安全庫存（又稱保險庫存，德文：Sicherheitsbestand）是指當(dāng)不確定因素（訂貨期間需求增長、到貨延期等）已導(dǎo)致更高的預(yù)期需求或?qū)е峦瓿芍芷诟L時的緩沖存貨，安全庫存用于滿足提前期需求。在給定安全庫存的條件下，平均存貨可用訂貨批量的一半和安全庫存來描述。

安全庫存的確定是建立在數(shù)理統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上的。首先，假設(shè)庫存的變動是圍繞著平均消費速度發(fā)生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。

安全庫存越大，出現(xiàn)缺貨的可能性越小；但庫存越大，會導(dǎo)致剩余庫存的出現(xiàn)。應(yīng)根據(jù)不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當(dāng)?shù)乃缴?，允許一定程度的缺貨現(xiàn)象存在。安全庫存的量化計算可根據(jù)顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發(fā)生變化等情況，利用正態(tài)分布圖、標準差、期望服務(wù)水平等來求得。

1、不缺料導(dǎo)致停產(chǎn)（保證物流的暢通）；

2、在保證生產(chǎn)的基礎(chǔ)上做最少量的庫存；

3、不呆料。

運用A.B.C分析法確定了物料的A，B，C等級后根據(jù)A，B，C等級來制訂庫存：

A類料：一般屬于成本較高，占整個物料成本的65%左右，可采用定期定購法，盡量沒有庫存或只做少量的安全庫存.但需在數(shù)量上做嚴格的控制。

B類料：屬于成本中等，占整個物料成本的25%左右，可采用經(jīng)濟定量采購的方法，可以做一定的安全庫存。

C類料：其成本最少，占整個物料成本的10%左右，可采用經(jīng)濟定量采購的方式，不用做安全庫存，根據(jù)采購費用和庫存維持費用之和的最低點，訂出一次的采購量。

1、訂貨時間盡量接近需求時間.

2、訂貨量盡量接近需求量

3、庫存適量

但是與此同時，由于意外情況發(fā)生而導(dǎo)致供應(yīng)中斷、生產(chǎn)中斷的危險也隨之加大，從而影響到為顧客服務(wù)，除非有可能使需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性消除，或減到最小限度。這樣，至少有4種具體措施可以考慮使用：

1、改善需求預(yù)測。預(yù)測越準，意外需求發(fā)生的可能性就越小。還可以采取一些方法鼓勵用戶提前訂貨；

2、縮短訂貨周期與生產(chǎn)周期，這一周期越短，在該期間內(nèi)發(fā)生意外的可能性也越?。?

3、減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性。其中途徑之一是讓供應(yīng)商知道你的生產(chǎn)計劃，以便它們能夠及早作出安排。

另一種途徑是改善現(xiàn)場管理，減少廢品或返修品的數(shù)量，從而減少由于這種原因造成的不能按時按量供應(yīng)。還有一種途徑是加強設(shè)備的預(yù)防維修，以減少由于設(shè)備故障而引發(fā)的供應(yīng)中斷或延遲；

4、運用統(tǒng)計的手法通過對前6個月甚至前1年產(chǎn)品需求量的分析，求出標準差后即得出上下浮動點后做出適量的庫存。

(一)定期補貨策略下安全庫存量的確定

隨著庫存的減少,企業(yè)要采取措施來補充庫存。其中一種補充庫存的辦法是規(guī)定補貨時間。一般是確定兩次補貨之間的時間間隔,只要第一次補貨時間明確,以后各次補貨時間也就確定下來了,這種補貨方式稱為定期補貨策略。

在定期補貨策略下,補貨時間是確定的,每次補貨的數(shù)量就成為主要應(yīng)解決的問題。假設(shè)每次補貨的數(shù)量為Q,補貨時間間隔為T,補貨提前期為t (補貨提前期指從發(fā)出補貨指令到貨物入庫所需時間) ,每次補貨時庫存量為q,需求率為v (單位時間內(nèi)的需求) 。每到補貨時間,企業(yè)就要發(fā)出Q量的補貨指令, 經(jīng)過t時間, Q量的補貨入庫,要等到下次補貨入庫還要經(jīng)過時間T。不難看出,在t + T時間內(nèi),用于滿足需求的庫存總量為Q + q,這個總量定為E ( E =Q + q) ,稱之為最大庫存量。因為在每次補貨時都可以通過盤庫獲得q量,所以要明確補貨量Q,只要知道E,就可以通過E - q來確定。在定期補貨策略下的補貨問題似乎就變?yōu)槿绾未_定E的問題, E的問題一旦明確,定期補貨策略就可以在企業(yè)的控制之下實現(xiàn)庫存的管理問題。在E 的確定中就涉及安全庫存量。

E是用來滿足( T + t)時間內(nèi)的需求量,如果需求率v是確定的,即單位時間內(nèi)的需求不變,則E =v ×( T + t) ,其全部為經(jīng)常性庫存,不包括安全庫存,如果v是不確定的,則E的確定需要從經(jīng)常性庫存和安全庫存兩方面準備。經(jīng)常性庫存通常最簡易的做法是用平均需求率E ( v) ×( T + t)取得, 而安全庫存則要根據(jù)需求分布特征和企業(yè)愿意提供的需求滿足率來確定。

(二)定量補貨策略下安全庫存量的確定

定量補貨策略下,每次補貨的數(shù)量都相同,而補貨的時間則是根據(jù)盤點庫存量來確定的。當(dāng)盤點庫存量降到企業(yè)所規(guī)定的一個限量———訂貨點時,就發(fā)出確定的補貨量。這種補貨策略中,從一次補貨入庫到下次補貨指令發(fā)出之間一般不會出現(xiàn)缺貨。因為,企業(yè)時刻在監(jiān)測庫存量的變化,直到訂貨點出現(xiàn)時發(fā)出新的補貨,這期間庫存量一直維持在訂貨點之上。但是從訂貨點發(fā)出新的補貨指令到補貨入庫期間,如果需求率是不確定的,則有可能出現(xiàn)缺貨,這時候就要考慮準備安全庫存量。

援引前段提到的假設(shè),即在時間t段要準備安全庫存量,由于t時間段只有訂貨點來滿足需求,所以在確定訂貨點時要包括安全庫存量,即訂貨點由經(jīng)常性庫存和安全庫存兩部分組成。安全庫存量的確定,依據(jù)仍然取決于需求特性與需求滿足率。舉例說明如下：

例1：某飯店啤酒補貨提前期為5天,提前期內(nèi)需求量服從期望為20加侖,方差為4加侖的正態(tài)分布,在定量補貨策略下如果維持5%的需求滿足率,需要多少安全庫存量?

可以看出,提前期內(nèi)需求是不確定的,但是有規(guī)律可循。在確定訂貨點時,除了考慮期望值為20加侖外,還要考慮安全庫存, 以滿足超出期望值的需求,使需求滿足率達到95%,所以訂貨點= 20加侖+安全庫存。查標準正態(tài)分布表得95%的累計概率下的偏差為1. 65個標準方差。也就是說,實際需求在0～23. 3 ( 20 +1. 65 ×2)加侖之間出現(xiàn)的可能性為95%,要實現(xiàn)需求滿足為95%,必須確定訂貨點為23. 3,其中3. 3 (1. 65 ×2)加侖為安全庫存量。

總結(jié)上例可知,當(dāng)提前期需求滿足正態(tài)分布時,安全庫存量= z ×α,其中α為標準差, z為某一需求滿足率下查標準正態(tài)分布表獲得的安全系數(shù)。

(三)安全庫存量確定的一般分析

以上不同補貨策略下安全庫存量的確定,就是分析需求分布特征。在一定需求滿足率要求下,確定的庫存應(yīng)當(dāng)準備的儲存量中超出期望需求的部分庫存量,即為安全庫存量。如定期補貨策略下所確定的最大庫存量和定量補貨策略下所確定的訂貨點中超出對應(yīng)時間區(qū)段(定期補貨策略對應(yīng)區(qū)段為T+ t,定量補貨策略對應(yīng)區(qū)段為t)期望需求的部分庫存量。

如果所掌握需求分布所屬時間段與T + t或者t不相符,就要把原始需求分布調(diào)整為對應(yīng)時間段T+ t或者t內(nèi)的需求分布,這樣做才能準確地計算確定安全庫存量。我們把例1中的資料稍加改動后作為例2以確定新的安全庫存量。

例2:某飯店啤酒補貨提前期為5天,每天需求量服從期望為20加侖,方差為5加侖的正態(tài)分布,在定量補貨策略下如果維持95%的需求滿足率,需要多少安全庫存量?

資料顯示每天的需求分布特征,但是定量補貨策略下要知道補貨提前期內(nèi),即5天內(nèi)的需求特征才有助于直接確定安全庫存量,這就需要根據(jù)原有需求分布確定新的需求分布。依據(jù)獨立變量和的分布特征可知,獨立變量和的期望等于各變量期望之和,獨立變量和的方差等于各變量方差之和。又由于飯店啤酒每天的需求同分布,所以5日內(nèi)的啤酒需求分布仍屬于正態(tài)分布, 期望為5 ×20 = 100加侖,方差為5 ×5 = 25 加侖, 標準差為5 加侖, 則95%需求滿足率下的安全庫存為1. 65 ×5 = 8. 25加侖,訂貨點為100 + 8. 25 = 108. 25加侖。

有時候掌握的需求分布資料是根據(jù)歷史資料推算的,要完全轉(zhuǎn)換為T + t或者t時間段的需求分布,則需要掌握一定的概率和數(shù)理統(tǒng)計知識。

(四)關(guān)于需求滿足率的說明

以上討論所提及的需求滿足率,通常指的是庫存管理的服務(wù)水平。如何獲得一個客觀有效的服務(wù)水平作為企業(yè)確定安全庫存量的參數(shù)至關(guān)重要。服務(wù)水平可以直接通過客戶調(diào)查獲得,也可以通過歷史數(shù)據(jù)和企業(yè)改善管理的能力確定,確定的方法一般有兩個：

庫存服務(wù)水平= (一定時期內(nèi)滿足的訂單數(shù)/一定時期內(nèi)訂單總數(shù)) ×100%

庫存服務(wù)水平= (一定時期內(nèi)滿足的物料單位數(shù)/一定時期內(nèi)物料需求總數(shù)) ×100%

對于同一資料,采用不同計算方法,確定的服務(wù)水平有所不同。確定哪一個計算結(jié)果作為企業(yè)服務(wù)水平的衡量水平,企業(yè)既要堅持計算方法的連貫性,又要考慮同行業(yè)的可比性。因為,服務(wù)水平既是企業(yè)管理水平的衡量指標,也是企業(yè)確立競爭力的因素之一。

一般地，廠商要處理兩種流：物流和信息流。公司內(nèi)部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內(nèi)“加速原理”生效，需求信息經(jīng)常被扭曲或延遲，從而引起采購人員和生產(chǎn)計劃制定者的典型反應(yīng)——“前置時間或安全庫存綜合癥”。該效應(yīng)繼續(xù)加強，直到增加過量，相應(yīng)的成本同時隨之上升。

過剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應(yīng)鏈，扭曲的需求數(shù)據(jù)開始引起“存貨削減綜合癥”，廠商不得不選擇永久降低產(chǎn)品的銷售價格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應(yīng)引起過量的存貨，公司為了求出路又導(dǎo)致后一種結(jié)果，不進行流程改變，這兩種效應(yīng)將持續(xù)存在并互相推動。

在市場成長期，兩種效應(yīng)的結(jié)合所帶來的后果常被增長的需求所掩蓋，廠商可以生存甚至興旺而不顧及震蕩周期的存在——一段時間內(nèi)，全力處理存貨；另一段時間內(nèi)卻又不顧成本的加速生產(chǎn)。當(dāng)市場進入平穩(wěn)發(fā)展或下降期后，廠商開始一步步走向衰亡。在目前企業(yè)與企業(yè)存在隔閡甚至企業(yè)內(nèi)部門之間也存在隔閡的情況下，信息傳遞滯后、反應(yīng)緩慢、成批處理和不確定性是造成上述兩種效應(yīng)的深層原因，應(yīng)對的根本也在于減少組織隔閡、加強信息疏導(dǎo)并能做到迅速反應(yīng)。

許多廠商已經(jīng)意識到供應(yīng)鏈中所蘊含的巨大商機，并希望借此獲得新一輪競爭中的先發(fā)優(yōu)勢，但新的運作理念要求新的運作模式與之相匹配。從供應(yīng)鏈管理的思想出發(fā)，根據(jù)前面的分析結(jié)果有針對性地給出了七條重要解決措施。

措施1：實施柔性化組織管理

實施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高其競爭力的重要手段，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應(yīng)鏈的柔性以提高其競爭能力。廠商的柔性化組織通過快速調(diào)整生產(chǎn)達到高效運作以支持其企業(yè)和分銷網(wǎng)絡(luò)，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當(dāng)廠商面向高效的供應(yīng)鏈運作時，又可同時獲得內(nèi)部和外部的效率。內(nèi)部效率也是供應(yīng)鏈運作效率的關(guān)鍵驅(qū)動力之一，指的是靈活，而不是經(jīng)濟規(guī)模大小，對工廠和分銷網(wǎng)絡(luò)進行投資有助于實現(xiàn)靈活性；而在廠商的外部，供應(yīng)商的效率則是供應(yīng)鏈的績效的關(guān)鍵。

措施2：建立聯(lián)盟與合作

成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也是供應(yīng)鏈成功的基礎(chǔ)。廠商應(yīng)該關(guān)注整個供應(yīng)鏈并減少供應(yīng)商數(shù)量，通過實施供應(yīng)商評估計劃限制其數(shù)量，找出高質(zhì)量運作的供應(yīng)商，更密切和高效合作，保證無論何時何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時運到。隨著向單一供應(yīng)商趨勢的發(fā)展。廠商需要向合作伙伴全面披露諸如財務(wù)績效、利益分配策略和聯(lián)合設(shè)計的工作計劃等信息，并與其建立相對一致的文化。根據(jù)一致的預(yù)測開展工作，使用一致的信息技術(shù)系統(tǒng)。供應(yīng)商則須能聯(lián)接到消費者系統(tǒng)以獲得詳細的運輸數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃以及任何其它所需要的信息。聯(lián)盟伙伴以整體的力量參與市場競爭，需要確保聯(lián)盟的管理機制。一般在聯(lián)盟中確立市場影響力最大的企業(yè)為核心企業(yè)，使聯(lián)盟整體隨市場因素的變化而調(diào)整戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關(guān)系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標和協(xié)作的基礎(chǔ)上，而促成聯(lián)盟談判應(yīng)建立在公平的前提下。

措施3：供應(yīng)鏈問的協(xié)調(diào)尤為重要

每個廠商可能涉及幾條供應(yīng)鏈，而每一條很可能有不同的商業(yè)需求，在給不同的供應(yīng)鏈分配使用一些共同的資源時必要的協(xié)調(diào)就顯得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個成員，遠不如將蛋糕做大后，再進行分配更令大家滿意。因此，成功的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在供應(yīng)鏈價值增值的基礎(chǔ)上，其中最關(guān)鍵的因素是預(yù)測需求的能力，協(xié)調(diào)的目標受需求影響，與公司大小無關(guān)。

措施4：提高信息溝通效率

供應(yīng)鏈一個重要的功能就是傳遞信息，將最終用戶的信息傳回到生產(chǎn)商那里尤其重要，這可以優(yōu)化消費者對產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運作。另外，提高成員內(nèi)部以及它們之間的信息(包括新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進、成本、需求、供給以及原材料等)溝通可以降低供應(yīng)鏈上的不確定性和存貨水平。在此基礎(chǔ)上的理想買賣關(guān)系則可理順整條供應(yīng)鏈。

措施5：建立渠道競爭優(yōu)勢廠商

想在行業(yè)中獲得并保持競爭優(yōu)勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業(yè)必須時刻保持效率。許多廠商把供應(yīng)鏈管理看作實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供應(yīng)商，以剔除部分勞動成本。這種削減成本的策略提高了整個供應(yīng)鏈競爭效率。同時，廠商變的越來越重視市場渠道，它們在觀察整個渠道的活動是如何影響企業(yè)運作的。近年來，渠道的力量正移向零售商。分銷渠道中零售商力量的增強是由一些大的零售商帶動起來的。

措施6：外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率

這種策略使得供應(yīng)鏈中物流或生產(chǎn)的責(zé)任位于最有能力獲得成功的成員那里，每個廠商都把有限的資源投入到自己最具核心競爭力的業(yè)務(wù)上，充分利用專業(yè)化和分工帶來的好處。許多廠商現(xiàn)在將配送外包。并能通過第三方跟蹤每一項業(yè)務(wù)。

措施7：加強存貸管理

過去，為了避免斷貨風(fēng)險，大量存貨普遍存在于商業(yè)流通中。隨著不斷的發(fā)展，許多廠商發(fā)現(xiàn)存貨是成本的重要組成部分，它們更愿意將存貨放在生產(chǎn)商處，使賣方管理存貨(VMI)成為存貨管理的一個趨勢。在這種體系下。存貨被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風(fēng)險。另外，對存貨的快速反應(yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期變短，這種快速反應(yīng)系統(tǒng)在消費者需要時，總可以提供適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品，從而提高了消費者服務(wù)，同時也提高了生產(chǎn)商的存貨周轉(zhuǎn)。