戰(zhàn)略領(lǐng)導者
目錄
1.什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導者
戰(zhàn)略領(lǐng)導者是指具有戰(zhàn)略管理思想,善于戰(zhàn)略思維,具有戰(zhàn)略能力,掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù),從事研究和制定戰(zhàn)略決策,指導企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。
2.戰(zhàn)略領(lǐng)導者的特征
戰(zhàn)略領(lǐng)導者的特征是用戰(zhàn)略思維進行決策。戰(zhàn)略,本質(zhì)上是一種動態(tài)的決策和計劃過程,追求的是長期目標,行動過程是以戰(zhàn)略意圖為指南,以戰(zhàn)略使命為目標基礎(chǔ)。因此,戰(zhàn)略的基本特性,是行動的長期性、整體性和前瞻性。
對戰(zhàn)略領(lǐng)導者而言,是將領(lǐng)導的權(quán)力與全面調(diào)動組織的內(nèi)外資源相結(jié)合,實現(xiàn)組織長遠目標,把組織的價值活動進行動態(tài)調(diào)整,在市場競爭中站穩(wěn)腳跟的同時,積極競爭未來,搶占未來商機領(lǐng)域的制高點。戰(zhàn)略領(lǐng)導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構(gòu)成。他們的焦點經(jīng)常超越傳統(tǒng)的組織邊界范圍中的活動,進入組織之間的相互關(guān)系地帶,并將這種區(qū)域視為組織潛在的利潤基地。
3.戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式
戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式主要有四種:
領(lǐng)導者的行為模式可以分為革新分析型、革新直覺型、保守分析型、保守直覺型四種類型,每種類型都有不同的行為特點,如下表所示。從下表可以看出,革新分析型領(lǐng)導者最適合作為戰(zhàn)略實施的人選。但是,在選擇與戰(zhàn)略實施相匹配的領(lǐng)導者類型時,也要看公司所處的發(fā)展階段。在公司發(fā)展的早期階段,公司規(guī)模小,其產(chǎn)品組合相對簡單而且生產(chǎn)過程也較專業(yè)化,此時選擇革新直覺型領(lǐng)導者較為合適。但是,隨著公司的不斷發(fā)展以及多元化經(jīng)營,聘用革新分析型的管理人員就很必要。此后,公司進人衰退期,就需要一個保守分析型的領(lǐng)導者來進行管理。 戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式
要素 | 模式 | |||
---|---|---|---|---|
革新分析型 | 革新直覺型 | 保守分析型 | 保守直覺型 | |
價值觀和決策行為 | 專一
攻勢型和革新型 對新信息和新思想敏感 思想靈活,能提出許多 可供選擇的辦法 能迅速做出決策和運行 良好的綜合 | 自我
攻勢型和革新型 憑直覺,對新機會敏感 思想直觀,提不出什么 辦法 在沒有充分考慮資源的 情況下,往往很快做出 決策 | 理論的一致性理性
主義和至善論者 固執(zhí)于原則、理論 樂觀、辦法多 直到把我了充分的信息 和資源情況才做出決策 | 自我
保守,囿于傳統(tǒng) 固執(zhí)于過去的經(jīng)驗 不靈活 要等到一系列的問題都 看清楚后才能做決策 |
領(lǐng)導行為 | 表達目標和方針清楚
隨時聽取他人的意見 能容忍失敗(共同 分擔) | 往往是自己去干而不是
提出目標 強迫服從自己的意見, 使他人敬畏 不能容忍失敗(獨裁) | 目標混雜不清 | 缺少目標
需要忠順或允許放任 處罰過失或不予制裁 (要么獨裁,要么放任) |
4.戰(zhàn)略領(lǐng)導者的構(gòu)成[1]
一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者可以包括企業(yè)的董事會、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導、企業(yè)智囊團。其中最主要的是董事會和高層經(jīng)理。
- (一)董事會
過去,絕大多數(shù)企業(yè)的董事會只在企業(yè)管理中起著一般或形式上的作用。絕大多數(shù)董事會成員不是由于其知識能力,而是因為其經(jīng)濟和社會地位而被選為董事的,董事會只是簡單地批準企業(yè)管理者的建議,而更重要的工作則是由企業(yè)管理者組成專業(yè)人才集團來進行。
- (二)高層管理者
過去對企業(yè)戰(zhàn)略管理起決定性作用的企業(yè)管理者大多數(shù)同時又是企業(yè)的所有者。隨著所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的日益分離,大多數(shù)企業(yè)的高層經(jīng)理(也可稱為高層管理者)都是具有一定領(lǐng)導水平和專業(yè)水平的職業(yè)經(jīng)理。他們在企業(yè)戰(zhàn)略管理中不僅是靠職權(quán),而且是靠自己的影響力和專業(yè)能力來發(fā)揮作用的,企業(yè)高層經(jīng)理一般包括企業(yè)正副總經(jīng)理、事業(yè)部正副總經(jīng)理。企業(yè)高層經(jīng)理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中起著十分重要的作用。
- (三)中層管理者
受現(xiàn)代管理思想的沖擊,越來越多的企業(yè)高層管理者認識到中層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的重要性。因為真正了解企業(yè)問題和機會的人是企業(yè)中層管理者,實施企業(yè)戰(zhàn)略的還是企業(yè)中層管理者。因此,許多大企業(yè),例如美國通用電氣公司把企業(yè)決策權(quán)下放給中層管理者,尤其是分廠或分公司的管理者。但是,企業(yè)中層管理者也有其局限性:一是戰(zhàn)略管理方面的理論與技術(shù)掌握得不多;二是限于工作范圍和利益,很難站在整個企業(yè)的高度提出問題和進行決策;三是可以用于戰(zhàn)略思考的時間有限。
- (四)非正式組織的領(lǐng)導者
企業(yè)是一個包括了許多子系統(tǒng)在內(nèi)的正式組織,但也有各種非正式社會系統(tǒng)存在。這些非正式團體對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重要影響。這種影響的大小同時取決于企業(yè)正式領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式和非正式組織領(lǐng)導者的影響力。在決定企業(yè)宗旨、目標、戰(zhàn)略和政策過程中,企業(yè)內(nèi)部總是有各種不同的意見,這些意見反映了企業(yè)內(nèi)部的各種不同利益。最后,戰(zhàn)略制定的過程變成各種利益集團討價還價的過程,而經(jīng)妥協(xié)產(chǎn)生出來的決策往往是次優(yōu)的。
因此,如果企業(yè)管理者能夠重視非正式組織的領(lǐng)導者,通過與其充分溝通和引導,或采取其他有效措施,使非正式組織的領(lǐng)導者參與到企業(yè)戰(zhàn)略管理中來,支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制,這將有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功。
- (五)戰(zhàn)略管理部門
有些企業(yè)會設(shè)置專門的戰(zhàn)略管理部門,例如IBM和福特公司。這些部門不承擔具體操作管理職責,通常這些部門被稱為“戰(zhàn)略研究部”、“企劃部”、“規(guī)劃部”等。事實上,它們主要負責跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際表現(xiàn)、收集信息并進行加工。當遇到重大事項時,它們要發(fā)出預警報告。它們也根據(jù)指示,在聽取各領(lǐng)域經(jīng)理與專家意見的基礎(chǔ)上,負責醞釀、起草企業(yè)戰(zhàn)略方案,但毫無疑問,這些方案可能有若干個,都須提交總經(jīng)理甚至董事會研究決策。在戰(zhàn)略實施中,它們只負責監(jiān)督實施結(jié)果與原預期日標的差異,并向上級或有關(guān)部門報告。它們通常不被賦予具體執(zhí)行戰(zhàn)略的責任和權(quán)力。這些部門往往是由一個高層經(jīng)理,乃至總經(jīng)理親自來掌握。
- (六)智囊團
智囊團是企業(yè)組建的由外部高級咨詢?nèi)藛T構(gòu)成的一個參謀集團,雖屬企業(yè)外部人員,但存一定程度上參與了企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)外部的咨詢?nèi)藛T通常由大學、科研單位、經(jīng)濟技術(shù)研究機構(gòu)、政府高級官員、社會名流以及社會上專門的咨詢公司中的專家構(gòu)成。它通常不是一個常設(shè)機構(gòu),而是任務(wù)型組織。當企業(yè)在戰(zhàn)略管理中遇到內(nèi)部難以解決的問題時,或為使戰(zhàn)略管理更完善地進行,往往臨時性地召集或聘請智囊團來提供建議和判斷。目前西方企業(yè)運用智囊團來輔助戰(zhàn)略分析和決策已是十分普遍的事情了。
總之,企業(yè)的各種不同的戰(zhàn)略管理者之中,董事會和企業(yè)高層管理者最為重要。只有在董事會和高層管理者都積極參與和相互合作的情況下,企業(yè)戰(zhàn)略管理才會成功。
5.戰(zhàn)略領(lǐng)導者的九種角色[2]
在企業(yè)中,戰(zhàn)略領(lǐng)導者承擔著以下角色:
- 1.胸懷全局,環(huán)境大氣候的掌握者
戰(zhàn)略領(lǐng)導者必須胸懷全局,不以局部利益為重點,而以全局為重點。中國加入WTO之后,環(huán)境大氣候發(fā)生了重大的變化,企業(yè)家必須從全局出發(fā)對戰(zhàn)略進行相應(yīng)的修正和調(diào)整。
通常,最優(yōu)秀的企業(yè)家都具有預知、預見能力,能夠“一葉落知天下秋”。環(huán)境大氣候的掌握者往往是“眾人皆醉我獨醒”的人——別人都在打價格戰(zhàn)的時候,他已經(jīng)悄悄地進行其他戰(zhàn)略部署了;別人開始跟隨時,他又悄悄撤離了。這才是戰(zhàn)略領(lǐng)導者的先知風范。
- 2.高瞻遠矚,企業(yè)方向的指引者
高瞻遠矚,就是要站得高、看得遠。未來要做什么事、要實現(xiàn)哪些目標,戰(zhàn)略領(lǐng)導者必須對此進行總體的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略方向的指引。一個企業(yè)家之所以能夠讓入產(chǎn)生認同感,能夠聚集人才,關(guān)鍵就在于他能使人們認可他的戰(zhàn)略方向,尤其是在東方文化中,如果企業(yè)家能夠指定一個正確、明確的方向,就初步具備了領(lǐng)導者的魅力。
- 3.統(tǒng)籌全局,內(nèi)部分工的設(shè)計者
戰(zhàn)略領(lǐng)導者在為企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略藍圖、制定戰(zhàn)略方向之后,還必須對企業(yè)內(nèi)部管理進行設(shè)計和改造。根據(jù)未來的戰(zhàn)略目標,企業(yè)家要考慮組織模式應(yīng)如何調(diào)整、重要管理流程怎么理順、高管層如何運作等內(nèi)部部署的問題。
- 4.調(diào)兵遺將,權(quán)責體系的制定者
戰(zhàn)略領(lǐng)導者的重要工作之一就是要正確選擇和合理配置合適的人、主動的人,做到人盡其才,責權(quán)利統(tǒng)一。漢高祖劉邦曾經(jīng)這樣說過:“運籌椎幅之中,決勝千里之外,我不如張良;定國安邦,安撫百姓,供應(yīng)軍需,保證糧道暢通,我不如蕭何;統(tǒng)領(lǐng)百萬大軍,戰(zhàn)必勝,攻必克,我不如韓信。這三個人,都是人中豪杰,但我能用他們?nèi)?,這就是我奪取天下的原因?!泵珴蓶|也說過,領(lǐng)導者的責任就是出主意、用干部。
不少民營企業(yè)在用人上還在犯蔣介石的老毛病。一是用人唯親不唯賢,特別是家族企業(yè),這點尤其明顯。領(lǐng)導者首先考慮的是怎樣安置家族成員,卻不認真考慮這種安置對企業(yè)是否有利,能不能調(diào)動全體員工的積極性等。二是重忠誠而輕才干,企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人不能很好地發(fā)揮協(xié)同作用。三是用人缺乏長遠規(guī)劃,不注重對員工的培訓和繼續(xù)教育,員工的整體素質(zhì)和成長性偏低。四是片面追求高學歷,既不能充分發(fā)揮人才的長處,也造成了人才的浪費。五是不懂授權(quán),事無巨細都要親力親為。有的領(lǐng)導者擔心下屬能力不夠,怕把事情交給他們反而搞砸;也有的領(lǐng)導者是害怕失去對權(quán)力的控制,擔心成績都是別人做的,自己就喪失了威信。這些都不是一個成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導者應(yīng)該有的心態(tài)。有效的授權(quán)是管理者的一項基本職責,也是提高工作效率的一條重要途徑。當然,授予權(quán)力的同時要強調(diào)責任,授權(quán)后要追蹤檢查和評估,絕不能撒手不管。
- 5.建立共識,各方利益的平衡者
戰(zhàn)略領(lǐng)導者必須平衡各方的利益,正確處理十大關(guān)系:現(xiàn)有股東與潛在股東之間的關(guān)系,經(jīng)營者與所有者之間的關(guān)系,所有者與員工之間的關(guān)系,企業(yè)與上游企業(yè)之間的關(guān)系,企業(yè)與下游企業(yè)之間的關(guān)系,企業(yè)與同行競爭者之間的關(guān)系,企業(yè)與政府之間的關(guān)系,企業(yè)與金融機構(gòu)之間的關(guān)系,企業(yè)與中介機構(gòu)之間的關(guān)系,企業(yè)與環(huán)保、媒體、消費者協(xié)會等其他組織之間的關(guān)系。
上述利益相關(guān)者能夠影響組織,他們的意見一定要作為決策時的考慮因素。但是,所有利益相關(guān)者不可能對所有問題保持一致意見,其中一些群體要比另一些群體的影響力更大。
- 6.居安思危,企業(yè)革新的發(fā)動者
戰(zhàn)略領(lǐng)導者最可貴的精神之一就是敢于否定自己、否定過去,敢于破壞現(xiàn)狀,勇于創(chuàng)新。對企業(yè)來說,最重要的就是危機感。如果企業(yè)家具有安逸感、滿足感,就會滋生惰性,安于現(xiàn)狀,不再改變,這樣,企業(yè)就喪失了前進的動力。
- 7.樹立形象,外界資源的爭取者
任何資源都是有限的,企業(yè)經(jīng)營成功的重要因素之一就是對有限資源的有效獲取和整合利用。戰(zhàn)略領(lǐng)導者的角色之一也就是樹立良好的形象,在道德、人格等方面獲得廣泛的認可,企業(yè)家個人良好的形象,能夠幫助企業(yè)比較容易地獲取關(guān)鍵資源。
- 8.上下齊心,團隊精神的建立者
“上下同欲者勝”。戰(zhàn)略領(lǐng)導者必須對企業(yè)全體員工整個團隊負責,必須致力于創(chuàng)建團隊精神,打造在各個方面獨樹一幟的優(yōu)秀團隊,率領(lǐng)下屬為了共同的事業(yè)目標而奮斗。
- 9.大公無私,組織良心的締結(jié)者
所謂組織良心,是指企業(yè)必須具有自己的倫理道德規(guī)范和企業(yè)文化,擔負一定的社會責任,要為了事業(yè)而不僅僅是為了賺錢而存在。企業(yè)要使員工得到發(fā)展,并與企業(yè)共同進步;企業(yè)更要為顧客創(chuàng)造價值,使顧客因為企業(yè)的存在而得到需求和期望上的滿足。當執(zhí)行戰(zhàn)略的過程符合倫理準則時,戰(zhàn)略領(lǐng)導者就會事半功倍;否則,不但戰(zhàn)略目標達不成,企業(yè)甚至會有覆滅的危險。
6.戰(zhàn)略領(lǐng)導者與企業(yè)家的區(qū)別
企業(yè)家就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進行生產(chǎn)或經(jīng)營活動,并承擔風險,對企業(yè)經(jīng)營成果負有最終責任。戰(zhàn)略領(lǐng)導者源于企業(yè)家,但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導者不能等同,二者有一定的區(qū)別:
1、對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期(1-3年)的績效,戰(zhàn)略領(lǐng)導者更注重長遠(5年以上)發(fā)展。
2、工作重點不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運作;而戰(zhàn)略領(lǐng)導者主要承擔戰(zhàn)略決策工作,側(cè)重的是謀劃。
3、知識結(jié)構(gòu)要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多,如生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領(lǐng)導者的哲學、社會科學等抽象思維的知識多一些,如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等。
4、二者的素質(zhì)不同。企業(yè)家強調(diào)各種現(xiàn)時運作能力的提高;戰(zhàn)略領(lǐng)導者注重培養(yǎng)和提高各種應(yīng)具備的素質(zhì),強調(diào)長遠發(fā)展能力。
總之,企業(yè)家應(yīng)當成為戰(zhàn)略領(lǐng)導者,這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟、社會發(fā)展的客觀要求;戰(zhàn)略領(lǐng)導者來自企業(yè)家,但又是高于企業(yè)家的管理精英。
7.戰(zhàn)略領(lǐng)導者的案例分析[3]
當不考慮挑戰(zhàn)時,確實存在一些有效的和成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導者。例如,雅芳公司的團隊CE0安德瑞·喬、首席技術(shù)官蘇珊·克魯勃(Susan Kroff),靈活地避開了公司在阿根廷經(jīng)歷經(jīng)濟衰退時可能導致的災難,并且,采取了其他行動鞏固難芳在國內(nèi)和國際市場上的地位。當雅芳公司5%的銷售收入來自于阿根廷時,喬和克魯勃也對產(chǎn)品在世界其他地區(qū)的銷售進行了有效地擴展。他們使得雅芳公司成為5億美元的中東部歐洲市場的一個主要參與者,并量在中國市場上增加了30%的銷售。在2002年,雅芳公司連續(xù)3年取得了每股收益增加10%以上(這在經(jīng)濟衰退時期是一個很不錯的成就)。
另外一個成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導者是詹姆士·摩根(James Morgan),最近從Applied Material公司退休。在他退休前,摩根已經(jīng)成為了在硅谷服務(wù)時間最長的CE0,在這個位置穩(wěn)坐25年之久。摩根被認為是一個前瞻性的思想者、但是,導致這種描述的行動引起一些分析家開始質(zhì)疑他的戰(zhàn)略。摩根在經(jīng)濟衰退時期采用大膽的戰(zhàn)略,當經(jīng)濟突然好轉(zhuǎn)時,這種戰(zhàn)略使得企業(yè)獲得收入以及市場份額的增長。20世紀80年代,在大多數(shù)美國公司意識到亞洲市場商機之前,他事先進軍。盡管摩根的行動道致批評,他還是比競爭者提前十年進軍中國市場,最近,他的公司在中國簽訂了一個200百萬美元的合同。事實上,摩根的目標是,到2005年,公司收入的5%來自于中國。在過去的20年,相對于同時期標準普爾指數(shù)增加的500個百分點,公司的股票價植被估到5600個百分點。
還有很多成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導者。例如,Loreal公司的CEO Lindsay 0wen—Jones、宣稱其成功部分來自于:眾許雇員犯錯誤,并從中學習。他也相信,如果沒有人犯錯誤,企業(yè)將不會冒風險,甚至失去機會。豐田公司的CEO,F(xiàn)ujio Cho,通過向東歐和中國擴張,領(lǐng)導企業(yè)成為一個全球汽車制造商。豐田的目標是全球汽車市場份額從10%增加到15%。Cho發(fā)展了管理成本文化,同時取得了商質(zhì)量。Ryanair公司CEO Michael O’Leary低成本的航線業(yè)務(wù)(以及西南航線)從美國轉(zhuǎn)移到歐洲。在飛機上食品和禮儀方面,公司卻提供低水平的服務(wù),但是,在地面上,可以進行很快的轉(zhuǎn)機(20分鐘內(nèi)),這些使得Ryanair支出的平均費用比其競爭對手低50%。在2002年,企業(yè)收入增如32%,利潤增加49%。許多成功的執(zhí)行者被描述為開拓者、實用者,以及有著一套正確價值的人。
不成功戰(zhàn)略領(lǐng)導者的名單長的不能列出來。最近,失敗的例子包括Quaker 0at公司前CEO William.Smithburg;維望迪環(huán)球公司(Vivendi Universal)前CE0讓一瑪麗·馬希爾;Tyo公司前CEO Dennis Kozlowski。他們失敗的原因各有不同、但是識別這些原因會有功于其他人避免類似的陷阱。根據(jù)Sydney Finkelstein所言,這些領(lǐng)導者以及其他的人之所以失敗,是因為如下幾個緣故:他們高估了自己控制企業(yè)外部環(huán)境的能力;在他們的利益和公司的利益之間不存在邊界;他們相信自己可以解決所有問題;他們除去了所有和他們意見相左的人;他們變得對公司未來的前景著迷;他們低估了阻礙,過于依賴于以前所發(fā)揮作用的因素。以上諸多原因可以枚歸結(jié)為自滿或是管理的自大。至少還存在一些其他主要原因、例如:缺乏很強的道德價值觀等。當Dennis Kozlowsi和Samwaksal遭受著以上所提及的幾個緣由質(zhì)疑時,兩個人都披指控犯罪,并且已經(jīng)宣告Waksal有罪,并判刑。