家族企業(yè)可以說是一個古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫”，是因為發(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數據我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強的生長和發(fā)展著。美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經營”。

據統(tǒng)計，家族企業(yè)創(chuàng)造的價值目前占據美國GDP的50%，并為美國提供了50%的就業(yè)機會。而據美國家族公司研究所的調查，家族控制企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率達78%。同時在這些家族企業(yè)中，不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據《幸福》雜志統(tǒng)計，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業(yè)較大的股份。

據香港學者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國的作用非常明顯。

在東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內生產總值絕大部分。據2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經濟中家族控制非常明顯。

在我國，20世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業(yè)得到了長足發(fā)展。根據中國統(tǒng)計年鑒的資料，1989年我國的私營企業(yè)共有9.05萬戶，到2001年私營企業(yè)增長到 202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業(yè)對國民經濟的貢獻方面，私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業(yè)貢獻上，私營經濟所占的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業(yè)者中有0.07人流向私營企業(yè)，到2001年時，已增至有33人流向私營企業(yè)。

可以看出，無論是歐美的發(fā)達國家還是東亞地區(qū)的發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在國民經濟中發(fā)揮著重要作用。特別是在我們這個經濟發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國家，發(fā)展以家族企業(yè)為主導的私營經濟，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實意義。因此，從這個角度出發(fā)，對家族企業(yè)進行研究是一個非常有意義的話題。

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業(yè)諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內在缺陷進行深入分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業(yè)經營管理，又參與剩余索取權的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動力經營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由于經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調成本大為降低。不僅如此，由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神圣的責任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業(yè)成員間的交易費用大大降低。

另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個成員出現(xiàn)道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業(yè)主對員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對其它組織形式的優(yōu)勢，這也是家族企業(yè)能普遍存在和頑強成長的主要原因。

與這些先天優(yōu)勢相生伴隨的是家族企業(yè)的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業(yè)需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。下面我們對家族企業(yè)根本性的內在缺陷進行分析。

1.人才瓶頸

企業(yè)發(fā)展都有一個從小到大的過程。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業(yè)順利運轉，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時，家族企業(yè)在發(fā)展初期，能夠提供的剩余索取權和剩余控制權總量相對較小，也就是企業(yè)應得權利供給較少。此種狀況下家族企業(yè)內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協(xié)調家族成員的利益矛盾。這一階段企業(yè)相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業(yè)的發(fā)展:

一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴張導致企業(yè)對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低于企業(yè)對人力資本需求的速度；

另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴張，管理的復雜化，導致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規(guī)模群體內，這種人才出產的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

從以上分析可以看出，家族企業(yè)的發(fā)展過程中必然會遭遇人才瓶頸。

2.缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業(yè)永續(xù)經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

同時，在另一重要環(huán)節(jié)——人才的選拔上家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結構更是無從談起。

關于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)—企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－經理式企業(yè)的路徑演進的；2、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著原始企業(yè)－家族式企業(yè)－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家族企業(yè)－合伙制企業(yè)－股份制企業(yè)的路徑演進的；4、家族企業(yè)的發(fā)展是以家庭式企業(yè)－純家族式企業(yè)－準家族制企業(yè)－混和家族制企業(yè)－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)－企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業(yè)最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。

從現(xiàn)實情況來看，全球范圍內尤其是西方發(fā)達市場經濟國家的家族型經營的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應后工業(yè)社會的發(fā)展而退出歷史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地影響企業(yè)的決策，企業(yè)的經營權落到管理專家們的手中，企業(yè)的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因為主動適應這種趨勢而得以繼續(xù)發(fā)展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業(yè)中消失，但企業(yè)的家庭主義色彩仍然被保持和發(fā)揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業(yè)大家族中平等的一員。3、家族企業(yè)進一步社會化。家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權進一步社會化，企業(yè)的社會化在其經營宗旨上表現(xiàn)為更加強調企業(yè)的社會責任。

以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?？v觀歐美發(fā)達國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。

家族企業(yè)要想在不斷變化的市場環(huán)境中生存下來并發(fā)展壯大，終將演化為公眾公司，這并不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意愿來講，他們更不愿意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業(yè)的控制權。這種發(fā)展的必然是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。在日益開放的經濟形態(tài)和日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，家族企業(yè)的內在缺陷逐步成為企業(yè)擴張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發(fā)展下去，變革自身，順應環(huán)境就成為唯一出路。公眾公司則是現(xiàn)代企業(yè)制度的典范，家族企業(yè)向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業(yè)管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業(yè)的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環(huán)境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續(xù)下去。

西方發(fā)達國家在家族企業(yè)上的豐富經驗給我們提供了有益的借鑒。作為一個家族文化傳統(tǒng)相對薄弱的國家，美國的家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡尚經歷了漫長的過程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè)家族化階段向家族企業(yè)化階段演進，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經成為上市公司，但其數量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而已，絕大多數家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級階段。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級形態(tài)而向高級階段加速邁進？除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強這條道路的建設，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

1、 健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺

政府應該健全法律，規(guī)范市場，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應的法律法規(guī)，盡可能開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業(yè)制度變遷的順利實施。2004年《憲法修正案》中，進一步表明了鼓勵非公有制經濟發(fā)展的態(tài)度，完善了對私有財產保護的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財產不受侵犯”寫入憲法，強化了對非公經濟私有產權的保護。這對以家族企業(yè)為主的民營經濟來說，無疑是一大“利好”，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了最根本的法律保障和制度平臺。

2、 建立完善的職業(yè)經理人市場和信用評價體系

引入職業(yè)經理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業(yè)經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。據有關資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。建立完善的經理人市場和信用評價體系，可以使經理人在每個階段的行為信息全面化、透明化，經理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產生影響，從而大大增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。同時，完善的職業(yè)經理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經理人的成本，從而使家族企業(yè)進行制度變遷的交易費用大大降低。

3、 放松融資控制，加強融資制度和監(jiān)控體系建設

融資困難是長期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業(yè)銀行的服務對象主要集中在國有企業(yè)，對于中小民營企業(yè)，銀行放貸則十分謹慎且手續(xù)繁雜。以民營經濟最發(fā)達的浙江省為例，個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10%－20%，與其雄踞全省經濟半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實不管是間接融資還是直接融資，其風險控制主要取決于對融資制度和監(jiān)控體系的建設，而不是以融資對象的所有權性質來判定。我們應該強化監(jiān)控，而不是限制對象。放松對民營企業(yè)的融資控制，鼓勵和引導民營企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會化和管理社會化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進，實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4、家族企業(yè)的內部變革也是相當重要的

從新制度經濟學的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當中的收益都為正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產權、剩余索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管理崗位退下來，把權力交給專業(yè)的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會竭力反對變革。對創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權交給能力比自己強者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風險和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強烈的 “企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經營管理理念，使企業(yè)運作日益和規(guī)范的市場經濟規(guī)則相適應。