工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果(一個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。

(1)提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性；

(2)確定在履行合同義務(wù)期間對工程進(jìn)行測量和控制的基準(zhǔn)，即：劃分的獨立單元要便于進(jìn)度測量，目的是及時計算已發(fā)生的工程費用；

(3)明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。

一個項目在不同的階段，可能存在不同的合同類型，如咨詢服務(wù)合同、工程地質(zhì)勘察合同、工程設(shè)計合同、施工承包合同等。每一種合同要求承包人提供的服務(wù)內(nèi)容各異，合同履行期間應(yīng)根據(jù)雙方簽訂的合同，對這些服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行管理。因此工作范圍的定義就顯得非常重要。

恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶x對成功地實施項目非常關(guān)鍵，反之，則可能由于工作內(nèi)容不清，不可避免地造成變更，導(dǎo)致項目費用超支，延長項目竣工時間，以及降低生產(chǎn)效率和挫傷工作人員的積極性。

1.工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)定義了工程項目的全部范圍，未包括在工作分解結(jié)構(gòu)中的工作則不屬于該項目的工作范圍。工作分解結(jié)構(gòu)中的級別越低，對項目可交付成果的描述越詳細(xì)。

可交付成果的含義是可以將該項工作獨立委托給一個組織實施，在這種情況下，該組織可將此項可交付成果作為子項目再細(xì)分，并將有關(guān)工作列人其項目規(guī)劃和進(jìn)度計劃中。

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)可以將項目劃分為多個相對獨立的合同(我國也稱為標(biāo)段)，單獨對外發(fā)包。

2.更新的工作范圍文件

參與項目的各方均可采用上述范圍定義的方法，用于項目各階段的工作范圍定義和控制。一般的程序是先有一個初步的項目范圍描述(工程項目最早期的涉及項目范圍的文件就是業(yè)主需求文件)，再采用工作分解結(jié)構(gòu)方法定義項目工作范圍，最后更新描述工作范圍的文件。

1.業(yè)主需求文件

業(yè)主需求文件是定義項目范圍最重要的依據(jù)。其主要描述擬建項目所具有的性質(zhì)和規(guī)模，建成后必須滿足的使用功能，以及項目主要的構(gòu)成單元。如一個項目的構(gòu)成單元可能包括生產(chǎn)工藝、辦公、倉儲、廠內(nèi)運輸等。

2.項目約束條件

項目約束條件是指限制項目團(tuán)隊做出決策的各種因素，包括項目內(nèi)部的制約因素和項目外部的制約因素。例如：預(yù)算費用是一種內(nèi)部約束，項目管理班子必須在預(yù)算范圍內(nèi)，決定項目的工作范圍、職員招募和安排項目進(jìn)度；而國家的政策法規(guī)則是來自于項目外部的制約因素。尤其注意：當(dāng)在某一合同下實施項目時，合同中的一些規(guī)定會對項目的范圍定義具有相當(dāng)重要的影響。

3.項目其他階段的結(jié)果

已經(jīng)完成的各個階段的結(jié)果可能會對項目的范圍定義產(chǎn)生影響。如項目建議書對可行性研究的影響，而可行性研究的結(jié)果，又會對工程項目的設(shè)計產(chǎn)生影響。

4.歷史資料

借鑒其他項目范圍定義方面的經(jīng)驗，避免犯類似錯誤。這些已完成的工程項目，在進(jìn)行范圍定義方面所發(fā)生的錯誤、遺漏以及造成的后果等資料，會對新項目的范圍定義產(chǎn)生積極的影響。

5.各種假設(shè)

假設(shè)是指對項目實施過程中的某些不確定性因素，出于項目計劃目的假設(shè)為真的或確定的因素。如受到某種資源的影響而無法確定項目的具體開始日期時，項目團(tuán)隊可先假定一個開始日期。但必須注意，這種假設(shè)一般會有一定的風(fēng)險。

一般采用工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure，WBS)對工程項目的范圍進(jìn)行定義。

(1)工作分解結(jié)構(gòu)的概念。工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便于管理的項目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組，每下降一個層次意味著對項目工作更詳細(xì)的說明。通過控制這些單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個項目目標(biāo)。

不同的可交付成果會有不同層次的分解，為了達(dá)到易于管理的目的，有些可交付成果可能只需分解到第二層次，有些則需要分解到更多層次。

工作分解結(jié)構(gòu)可以滿足各級別的項目參與者的需要。工作分解結(jié)構(gòu)可與項目組織結(jié)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于項目經(jīng)理根據(jù)各個項目單元的技術(shù)要求，賦予項目各部門和各職員相應(yīng)的職責(zé)。同時，項目計劃人員也可以對WBS中的各個單元進(jìn)行編碼，以滿足項目控制的各種要求。

例如，對大型工程項目，在實施階段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通常可以分解為六級。一級為工程項目;二級為單項工程;三級為單位工程;四級為分部分項工程;五級為工作包;六級為作業(yè)或工序。

第一級工程項目由多個單項工程組成，這些單項工程之和構(gòu)成整個工程項目。每個單項工程又可以分解成單位工程(第二級)，這些單位工程之和構(gòu)成該單項工程。以此類推，一直分解到第六級(或認(rèn)為合適的等級)。

一般地，前三級由業(yè)主做出規(guī)定，更低級別的分解則由承包商完成并用于對承包商的施工進(jìn)度進(jìn)行控制。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權(quán)，第二級用于編制項目預(yù)算，第三級編制里程碑事件進(jìn)度計劃，這三個級別是復(fù)合性的工作，與具體的職能部門無關(guān)。再往下的三個級別則用于承包商的施工控制。工作包或工作應(yīng)分派給某個人或某個作業(yè)隊伍，由其唯一負(fù)責(zé)。

工作分解結(jié)構(gòu)將項目依次分解成較小的項目單元，直到滿足項目控制需要的最低層次，這就形成了一種層次化的“樹”狀結(jié)構(gòu)。這一樹狀結(jié)構(gòu)將項目合同中規(guī)定的全部工作分解為便于管理的獨立單元，并將完成這些單元工作的責(zé)任賦予相應(yīng)的具體部門和人員，從而在項目資源與項目工作之間建立了一種明確的目標(biāo)責(zé)任關(guān)系，這就形成了一種職能責(zé)任矩陣。

(2)工作分解結(jié)構(gòu)的目的。將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的項目單元，以定義項目工作范圍，這是WBS的最主要目的。

(3)工作分解結(jié)構(gòu)的作用：

①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包;

②向與項目有關(guān)的組織和個人分配任務(wù);

③對項目費用和時間進(jìn)行控制，即對每一活動做出較為詳細(xì)的時間、費用估計，并進(jìn)行資源分配，形成進(jìn)度目標(biāo)和費用目標(biāo)，以便實施目標(biāo)控制;

④確定項目需要完成的工作內(nèi)容。