某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)有一批固定的產(chǎn)品供應(yīng)者、經(jīng)銷商和顧客，這批人形成了“既得利益集團(tuán)”，它們會(huì)設(shè)立各種有形的、無形的壁壘，力圖使市場(chǎng)形成封閉系統(tǒng)，防止同類產(chǎn)品進(jìn)入。封閉型市場(chǎng)的壁壘通常包括歧視性法律法規(guī)、社會(huì)偏見或文化偏見、不友好的分銷渠道以及消費(fèi)者拒絕合作的態(tài)度等。這個(gè)既得利益集團(tuán)往往可以得到政府立法部門、勞工組織、銀行及其他組織機(jī)構(gòu)的支持。他們會(huì)設(shè)立各種有形的和無形的壁壘來阻止他人進(jìn)入，如課稅、關(guān)稅、規(guī)定進(jìn)口限額和其他限制性條件等。

這種封閉型市場(chǎng)的例子是很多的。日本的大部分市場(chǎng)都是受到保護(hù)的。長(zhǎng)期以來，人們對(duì)此怨聲載道。外國公司在進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，不僅會(huì)遇到高關(guān)稅，而且在聘用良好的日本經(jīng)銷人和商人也難以簽約。甚至當(dāng)外國公司提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)惠價(jià)格時(shí)也是如此。例如，莫托羅拉公司為向日本銷售電訊設(shè)備作了多年的努力，最后終于獲得成功，其方法是通過華盛頓當(dāng)局對(duì)日本施加壓力，并且對(duì)電訊設(shè)備進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，以適應(yīng)日本方面的嚴(yán)格要求。

英法聯(lián)合研制了“協(xié)和”飛機(jī)，研制者們打算向一些城市提供服務(wù)。然而，在取得在這些城市的著陸權(quán)的過程中，遇到了種種阻力。最主要的阻力來自頑固的航空公司和一些反對(duì)噪音的人?！皡f(xié)和”集團(tuán)需要出售64 架飛機(jī)才能不虧本。但只賣掉16 架；結(jié)果使該集團(tuán)有史以來成本最高的新產(chǎn)品遭到夭折。

全國強(qiáng)勢(shì)品牌注重品牌定位、口碑宣傳、產(chǎn)品品質(zhì)，擁有全國統(tǒng)一的政策規(guī)范和管控流程以及品牌管理機(jī)構(gòu)。廠家對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)控以對(duì)直屬客戶的約定獎(jiǎng)罰為主，渠道建設(shè)以地區(qū)總經(jīng)銷和部分主要縣區(qū)總經(jīng)銷為主。市場(chǎng)營(yíng)銷體系較規(guī)范統(tǒng)一，信息反饋層層上報(bào)，手續(xù)較多，同樣，執(zhí)行過程手續(xù)也很多。因此，這種營(yíng)銷體系市場(chǎng)執(zhí)行效率較低，市場(chǎng)反應(yīng)速度也較慢。

區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌渠道更為扁平化。在組建體系時(shí)，廠家更為注重渠道的全面和對(duì)渠道的強(qiáng)勢(shì)控制。在此類市場(chǎng)，廠家往往直接控制鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)經(jīng)銷商，充分利用地方保護(hù)所帶來的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)和政策性傾斜優(yōu)勢(shì)，實(shí)行直控型扁平化合同經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的管理模式。一般情況下，當(dāng)年合同銷售獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化為第二年的銷售合同保證金，形成對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商牢固的鎖鏈?zhǔn)娇刂?。該營(yíng)銷體系以深度開發(fā)和區(qū)域高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，因此其營(yíng)銷效率較高，市場(chǎng)反應(yīng)較快。業(yè)務(wù)人員可以在一天內(nèi)制定出終端費(fèi)效計(jì)劃并立即到位，對(duì)渠道信息反饋時(shí)間最長(zhǎng)不超過三天。比如，產(chǎn)品包裝依據(jù)區(qū)域市場(chǎng)需要不斷變化和調(diào)整；促銷手段花樣翻新，具有典型的人員推廣特點(diǎn)。在大本營(yíng)市場(chǎng)，廠家具有較強(qiáng)渠道投入主控性。因此，一旦有新品進(jìn)入市場(chǎng)，廠家很可能會(huì)不惜投入成本地進(jìn)行終端阻遏。其中，阻截陣地就是餐飲和區(qū)縣市場(chǎng)分流，從而使產(chǎn)品進(jìn)不了酒店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷。如果競(jìng)爭(zhēng)品牌付出高額費(fèi)效導(dǎo)入餐飲渠道，則肯定虧損；另外，鄉(xiāng)鎮(zhèn)合同促銷的鎖鏈效應(yīng)又筑起了第二道城墻。這就是封閉型市場(chǎng)現(xiàn)象的形成過程。

公司怎樣打入封閉型市場(chǎng)呢？通常有兩種方法，一種是容易的，一種是困難的。采取容易的方法時(shí)要作出許多讓步。以至使公司在進(jìn)入市場(chǎng)后幾乎無利可圖。

日本在土耳其贏得一份令人垂涎的建橋合同：建設(shè)一座橫跨博斯普魯斯海峽、長(zhǎng)達(dá)3576 英尺的吊橋。日本的投標(biāo)叫價(jià)非常低，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和土耳其人都大吃一驚；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都抱怨這種競(jìng)爭(zhēng)不公平?？死蛱m橋梁工程公司經(jīng)理抱怨說：“如果日本對(duì)土耳其人說‘我們將送給你們這座橋梁’，可能（對(duì)日本人來說）會(huì)更便宜一些。”

采取困難的方法時(shí)必須制訂一套打進(jìn)市場(chǎng)的策略。完成這一任務(wù)需要具有特殊的技巧，對(duì)于只經(jīng)過一般性培訓(xùn)并取得一般性經(jīng)驗(yàn)的大多數(shù)營(yíng)銷人員來說，這些特殊技巧是不具備的。市場(chǎng)營(yíng)銷人員所受的基本訓(xùn)練是如何使用“4P 策略：產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、分銷渠道（Place）和促銷（Promo-tion）。他們懂得如何制訂出市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略來吸引顧客和最終用戶，并使成本保持最低。但是進(jìn)入市場(chǎng)的主要障礙并非都來自顧客和最終用戶。當(dāng)大門封住了進(jìn)入市場(chǎng)的通路時(shí)，公司需要做的是砸開大門，或至少能找到鑰匙開開大門，才能將商品送到潛在顧客手里。

進(jìn)一步來講，公司如欲達(dá)到在封閉型市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品這一目標(biāo)，不能只打開一個(gè)大門，而要打開幾個(gè)大門。公司必須找出每一個(gè)守門人，并通過施加影響或運(yùn)用權(quán)力來轉(zhuǎn)變他們的態(tài)度。

這也就是說，當(dāng)公 司想要進(jìn)入這個(gè)封閉型市場(chǎng)時(shí)，必須精通向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)集團(tuán)提供利益的藝術(shù)，這比滿足目標(biāo)顧 客的需求更加重要，這就要求營(yíng)銷人員不僅要為一般仲介人(代理商和經(jīng)銷商)服務(wù)并滿足其 需要，而且要為這一范圍之外的第三方服務(wù)，即政府、勞工組織和其他利益集團(tuán)等。因?yàn)檫@些人往往扮演著“守門人”的角色，它們會(huì)單獨(dú)或者聯(lián)合起來阻止企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)。在成功地 進(jìn)入了一個(gè)受保護(hù)的市場(chǎng)後，戰(zhàn)略性的營(yíng)銷活動(dòng)并未結(jié)束，公司不僅要懂得怎樣打入市場(chǎng)， 而且要懂得如何持久地占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，這同樣需要運(yùn)用以上特殊技巧和戰(zhàn)略。

這種為進(jìn)入封閉型市場(chǎng)而必須具備的特殊技巧和戰(zhàn)略是什麼呢?這就是美國學(xué)者菲利浦·科特勒在1986年提出的“大市場(chǎng)營(yíng)銷”。他認(rèn)為，在實(shí)行貿(mào)易保護(hù)的條件下，企業(yè)的市 場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略除了傳統(tǒng)的4Ps之外，還必須加上兩個(gè)P，即“政治權(quán)力”(Political Power)和 “公共關(guān)系”(Public Relations)。他給“大市場(chǎng)營(yíng)銷”下的定義是：為了成功地進(jìn)入特定 市場(chǎng)并在那 從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，在策略上要協(xié)調(diào)地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系的 手段以博得外國或當(dāng)?shù)厝舾扇c者的合作和支持。