lái)”的三代人。這種活下去的倔強(qiáng)，正是“華為米姆”在國(guó)際 市場(chǎng)上快速生殖繁衍的源代碼。

創(chuàng)造華為“狼圖騰”

圈里有一個(gè)形象的比喻：如果中興為南帝，那么華為就是徹頭徹尾的東邪黃藥師——儒雅、淡泊、低調(diào)，卻絲毫無(wú)礙騰騰殺氣，而這一切純粹出乎自然。

任正非軍人出身，人們習(xí)慣稱華為的企業(yè)精神為“狼”、“土狼”，代表一種強(qiáng)烈擴(kuò)張的欲望。這實(shí)際上是任正非一貫遵從的策略。

這里有一個(gè)典故。據(jù)稱1997年一個(gè)會(huì)議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說(shuō)，任正非是一個(gè)喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計(jì)劃”的出爐。

現(xiàn)在那項(xiàng)計(jì)劃已消散，但“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來(lái)。1988年，任正非和他的6個(gè)伙伴揣著2萬(wàn)元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一 個(gè)不知名的小角落里。當(dāng)時(shí)華為只是一個(gè)小小的代理商，在代理業(yè)務(wù)露出下滑跡象時(shí)，任正非毅然決定將賺取的錢(qián)投入該行業(yè)的自行研發(fā)。之后的華為勢(shì)不可擋。

1992年，華為開(kāi)始生產(chǎn)自己的交換機(jī)，銷(xiāo)售額首次突破1億元；1993年找到國(guó)內(nèi)農(nóng)村通信市場(chǎng)突破口，進(jìn)入高速發(fā)展期。逼退在中國(guó)稱霸一時(shí)的阿爾卡特、朗訊和西門(mén)子……

“當(dāng)時(shí)任正非是孤注一擲，沒(méi)想到打個(gè)正著。”一位熟悉華為的人士稱，而用任正非自己的話說(shuō)：“華為是由于無(wú)知而踏入信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)。”而今更在多個(gè)領(lǐng)域遍地開(kāi)花，成為令思科、愛(ài)立信們頭疼的對(duì)手。

“土狼時(shí)代”的間接路線

僅僅國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打拼的時(shí)期，被譽(yù)為華為的“土狼時(shí)代”。這個(gè)時(shí)期，華為還處于劣勢(shì)，避實(shí)就虛的間接路線智慧，滲透在華為打造和經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)系這條生命線的始終。那個(gè)時(shí)期的經(jīng)典戰(zhàn)役，滲透著濃重的毛澤東軍事戰(zhàn)略思想，比如“農(nóng)村包圍城市”、“迂回常常最直接”、“群眾運(yùn)動(dòng)”、 “建立根據(jù)地”，等等。

在戰(zhàn)略上，最漫長(zhǎng)的迂回道路，常常是達(dá)到目的的捷徑。任正非憑借許多間接路線戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)出令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手側(cè)目的客戶關(guān)系。這是華為歷史上最奇絕也最富爭(zhēng)議的一招。當(dāng)初，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭殖闪⒌纳蜿?yáng)華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生之日起就是個(gè)空殼，與通常意義的合資企業(yè)使命迥異。華為從來(lái)沒(méi)有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進(jìn)去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府投資合資公司的資金，甚至可以先由華為墊付。很明顯，這既促進(jìn)了華為的銷(xiāo)售，又疏通了長(zhǎng)期客戶關(guān)系。不過(guò)還有更高明之處：讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用?，F(xiàn)在這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，華為把它們打包賣(mài)給了跨國(guó)公司。

用一體化的經(jīng)濟(jì)體固化與客戶的關(guān)系，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，令那些為了搶到訂單而給一線員工和關(guān)鍵客戶下達(dá)硬性指標(biāo)的公司難以想象。在本土市場(chǎng)上，這種間接路線戰(zhàn)略的熟練運(yùn)用，使得華為集中了足夠的能量去沖擊全球市場(chǎng)。1999年，長(zhǎng)期專注于電信設(shè)備制造的華為第一次在中國(guó)推出了自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品：接入服務(wù)器。一年之內(nèi)，市場(chǎng)進(jìn)攻性極強(qiáng)的華為就搶到了中國(guó)新增接入服務(wù)器市場(chǎng)的70%，隨后延伸到路由器、以太網(wǎng)等主流數(shù)據(jù)產(chǎn)品。2002年，華為在中國(guó)路由器、交換機(jī)市場(chǎng)的占有率直逼思科，成為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；蛟S局部的勝利，給華為團(tuán)隊(duì)注入了某種興奮劑，使他們認(rèn)為保持一往無(wú)前的沖擊者姿態(tài)，就可以在全球市場(chǎng)上無(wú)往而不勝。

用毛澤東兵法治商

一名跟隨任正非多年的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。而此前，任正非在部隊(duì)期間就是“學(xué)毛標(biāo)兵”。

仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)攻略、客戶政策、競(jìng)爭(zhēng)策略以及內(nèi)部管理與運(yùn)作，無(wú)不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和“毛式”斗爭(zhēng)哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動(dòng)著戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，極富煽動(dòng)性，以至于有人說(shuō)進(jìn)入華為的人都被洗了腦。

最典型的一個(gè)例子，華為初期“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運(yùn)用。1992年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時(shí)阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設(shè)備價(jià)格也直線下降。1996年，華為開(kāi)始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場(chǎng)。

據(jù)稱，華為在內(nèi)部還有例行的民主生活會(huì)，不變的主題是批評(píng)與自我批評(píng)。

當(dāng)然，任正非的形象絕非冷酷。在華為每個(gè)人都有機(jī)會(huì)跟他面對(duì)面，哪怕是新員工。

而在感人至深的《我的父親母親》中，這位老總用嫻熟、樸實(shí)的語(yǔ)言展現(xiàn)了他溫情脈脈的一面。

“在華為，任正非是大家的偶像?！比A為的確涂染了任正非濃重的個(gè)人色彩。有人說(shuō)，華為的成功一半要?dú)w功于任正非。而擔(dān)心與怨言也由此產(chǎn)生：“老任的這種能力是否可以培養(yǎng)？他的繼任者將怎樣跨越這樣的障礙？這樣的文化能否在接班人手中發(fā)揚(yáng)光大？”

全球圍剿思科堪稱經(jīng)典

上世紀(jì)九十年代，與人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就提出要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，并開(kāi)始跌跌撞撞地探路。事實(shí)證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光。1996年，第一次海外練兵——3個(gè)月時(shí)間完成和記電信項(xiàng)目。

尤其在幾年前電信業(yè)最火爆的時(shí)候，任正非寫(xiě)下《華為的冬天》，這篇戰(zhàn)略性的文章在業(yè)內(nèi)投下了一枚炸彈。這也是IT界和管理界真正把任正非擺上突出位置的關(guān)鍵一環(huán)，很多公司甚至將其打印出來(lái)全體學(xué)習(xí)。

在這一戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，任正非開(kāi)始大調(diào)整，以運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)來(lái)度過(guò)寒冬：在歐洲電信商的家門(mén)口，華為拿下了法國(guó)、德國(guó)、東歐的大批電信合同；在中 亞，華為血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個(gè)又一個(gè)“斯坦”國(guó)的市場(chǎng)；現(xiàn)在，華為的銷(xiāo)售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個(gè)接一個(gè)地攻占市場(chǎng)。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》驚呼，中 國(guó)的華為正在改寫(xiě)全球電信業(yè)的生存規(guī)則。2002年，華為成功演出了大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作。

這是華為國(guó)際化路途中不能不提的一場(chǎng)戰(zhàn)役。任正非指揮的這場(chǎng)“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年，在思科狀告華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)時(shí)，任正非一邊在美國(guó)調(diào)用當(dāng)?shù)?最好的律師對(duì)陣，一邊開(kāi)始結(jié)盟思科在美國(guó)的死對(duì)手3COM公司，就在官司最關(guān)鍵時(shí)刻，華為宣布的這一消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正 非在這場(chǎng)跨國(guó)官司中的策略是中國(guó)其他任何公司都無(wú)法在海外部署的。

“做事業(yè)，做有高度的事業(yè)”是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。

價(jià)值尺度的變化

“精神對(duì)物質(zhì)的比例是三比一。”任正非認(rèn)可拿破侖的這句格言，歷來(lái)看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，特別強(qiáng)調(diào)文化工 程。任正非創(chuàng)風(fēng)氣之先，厘定了《華為基本法》。華為獨(dú)特的語(yǔ)言方式和習(xí)慣，曾經(jīng)一度風(fēng)靡中國(guó)，不少企業(yè)紛紛模仿，甚至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人也曾褒獎(jiǎng)這樣一個(gè)再塑企業(yè) 價(jià)值的壯舉?？墒牵?dāng)《華為基本法》在中國(guó)聲名鵲起的時(shí)候，任正非卻已決定拋棄這個(gè)成型的東西。這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程頗為耐人尋味。

《華為基本法》的生成與變異

“土狼時(shí)代”通常指華為集中在跨國(guó)公司一統(tǒng)天下的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打拼的時(shí)段。任正非曾經(jīng)對(duì)土狼時(shí)代的華為精神作過(guò)經(jīng)典概 括。他說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 這三個(gè)特性?！蹦菚r(shí)，任正非宏大的理想與煽動(dòng)性的語(yǔ)錄口號(hào)、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個(gè)土狼群體拓展生存空間最有效的方式。

然而，單純靠一次次會(huì)議或是一個(gè)個(gè)偶然事件，不可能提升團(tuán)隊(duì)思維方式和行為方式，反而增加了團(tuán)隊(duì)的迷茫、遲疑和不安全感。企業(yè)需要有統(tǒng)一的價(jià)值尺度和標(biāo) 準(zhǔn)，于是任正非發(fā)起了制訂《華為基本法》的工程。任正非期待通過(guò)《華為基本法》，把一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值羅盤(pán)置于每位員工的心里，從而使老板與員工的思維方 式和行為方式有一個(gè)共同的始發(fā)點(diǎn)，達(dá)成一定的心理默契。

許多時(shí)候就是這樣，想象之中，無(wú)限的美好，因?yàn)檫@時(shí)只有那些積極的層面進(jìn)入你的視野。而一旦想象的東西成型，在現(xiàn)實(shí)中同樣多的否定的理由和因素就會(huì)活躍起來(lái)。當(dāng)《華為基本法》一旦確定無(wú)疑地?cái)[在那里時(shí)，任正非迅即意識(shí)到它的軟弱和無(wú)用。無(wú)法在流程中體現(xiàn)的、無(wú)法評(píng)價(jià)和進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值尺度，注定是短命的和軟弱的。

這個(gè)轉(zhuǎn)變，與華為1996年開(kāi)始的全球化征程有關(guān)。在與國(guó)際一流跨國(guó)公司如美國(guó)休斯公司、 IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司等接觸的過(guò)程中，任正非意識(shí)到，基本法獨(dú)特的語(yǔ)言模式，無(wú)法與全球化的大公司形成很好的對(duì)話。企業(yè)承擔(dān)著為客戶創(chuàng)造價(jià)值 的使命。為此，有必要遵守通行商業(yè)價(jià)值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度以保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。華為選擇了間接路線的聯(lián)盟策略，反過(guò)來(lái)聯(lián)盟者又在改變甚至重塑著華 為。巨頭們關(guān)心你的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個(gè)方面，考察你是不是具有長(zhǎng)期發(fā)展的潛力，而且還要對(duì)你進(jìn)行一系列嚴(yán)格的資質(zhì) 認(rèn)證。

1998年《華為基本法》正式誕生，任正非則正式聘請(qǐng)IBM為IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門(mén)為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)，華為付給IBM的咨詢費(fèi)就達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元。投資顯現(xiàn)價(jià)值。

回歸商業(yè)自然：　強(qiáng)化流程與制度建設(shè)

管理西化，是華為在全球化進(jìn)程中不得不過(guò)的一道門(mén)檻。你可以有很好的廣告、很前衛(wèi)的展示、很好的個(gè)人交 流，但是國(guó)際廠商更重視你的內(nèi)功。2005年，華為終于擠進(jìn)BT(英國(guó)電信)　21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商短名單，看上去好像比試的是技術(shù)和產(chǎn)品的性價(jià)比，而實(shí)際 上考量的卻是質(zhì)量保證體系。

華為人剛開(kāi)始接觸英國(guó)電信時(shí)經(jīng)常遭到冷遇，因?yàn)橛?guó)人不相信中國(guó)人能制造出高質(zhì)量的交換機(jī)。那時(shí)華為甚至連參加招 標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。后來(lái)，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過(guò)他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對(duì)象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開(kāi)始，華 為請(qǐng)英國(guó)BT對(duì)其管理體系進(jìn)行認(rèn)證，做了2年，2004年英國(guó)才把華為列入他們的可以參與角逐的短名單中。他們來(lái)華為考核時(shí)，技術(shù)并非首先要考慮的，而管 理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境體系等才是最重要的，要保障華為對(duì)客戶交付的產(chǎn)品的可預(yù)測(cè)性和可復(fù)制性。BT的考核還包括對(duì)華為合作伙伴的運(yùn)營(yíng)和信用的考核，對(duì)華為的供應(yīng)商的資信審核，甚至還包括對(duì)華為的 人權(quán)(諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，對(duì)華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注)狀況的考核。最終華為在總共5項(xiàng)指標(biāo)中獲得了4個(gè)A和一個(gè) A-。這段經(jīng)歷，讓任正非深刻領(lǐng)會(huì)到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性、體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境中的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必 須跨越這個(gè)門(mén)檻。

華為在引進(jìn)西方管理的過(guò)程中。提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的戰(zhàn)略，喊出“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”的口號(hào)，表達(dá)了任正非的意志。

有趣的是，華為曾經(jīng)兩次請(qǐng)美世就實(shí)行集中度較高的IBM矩陣管理模式進(jìn)行整合。第一次美世制定的全面學(xué)習(xí)IBM的集中式方案，最終并沒(méi)有被華為采用。因 為“集中模式”對(duì)高層管理者的要求非常高，任正非也許擔(dān)心華為的管理者們達(dá)不到要求而暫時(shí)按兵不動(dòng)。2004年華為重新請(qǐng)美世做第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。目的 有兩個(gè)：一是把公司的組織結(jié)構(gòu)從以往按部門(mén)設(shè)立的職能性組織，轉(zhuǎn)變成流性組織；二是建立一個(gè)與國(guó)際接軌的營(yíng)銷(xiāo)體系(包括公司級(jí)、區(qū)域、產(chǎn)品和大客戶等子體 系)，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)甚至本土市場(chǎng)上客戶越來(lái)越明顯的咨詢式營(yíng)銷(xiāo)需求。

一切圍繞著價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)旋轉(zhuǎn)。價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)換，是最深刻和徹底的轉(zhuǎn)變。一個(gè)個(gè)性越來(lái)越弱化、制度和管理越來(lái)越細(xì)致、老板語(yǔ)錄越來(lái)越少的華為逐漸形成了。

大巧若拙，攻藏兼?zhèn)?/b>

一反他已往“攻”搶占戰(zhàn)略高地造高下相傾態(tài)勢(shì)時(shí)的心態(tài)，任正非卻甘愿把自己藏于九地之下。

商人們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國(guó)性大會(huì)的代表資格，他守拙婉拒；企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開(kāi)喧囂，遠(yuǎn)離鬧市， 卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢(shì)發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見(jiàn)和教益的美文，說(shuō)公司、說(shuō)戰(zhàn)略、說(shuō)做人，從而把引導(dǎo)公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在 一起。他對(duì)基礎(chǔ)教育地位的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國(guó)家領(lǐng) 導(dǎo)人所熟悉和欣賞。大巧若拙，攻藏兼?zhèn)?，完全由自己掌握?jié)奏！

任正非究竟要把華為打造成一支私人公司的鐵軍，還是要打造成一支公眾化的鐵軍？這依然有點(diǎn)懸念。沒(méi)有跡象表明，華為必須走整體上市之路。華為不缺錢(qián)，有上百億元的授信額度擺在那里，有什么必要成為公眾公司，把經(jīng)營(yíng)、生活、思維的每個(gè)層面暴露在公眾面前？

但是，任正非會(huì)繼續(xù)思索華為的價(jià)值傳承，他會(huì)從長(zhǎng)計(jì)議選擇全球化CEO的人選和時(shí)機(jī)。華為的接班人也只能在全球化血與火的考驗(yàn)中產(chǎn)生。