所謂加盟商，是指在連鎖加盟的模式下,接受總部的品牌與技術(shù)指導(dǎo)的一方。

目前我國(guó)的連鎖加盟行業(yè)分為緊密型和松散型，所對(duì)應(yīng)的責(zé)任也不同。

1、緊密型

（如麥當(dāng)勞）：在國(guó)外的大型連鎖加盟公司都是這種加盟方式。主要特點(diǎn)是：嚴(yán)格復(fù)制總部所規(guī)定的經(jīng)營(yíng)模式，包括布局、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、銷售、進(jìn)貨、組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)、培訓(xùn)等。加盟商只需繳納一定比例的管理費(fèi)用和首期加盟費(fèi)，就可以享受到一切總部成功的資源，總部完美復(fù)制以保證加盟商的利潤(rùn)。至于法律責(zé)任，則看雙方簽訂的合同如何規(guī)定。

2、松散型

(如上海龍峰豆花香)：國(guó)內(nèi)大多數(shù)食品、汽車、醫(yī)藥、服務(wù)行業(yè)使用,適合于中國(guó)的國(guó)情,總公司有一套成功的經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證證明成功的運(yùn)作方案，進(jìn)行招商加盟。認(rèn)真地提供一套創(chuàng)業(yè)方案，做電話反饋,跟蹤服務(wù),給予加盟商以品牌的特許使用權(quán)。在法律上這種加盟其經(jīng)營(yíng)主體還是加盟商本人。

從經(jīng)營(yíng)渠道上來說，代理商、加盟商只是所有的合作伙伴的名字的統(tǒng)稱，沒有什么嚴(yán)格的法律意義上的區(qū)別，有關(guān)合同雙方的權(quán)利與義務(wù)關(guān)鍵還是在于雙方合同上的約定。

代理商和加盟商雖然同為合作伙伴,但在性質(zhì)上有很大的區(qū)別。

代理商可以享受到區(qū)域性的產(chǎn)品保護(hù),價(jià)格優(yōu)勢(shì),屬于廠家在當(dāng)?shù)氐拇匀?要一個(gè)銷量的要求,廠家會(huì)有廣告,技術(shù),設(shè)備方面的去持。而加盟商僅是終端商的一種,是銷售點(diǎn)的一種,產(chǎn)品價(jià)格方面沒有優(yōu)勢(shì),不過銷售任務(wù)一般不會(huì)很重.

加盟是商家或廠家擴(kuò)大銷量的一種經(jīng)銷方式，一般有統(tǒng)一門頭，統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一著裝的要求，加盟一個(gè)正規(guī)的特別是有經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的商家能使你的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到很低。但是做代理加盟還是經(jīng)銷加盟就要根據(jù)你的實(shí)際情況來定了。

代理商是在授權(quán)地區(qū)能代表或替代公司，在營(yíng)銷上擁有更多的自主權(quán)，與公司在授權(quán)地區(qū)平等；而加盟商要認(rèn)同經(jīng)營(yíng)理念，遵守公司的規(guī)定，并接受公司監(jiān)督。

選擇加盟商是非常重要的。企業(yè)如果不能很好地選擇自己的加盟商，在以后雙方的合作過程中就很容易因?yàn)榧用松探?jīng)營(yíng)能力不足、發(fā)展思路不統(tǒng)一等原因，導(dǎo)致雙方合作的脫節(jié)，最終導(dǎo)致合作不歡而散，這既影響企業(yè)正常的市場(chǎng)運(yùn)作，損壞了企業(yè)品牌形象，在加盟商中也會(huì)產(chǎn)生不良的影響。

在選擇加盟商時(shí)的主要指標(biāo)包括：

第一，考核你的加盟商對(duì)品牌的理解認(rèn)識(shí)程度。

第二，考核加盟商的店鋪。

就是要考核加盟商店鋪的位置，店鋪的規(guī)模，店鋪的形象。為什么第二個(gè)考核指標(biāo)就是我們店鋪呢？因?yàn)闆Q勝終端，零售天下，店鋪非常重要，一些好的店鋪有錢也拿不到，所以要看看他的店鋪規(guī)模大不大，形象好不好，是不是適合你的品牌。

第三，考核加盟商有沒有良好的應(yīng)驗(yàn)。

這一點(diǎn)也十分重要，如果你的加盟商經(jīng)驗(yàn)豐富，他的生意就可以很快上手，可以減輕你輔導(dǎo)的壓力，自然你也會(huì)很快從他那里得到收益。比如說，他以前是做休閑裝的，現(xiàn)在加盟你的品牌繼續(xù)做休閑裝，他上手就會(huì)非?？臁?

第四，考核加盟商資金是否充足。

加盟商的資金是否充足決定了他的店鋪運(yùn)作能力和訂貨的能力，如果加盟商的資金不足，他在訂貨上就不能同企業(yè)的政策一致，在沒有足夠系列貨品的情況下，加盟店也不能夠達(dá)到預(yù)想的效果。同時(shí)，充足的資金也可以提高企業(yè)與加盟商共同抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

第五，考核加盟商的管理是否規(guī)范。

加盟商如果沒有一套規(guī)范的管理體系，我們就會(huì)對(duì)他未來的發(fā)展表示懷疑。一套規(guī)范的管理，對(duì)加盟商十分重要，他的用人是否規(guī)范，他的進(jìn)貨是否合理，他的陳列搭配是否有自己的主張，他的資金管理、信息系統(tǒng)建設(shè)史都能反映出它的管理規(guī)范性。競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，店鋪只有規(guī)范，才能謀求發(fā)展。

第六，考核加盟商的發(fā)展思想。

加盟商有沒有零售為王的思路，有這樣一個(gè)思路很重要。讓他談?wù)勊麑?duì)零售怎么看，他是不是認(rèn)為自己終端的位置非常重要，是不是認(rèn)識(shí)到自己在企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)中所處的位置。

與企業(yè)相比，加盟商具體的成本核算有所不同。比較適合加盟商的成本核算項(xiàng)目主要包括什么呢？

1、常規(guī)銷售費(fèi)用

即在銷售過程中發(fā)生的運(yùn)費(fèi)、樣品、儲(chǔ)存等明顯可見的費(fèi)用，較容易計(jì)算。

2、自己的人工費(fèi)用

許多加盟商往往把自己的精力和時(shí)間成本不當(dāng)錢，嚴(yán)格來說，自己的人工投入也應(yīng)該計(jì)算入成本，具體的核算方式參照自己的月薪和付出的時(shí)間比例來核算。

如果一個(gè)項(xiàng)目以犧牲你個(gè)人的工資為代價(jià)來達(dá)到盈虧平衡，除了在創(chuàng)業(yè)初期還能讓人承受外，否則請(qǐng)盡早考慮出手轉(zhuǎn)讓吧！

3、資金利息

無論資金是自有的還是外借的，在該筆資金的使用期間，就應(yīng)該計(jì)算其發(fā)生的利息。核算時(shí)，請(qǐng)參照民間現(xiàn)行的而非國(guó)家銀行的資金借貸利息。

4、客情費(fèi)用

創(chuàng)業(yè)初期免不了動(dòng)用各方面的熟人關(guān)系，請(qǐng)人幫忙之后要答謝宴請(qǐng)，這些費(fèi)用都要計(jì)入營(yíng)業(yè)成本，而決不能視作普通朋友之間的消費(fèi)開支。

5、自家的場(chǎng)地使用費(fèi)用

在創(chuàng)業(yè)初期，絕大多數(shù)加盟商把自己的家當(dāng)作辦公場(chǎng)地和倉(cāng)庫(kù)。如同許多年輕人工作之后常年在家白吃白喝也不交錢的概念一樣，加盟商自然也沒有費(fèi)用成本的概念。但從商業(yè)角度來說，即使是使用自己的場(chǎng)地，也應(yīng)計(jì)入成本，計(jì)算時(shí)可以附近相似房屋的出租費(fèi)用作為參考標(biāo)準(zhǔn)。

6、所投入固定設(shè)備的分月折算費(fèi)用

加盟商為經(jīng)營(yíng)添置的設(shè)備，當(dāng)然要折算到成本里。具體的方法是核定這些設(shè)備的使用年份，再折算出月度分?jǐn)偟馁M(fèi)用額，例如1臺(tái)傳真機(jī)，花了2400元買的，如果能使用兩年，那么每月分?jǐn)偟某杀揪褪?00元。

7、損耗較大商品的預(yù)設(shè)損耗成本

對(duì)一些容易出現(xiàn)損耗、可能退換貨的商品，還得預(yù)先設(shè)立損耗（風(fēng)險(xiǎn)）成本，提前把可能要發(fā)生的損耗計(jì)入成本內(nèi)，比如某花瓶的單價(jià)為100元，破損率約為3%，那么在成本核算中，就得為每個(gè)花瓶增加3元的預(yù)設(shè)損耗成本。

加盟商在每月的銷售核算中，首先用總銷售收入減去進(jìn)貨成本，然后再減去這些7大類基本費(fèi)用成本，剩下的才是真正的凈利潤(rùn)。

加盟商的管理是特許加盟體系管理中的核心部分，其對(duì)于加盟網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定、贏利都至關(guān)重要，主要內(nèi)容可以簡(jiǎn)單的概括為三個(gè)部分：

一、績(jī)效評(píng)估

對(duì)加盟商的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估，須建立各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)模式及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。一般需要從安全性、收益性、發(fā)展性、及效率性敘述如下。

安全性的績(jī)效評(píng)估：安全性評(píng)估的各項(xiàng)主要指標(biāo)的計(jì)算都來自負(fù)債表，其計(jì)算項(xiàng)目主要有流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，負(fù)債比率，自有資本率，固定比率。

收益性的績(jī)效評(píng)估：收益性評(píng)估項(xiàng)目的計(jì)算大都來自損益表，只有凈值報(bào)酬率，總資產(chǎn)報(bào)酬率，股本報(bào)酬率的計(jì)算要用到資產(chǎn)負(fù)債表里的凈值、總資本以及股本。收益性評(píng)估的計(jì)算項(xiàng)目有營(yíng)業(yè)額達(dá)成率，毛利率，營(yíng)業(yè)費(fèi)用率，人事費(fèi)用率，凈利額達(dá)成率，凈利率，總資產(chǎn)報(bào)酬率，凈值報(bào)酬率，股本報(bào)酬率。

發(fā)展性的績(jī)效評(píng)估：發(fā)展性的評(píng)估項(xiàng)目主要是營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率以及開店速度，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率，賣場(chǎng)面積增加率。

效率性的績(jī)效評(píng)估：效率性評(píng)估項(xiàng)目中的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計(jì)算是來自資產(chǎn)負(fù)債表和損益表；商品周轉(zhuǎn)率的計(jì)算則來自商品周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計(jì)表；損益平衡點(diǎn)的計(jì)算來自損益表；單位面積效率、人均生產(chǎn)率的計(jì)算來自營(yíng)業(yè)效率統(tǒng)計(jì)表。

評(píng)估績(jī)效以后，對(duì)于未達(dá)成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)者必須分析原因，并研究改善對(duì)策。

二、自強(qiáng)救店

為配合各店的營(yíng)運(yùn)需求及延伸店鋪績(jī)效評(píng)估，針對(duì)營(yíng)運(yùn)狀況較差之店，使其能步上軌道，為連鎖系統(tǒng)提供最好績(jī)效及服務(wù)。

1、為此連鎖總部需要和他們共同探討問題的原因，比如：商圈位置不佳；人員不足、流失率大；商品組合不當(dāng)；店鋪與總部的溝通不良，配合不佳；促成績(jī)效達(dá)成及標(biāo)準(zhǔn)研討；政令發(fā)布未能貫徹執(zhí)行；總部的策略方針偏差。

2、分析出原因后，總部應(yīng)為他們開設(shè)相應(yīng)培訓(xùn)課程以幫助他們自強(qiáng)救店，比如：激勵(lì)活動(dòng)；商圈調(diào)查與資料運(yùn)用；服務(wù)流程訓(xùn)練；服務(wù)技巧的應(yīng)用；專業(yè)訓(xùn)練；設(shè)備、器具的標(biāo)準(zhǔn)使用訓(xùn)練；管理技巧訓(xùn)練；環(huán)境整潔的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序訓(xùn)練。

3、課程安排的原則：

領(lǐng)導(dǎo)溝通激勵(lì)活動(dòng)、商圈調(diào)查與資料運(yùn)用為必修課程；

根據(jù)自強(qiáng)店問題分析表，審核后再將相關(guān)的課程排入；

課程安排時(shí)以大部分的自強(qiáng)店皆有的問題，應(yīng)加重課程安排。

三、培訓(xùn)督導(dǎo)

連鎖的各個(gè)體系建立起來后，就要建立傳播拷貝機(jī)制，便于連鎖店的拓展或加盟。傳播拷貝機(jī)制包括了連鎖經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)的復(fù)制與輸出，以確保加盟商的忠誠(chéng)。