IBM的三次興衰
1.MBA案例:IBM的三次興衰
IBM(國際商用機(jī)器公司)曾是美國四大工業(yè)公司之一,營業(yè)額高達(dá)到六七百億美元,職工人數(shù)多達(dá)40 余萬人。但80 年代末開始,它逐漸陷入困境,1991~1993 年間累計(jì)虧損達(dá)162 億美元,幾乎是每天虧損掉1480 萬美元。
令人驚奇的是,時(shí)隔三年,IBM 公司即在1996 年實(shí)現(xiàn)了770 億美元的營業(yè)收入,在收支相抵和扣除所得稅后凈賺60 億美元。IBM公司東山再起有何奧秘?IBM公司的前身是CTR公司。1914年,在收款機(jī)公司當(dāng)銷售員的托馬斯·沃森加入了CTR公司。他很快被提拔為公司銷售經(jīng)理,繼而成為公司總裁。1924年,沃森任董事會(huì)主席,同時(shí)將公司更名為IBM,意在突出向國內(nèi)外市場提供商用設(shè)備的經(jīng)營宗旨。20 至30 年代,IBM 借助其強(qiáng)大的銷售力量,以及向商界出租打孔計(jì)算設(shè)備而推銷配套打孔卡的經(jīng)營辦法,很快成為最有實(shí)力的商用設(shè)備企業(yè)。二次大戰(zhàn)臨近結(jié)束時(shí),世界上第一臺(tái)電子計(jì)算機(jī)問世了,宣告了電子數(shù)據(jù)處理時(shí)代的到來。恰在這時(shí),沃森的兩個(gè)兒子進(jìn)入IBM。小沃森認(rèn)識(shí)到電子計(jì)算機(jī)取代機(jī)械計(jì)算的前景,說服父親及公司投資開發(fā)了700系列、650 系列電子計(jì)算機(jī),并以其強(qiáng)大的銷售服務(wù)及高層經(jīng)理對(duì)銷售的支持,超越先行者占領(lǐng)了計(jì)算機(jī)市場。50 年代末,IBM 已成功地占有了計(jì)算機(jī)市場75%份額,小沃森也在1956 年接替老沃森成為董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官(CEO)。
晶體管(1956 年)和集成電路(1959 年)的發(fā)明,推動(dòng)了計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)步。IBM 投入4000 人的研究開發(fā)陣容和50 億美元的開發(fā)經(jīng)費(fèi)。1964 年向市場投放了與原有計(jì)算機(jī)都不兼容的360 大型計(jì)算機(jī),打擊了包括霍尼韋爾電氣公司、原國民收款機(jī)公司(更名為NCR),通用電氣公司和雷明頓蘭德公司等在內(nèi)的競爭者。這時(shí),IBM 以每月1 萬美元收費(fèi)出租的5 萬臺(tái)計(jì)算機(jī)為公司帶來了60 億美元的營業(yè)收入和9 億美元的凈收益,并以70%的占有率壟斷了美國大型計(jì)算機(jī)市場。
1971 年小沃森退休,利爾森接管公司。到1973 年,弗蘭克·卡里接任了公司董事長。計(jì)算機(jī)行業(yè)面臨著一個(gè)復(fù)雜多變的市場。但是,IBM 高層經(jīng)理得意于公司的巨大成功,并沒有意識(shí)到市場的潛在威脅。特別是:
第一,由于技術(shù)進(jìn)步使大型機(jī)市場壽命周期縮短,迫使IBM 每兩三年就得更換租賃或售出的產(chǎn)品,從而使開發(fā)成本的回收愈來愈難。IBM 放棄了產(chǎn)品租賃策略,改為全額銷售。但這一策略的實(shí)施,實(shí)際上為顧客選擇其他廠家打開了缺口。同時(shí),市場上也出現(xiàn)了一些企業(yè)對(duì)淘汰機(jī)器加以改裝,再以只有IBM 新機(jī)器10%左右的價(jià)格售出。
第二,成本低的日本計(jì)算機(jī)開始進(jìn)入美國市場。面對(duì)這一競爭,IBM 在80 年代中期先后投資400 億美元降低產(chǎn)品制造成本,同時(shí)極力使IBM 作為產(chǎn)品差異化。
第三,從70 年代初開始換代的370 系列大型機(jī),雖然被對(duì)手視為趕超目標(biāo),但基本只是原360 系列機(jī)器的升級(jí),無重大技術(shù)突破。沒多久市場上就出現(xiàn)了370 系列的兼容機(jī)制造廠商,它們以很低的價(jià)格同IBM 競爭。所有這些使得1984 年到1990 年間,IBM 大型機(jī)銷售額的年增長率從12%急劇下降到5%左右,市場占有率跌到40%以下。以大型機(jī)為主的經(jīng)營還受到了來自其他廠商的市場細(xì)分產(chǎn)品的競爭。
1965 年,與IBM 競爭的數(shù)據(jù)設(shè)備公司(DEC),先行開發(fā)出了小型計(jì)算機(jī),但I(xiàn)BM 因受大型機(jī)視野制約,沒有投入資源進(jìn)行小型機(jī)的技術(shù)開發(fā)。直到1986年,IBM 才研制出AS/400 小型機(jī)參與競爭,但小型機(jī)市場的領(lǐng)先地位已被DEC占據(jù)了。更為麻煩的是,更大的挑戰(zhàn)來自于迅速興起的個(gè)人電腦。1977 年,蘋果計(jì)算機(jī)公司先聲奪人,向市場投放了內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫、運(yùn)行速度慢、計(jì)算能力差但價(jià)格低廉的個(gè)人電腦,這更加劇了IBM 大型機(jī)的悲哀。
面對(duì)這種形勢,IBM 作出了一項(xiàng)重大決策,即成立了由50 人組成的個(gè)人電腦開發(fā)小組,給予場地、資金和人力支持,并責(zé)成該組負(fù)責(zé)人直接向董事長本人匯報(bào)工作。其結(jié)果,科研開發(fā)小組在短短不足一年的時(shí)間里,就研制出了遠(yuǎn)勝于蘋果機(jī)的IBMPC 電腦,并很快成為世界個(gè)人電腦的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),緊接著,1981 年8 月,IBM 的第一代PC 機(jī)開發(fā)成功。研究小組又著手進(jìn)行擴(kuò)展型的XT 個(gè)人電腦和提高型的AT 個(gè)人電腦開發(fā),接連取得了出乎預(yù)期的成功。
到1984 年,IBM 個(gè)人電腦營業(yè)額已達(dá)到40 億美元,1985 年占據(jù)了市場份額的80%。
但是,IBM 迅速發(fā)展壯大的個(gè)人電腦,因?yàn)楹诵能浖陀布客赓彛ㄈ缫揽课④洖槠涮峁〥OS 操作系統(tǒng),英特爾提供中央處理器芯片),為別的廠家通過仿效追趕自己提供了機(jī)會(huì)。另外,IBM 的個(gè)人電腦從1985 年起改由原通用產(chǎn)品分部經(jīng)理比爾·洛接管,1988 年又易手給來自大型機(jī)分部的吉米·坎內(nèi)維諾。這樣,IBM 也就由面向市場的營銷者、創(chuàng)新者變成了守業(yè)者。集中統(tǒng)一管理的營銷力量與繁瑣耗時(shí)的新項(xiàng)目審批程序窒息了員工的創(chuàng)新精神。
而后于IBM 發(fā)展起來的競爭者們卻一刻也沒有停止追趕和超越。對(duì)于走下坡路的IBM,致命的一擊則來自公司領(lǐng)導(dǎo)拒不接受386 芯片技術(shù)上的決策失誤。
1984~1986 年,暢銷一時(shí)的IBM 的AT 微機(jī),采用英恃爾生產(chǎn)的80286 中央處理器芯片,建立在286 的16 位技術(shù)基礎(chǔ)上。1984 年,英特爾開始開發(fā)新一代386CPU 芯片。由于386 是32 位元的中央處理器,386 的開發(fā)成功意味著微機(jī)技術(shù)的革命。雖然英特爾在386 開發(fā)中就給IBM 打招呼,并希望IBM首先使用386 芯片開發(fā)出386 微機(jī),但I(xiàn)BM 表現(xiàn)得極為冷淡。直到1985 年末,386 芯片生產(chǎn)出來,IBM 仍然拒絕采用。IBM 拒絕采用386 來更新產(chǎn)品有它的考慮:當(dāng)時(shí)286 在市場上是暢銷貨,而286 芯片屬于老產(chǎn)品,價(jià)格低,利潤頗為豐厚,如果產(chǎn)品換代,不但配套原件和外圍設(shè)備要重新設(shè)計(jì),整個(gè)生產(chǎn)線也需要徹底改造。由于386 芯片價(jià)格很高,IBM 電腦整機(jī)的利潤就會(huì)大大下降。另外,此前只有大型計(jì)算機(jī)才使用32 位元技術(shù)。如果IBM 帶頭在微機(jī)上使用32 位元技術(shù),將對(duì)自己的大型機(jī)形成挑戰(zhàn)。從自身利益出發(fā),IBM 作出了只在老產(chǎn)品上作技術(shù)延伸改進(jìn),而不采用革命性技術(shù)的決策,利用自己在電腦市場上的統(tǒng)治地位和微機(jī)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定者的身份,阻礙386 技術(shù)的推廣。但是,市場并不會(huì)聽命于既有權(quán)威。在成熟健全的市場里,顧客才是真正的上帝。只有傾聽市場呼聲、善于創(chuàng)新的企業(yè)才能昌盛。當(dāng)IBM 把送上門來的新技術(shù)拒之門外時(shí),康柏、宏碁等公司卻抓住了機(jī)遇,激烈地向IBM 的霸主地位提出了挑戰(zhàn)。1986 年,康柏公司推出了使用386 芯片的新一代計(jì)算機(jī),緊接著,德爾計(jì)算機(jī)公司以其獨(dú)特的郵件銷售方式使個(gè)人電腦售價(jià)大幅度降低。而后,康柏和蓋特韋200 等公司又加入了新一輪競爭。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),IBM 公司逐漸喪失了競爭力和獲利能力。
到了80 年代中期以后,IBM 往日的輝煌已經(jīng)不存在。1984 年,IBM 獲得65.8 億美元的稅后凈收益,銷售利潤率達(dá)14%。這是美國所有公司至今為止最高的盈利記錄,同時(shí)代表著IBM 事業(yè)的頂峰。此后,IBM 便逆轉(zhuǎn)直下。面對(duì)海外低成本制造商和國內(nèi)兼容機(jī)廠商的價(jià)格競爭壓力,從大型機(jī)分部提拔上來擔(dān)任公司總裁的約翰·??怂寡杆俨扇×舜罅烤唵T工(萬余人退休自然減員和給部分員工高額補(bǔ)貼,促其自動(dòng)辭職)、增強(qiáng)銷售力量(5000 名銷售員)、重用產(chǎn)品租賃策略和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)等措施。但卻未取得預(yù)期效果。
1986~1990 年間,IBM 的營業(yè)收入年增幅只在3~6%,抵不上營業(yè)支出的增長幅度,從而盈利大幅度下降。1986 年,凈收益從上年的65.6 億美元下降到47.9 億美元,下降27%。經(jīng)過努力,效益有所回升。但到1989 年,凈收益又下降到37.2 億美元。雖然1990 年IBM 取得了59.7 億美元的盈余,但這筆收益的大部分是來自一些短期因素的作用。IBM 高層領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到這一業(yè)績的不穩(wěn)定因素,反而認(rèn)為改革初見成效。受這一認(rèn)識(shí)誤導(dǎo),證券分析家也樂觀地預(yù)測IBM 公司1991 年盈利將達(dá)70 億美元,??怂贡救艘苍S諾股票分紅將提高35%。然而,到1991 年第一季度,IBM 即發(fā)生了17 億美元的虧損。1992 年初,證券分析家再次預(yù)測IBM 本年度將有40 億美元盈余。可結(jié)果,IBM 在1991 年虧損28.6 億美元后,1992 年出現(xiàn)了商界少見的49.7 億美元的大虧空。1993 年1 月,IBM 股票價(jià)格跌至每股40 美元以下,達(dá)到了17年來的最低價(jià),從而構(gòu)成了改組公司高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力。1993 年1 月,??怂乖谛剂藢⒐镜募t利分配削減55%后,不得不提出辭職。
身置衰落境地,IBM 董事會(huì)經(jīng)過兩個(gè)多月的多方尋找,選擇了年紀(jì)54 歲,并無計(jì)算機(jī)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)但有27 年管理經(jīng)歷的納比斯科公司董事長路易斯·郭士納擔(dān)任新一屆董事長兼最高執(zhí)行官(CEO)。股票投資者對(duì)郭士納的上任懷有重重疑慮。郭士納從1993 年4 月接管起便大規(guī)模更換公司高層經(jīng)理,以“外來者”取代公司原首席財(cái)務(wù)審計(jì)官、市場營銷副總裁、磁盤驅(qū)動(dòng)器業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和人事部門負(fù)責(zé)人等,為公司注入了新鮮血液。與一般人認(rèn)為的新任CEO會(huì)繼承其前任的分權(quán)改革做法相反,郭士納重申IBM 商標(biāo)的價(jià)值和集中使用營銷力量的必要。他反對(duì)將公司的13 個(gè)分部都改組為獨(dú)立的單位,而是強(qiáng)調(diào)各部門間資源、技能和思想在更大程度上的共享。為此,他與新班子花了近一年時(shí)間,研究如何對(duì)IBM 進(jìn)行“再造工程”(如IBM 信用公司融資業(yè)務(wù)流程“再造”使業(yè)務(wù)處理的周期從至少1 周縮短為4 個(gè)小時(shí),促進(jìn)業(yè)務(wù)量100倍的增長,強(qiáng)化企業(yè)與顧客之間以及總部與分部之間的聯(lián)系)。與此同時(shí),郭士納重新強(qiáng)調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性(恢復(fù)了被其前任放棄的將營業(yè)收入10%用于研究開發(fā)的傳統(tǒng)做法),明確指出,技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)圍繞公司產(chǎn)品展開,而應(yīng)著眼于顧客和市場的需要。了解用戶需求,郭士納花了40%的時(shí)間聽取客戶的意見。三年半時(shí)間內(nèi),他飛行過542 次,走訪了許多大客戶的董事長。當(dāng)他聽到顧客報(bào)怨IBM 大型機(jī)軟件收費(fèi)過高后,立即決定將價(jià)格削減30%。1994 年末,IBM 與第一銀行、國民銀行,美洲銀行等15 家擁有6000 萬儲(chǔ)戶的銀行聯(lián)合開發(fā)和建設(shè)共享的全國性在線金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),為家用電腦使用者提供不用出家門的存貸款金融服務(wù),加強(qiáng)了同顧客的聯(lián)系。IBM 公司1996 年向市場投放的一種新大型機(jī),三個(gè)月內(nèi)就被搶購一空。IBM 近年來在承接大型項(xiàng)目的投標(biāo)競爭中,以80%的平均中標(biāo)率打敗了許多競爭對(duì)手。在為全球各大公司提供計(jì)算機(jī)及各種信息產(chǎn)品方面,IBM1995 年取得了540 億美元的營業(yè)收入,1996 年?duì)I業(yè)額繼續(xù)增長達(dá)8%,達(dá)到583 億美元。個(gè)人電腦營業(yè)額,1996 年取得了25%的高增長。剛剛引起IBM 特別注意的計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè),1994 年的收入為97 億美元,1995 年和1996年增加到127 億和160 億美元。1996 年,IBM 公司總營業(yè)額達(dá)到了770 億美元。盡管公司近2/3 的營業(yè)收入來自銷售利潤率較低的個(gè)人電腦、工作站和計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè),但I(xiàn)BM 還是取得了60 億美元的稅后凈收益(注意:郭士納接手公司的第一年還虧損83.7 億美元)。1996 年11 月22 日,IBM 公司的股票收盤價(jià)達(dá)158.5 美元,成為股市中的搶手股票。
2.點(diǎn)評(píng)
IBM 的三次興衰經(jīng)歷確實(shí)耐人尋味。從中不難看到,IBM 的“興”,多來自正確的決策和內(nèi)部管理,適當(dāng)?shù)耐獠扛偁幉呗?。而其“衰”,則主要因?yàn)闆Q策的失誤。如果IBM 早年(60 年代中)適時(shí)開發(fā)個(gè)人電腦,80 年代中期適時(shí)盡早采用英特爾公司的386 機(jī)芯,那么一、二次“衰落”是可以避免的。
目前,IBM 正處于第三輪“興勢”。能否保持這一勢頭,關(guān)鍵就看IBM 能否汲取前兩輪的教訓(xùn),自覺地堅(jiān)持圍繞市場需求抓好高技術(shù)創(chuàng)新和市場營銷、用戶服務(wù)。