業(yè)務(wù)整合又稱業(yè)務(wù)重組，是指針對企業(yè)發(fā)展過程中對已有的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和重新組合的過程。通常，業(yè)務(wù)整合往往伴隨資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、股權(quán)重組、人員重組和管理重組等相關(guān)過程。企業(yè)發(fā)起業(yè)務(wù)整合活動是市場經(jīng)濟(jì)條件下的一種正常的企業(yè)行為。

從理論上說，企業(yè)存在著一個最優(yōu)規(guī)模問題。當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大，導(dǎo)致效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致風(fēng)險較大，此時就應(yīng)當(dāng)通過收購、兼并適時進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營，以降低整體風(fēng)險。

業(yè)務(wù)整合按整合對象的界限可以分為內(nèi)部整合和外部整合。

1、內(nèi)部整合

內(nèi)部整合是指企業(yè)（或資產(chǎn)所有者）將其內(nèi)部產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)根據(jù)優(yōu)化組合的原則，進(jìn)行的重新調(diào)整和配置。

2、外部整合

外部整合是指企業(yè)對外圍企業(yè)的業(yè)務(wù)、或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)上下游的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢資源之間進(jìn)行的調(diào)整合并過程，以達(dá)到增強企業(yè)競爭實力，加強對產(chǎn)業(yè)控制力的目的。外部整合必然涉及到資產(chǎn)重組，還有可能會涉及到債務(wù)重組、管理重組、人員重組和文化重組。

企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合通常是由以下原因引起的：

1、某些國有企業(yè)負(fù)債率高，社會負(fù)擔(dān)重，盈利水平低，達(dá)不到股票發(fā)行與上市的標(biāo)準(zhǔn)；通過業(yè)務(wù)整合實現(xiàn)優(yōu)勢業(yè)務(wù)集中，劣勢業(yè)務(wù)退出，從而符合進(jìn)入資本市場的條件。

2、實現(xiàn)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制和產(chǎn)權(quán)多元化機制。

3、通過業(yè)務(wù)整合實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的增長，或增強對所在行業(yè)的控制力。

一般而言，業(yè)務(wù)整合要實現(xiàn)以下幾個目的：

1、改善企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高融資能力。在業(yè)務(wù)整合完成后，企業(yè)的盈利水平、負(fù)債水平、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)等指標(biāo)將有所改善，因此一方面可以通過尋找投資或銀行貸款，另一方面還可以通過資本市場解決企業(yè)發(fā)展所需資金不足的問題。

2、突出公司的主營業(yè)務(wù)。重塑業(yè)務(wù)，突出品牌優(yōu)勢，明確重點發(fā)展方向，精干主體，剝離非優(yōu)勢主體，使之發(fā)揮已有主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，保持持續(xù)發(fā)展的動力。

3、徹底解決集團(tuán)型企業(yè)資源分散的問題，形成優(yōu)勢合力，以期在激烈的市場競爭中占據(jù)有利形勢，打擊競爭對手，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。資源分散問題通常集中在：

• 銷售分散。通常指同類產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部幾個企業(yè)分別生產(chǎn)。為爭搶客戶資源相互之間壓價競爭、賒銷，使得產(chǎn)品利潤趨薄，財務(wù)成本過高，競爭實力下降；
• 采購分散。原材料未能形成集中采購優(yōu)勢，在與供應(yīng)商談判時，如果分散談判，價格沒有優(yōu)勢；而且結(jié)算交易不能統(tǒng)一調(diào)配，資金使用效率降低；
• 生產(chǎn)分散。各企業(yè)的生產(chǎn)計劃不能根據(jù)市場波動而及時進(jìn)行綜合調(diào)配，既加大了生產(chǎn)成本，又會造成資源浪費；
• 科研技術(shù)分散。各企業(yè)有自己的研發(fā)部門和技術(shù)力量，對于相似產(chǎn)品的研發(fā)的技術(shù)相互封鎖，難以技術(shù)共享；
• 投資與規(guī)劃分散。各企業(yè)只考慮自身發(fā)展的需要編制投資計劃及發(fā)展規(guī)劃，容易產(chǎn)生新的內(nèi)部競爭；
• 對外合作分散。在對外合作談判過程中，為爭取有利態(tài)勢，會有多個主體與同一個合作方進(jìn)行洽談，多個主體之間互相拆臺現(xiàn)象時有發(fā)生。

在業(yè)務(wù)整合過程中，通常要遵循以下原則：

1、規(guī)模效益原則：在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上考慮能取得較大銷售收入的產(chǎn)業(yè)，以做大做強為主要戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，實現(xiàn)規(guī)模效益。

2、盈利能力原則：為了重組后企業(yè)具有較好盈利能力，需要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，根據(jù)最近的財務(wù)數(shù)據(jù)，利用波士頓矩陣模型的市場競爭力和獲利能力兩個指標(biāo)，整理出明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、問號業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)重組的目的，針對不同類別的業(yè)務(wù)選擇不同的處理方案。通常為了追求業(yè)務(wù)整合后能夠獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益而對明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)加以重組，對問號業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)則采取保留或放棄的處理方案。

3、注重可操作性原則：參與重組的企業(yè)規(guī)模大小不一、盈利能力不同，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度不同，因此為保證方案的可操作性，重組一般是按先易后難，注重可操作性的原則設(shè)計。

4、完整產(chǎn)業(yè)鏈原則：在產(chǎn)業(yè)鏈中處于原材料及主要產(chǎn)品的優(yōu)勢地位業(yè)務(wù)，劃入為優(yōu)先遴選范圍。

5、可持續(xù)發(fā)展原則：對參與重組的業(yè)務(wù)，要注重其可持續(xù)發(fā)展能力，對已進(jìn)入后成熟期或衰退期的業(yè)務(wù)要慎重整合。

另外，針對擬上市公司和已上市公司的業(yè)務(wù)整合，還特別要注意以下原則：

1、集中突出擬上市部分的主營業(yè)務(wù)。中國證監(jiān)會要求擬上市公司的主營業(yè)務(wù)要突出。因此，如何在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，對資產(chǎn)的構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整，使其既保持適度的規(guī)模，又保證資產(chǎn)的經(jīng)營不分割，這是業(yè)務(wù)重組中必須首先加以考慮的。

2、在操作技巧上，主要是采取剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)的方法，原因是此類資產(chǎn)不產(chǎn)生利潤，會增大資產(chǎn)規(guī)模，降低利潤率，亦不利于保護(hù)其他投資者的利益，因而一般需要在重組時剝離出去。

3、在對資本市場融資方式的選擇上，通常有首發(fā)上市、再融資（定向增發(fā)、增發(fā)新股、配股）等方式，選擇不同的融資方式，所帶來的融資效果也不同。比如首發(fā)上市，貨幣資金融資規(guī)模大，資金可獲得大幅增值，但政策可批性差，籌備時間長；利用已有上市公司再融資，如果選擇定向增發(fā)，雖然程序上較為簡單，但由于定向的是資產(chǎn)，因此貨幣資金融資的額度少，也可能除了資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大外，融不到貨幣資金。每種方法有各自的優(yōu)劣勢，因此，要進(jìn)行充分的分析和論證才能下結(jié)論。

4、規(guī)范上市部分與其主要股東及各級附屬企業(yè)之間的關(guān)系，避免同業(yè)競爭，減少關(guān)聯(lián)交易，并確認(rèn)已存在的關(guān)聯(lián)交易的合法性，保護(hù)投資者利益。

并非所有的業(yè)務(wù)整合都能夠取得成功，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵因素有以下幾點：

1、實現(xiàn)資產(chǎn)的最佳組合，提高資本利潤率，以提高發(fā)行價格、擴(kuò)大籌資規(guī)模，與集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)契合，將整合后的產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)做大做強。

2、避免同業(yè)競爭，母公司與控制的子公司之間、母公司控制下的各子公司之間，存在同一產(chǎn)品或可替代產(chǎn)品的生產(chǎn)及市場競爭。

3、規(guī)范關(guān)聯(lián)交易。

4、產(chǎn)權(quán)界定──兩種意義：產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的界定以及產(chǎn)權(quán)代表行使人的界定；國有股、國有法人股（國有法人股──集團(tuán)公司凈資產(chǎn)的50%為限）。

5、人員分流以及退休職工統(tǒng)籌保險等問題。

1、業(yè)務(wù)整合實施步驟

以大型國有A企業(yè)集團(tuán)為例，A企業(yè)集團(tuán)需對旗下的化工業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，但其產(chǎn)品集合非常龐大，有優(yōu)勢業(yè)務(wù)十二種（銷售收入過億元），另有發(fā)展?jié)撃艿臉I(yè)務(wù)近二十種（毛利潤率大于5%），還有一般業(yè)務(wù)和劣勢業(yè)務(wù)七八種。為使業(yè)務(wù)整合能夠順利推行，其業(yè)務(wù)整合過程按以下步驟進(jìn)行：

第一步：論證業(yè)務(wù)整合的必要性和可行性。

第二步：確定業(yè)務(wù)整合的目標(biāo)。整合目標(biāo)一是整合完成后到十一五末期經(jīng)濟(jì)效益要達(dá)到200億元（目前是100億元）；二是要達(dá)到優(yōu)勢產(chǎn)品整體上市的目的。

第三步：確定業(yè)務(wù)整合的原則。在整合過程堅持規(guī)模效益原則、盈利能力原則、注重可操作性原則、注重控制權(quán)原則、完整產(chǎn)業(yè)鏈原則、可持續(xù)發(fā)展原則。

第四步：確定參與業(yè)務(wù)整合的業(yè)務(wù)群。根據(jù)A企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品集合，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈趨同原則，劃分為五大類不同的業(yè)務(wù)集群，即：聚氨酯業(yè)務(wù)、精細(xì)化工業(yè)務(wù)、纖維素衍生物業(yè)務(wù)、環(huán)保器材業(yè)務(wù)和民爆器材業(yè)務(wù)。

第五步：確定每類業(yè)務(wù)中參與重組的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，即選定明星業(yè)務(wù)和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進(jìn)入業(yè)務(wù)整合范圍。明星業(yè)務(wù)做為擬上市的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，現(xiàn)金牛做為上市后通過再融資進(jìn)行擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)能、更新改造后進(jìn)入上市公司的后選業(yè)務(wù)。

第六步：提交可執(zhí)行的操作方案。提交各種可能的操作方案，其中需要決策的問題主要有：

• 業(yè)務(wù)整合的發(fā)起主體；
• 業(yè)務(wù)整合過程中進(jìn)入的先后順序；
• 優(yōu)勢業(yè)務(wù)上市時的業(yè)務(wù)組合；
• 上市的不同方式（首發(fā)上市、利用已有上市公司定向增發(fā)等）的融資額度；
• 業(yè)務(wù)整合的操作難度，包括政策可批性、完成時間的長短、資產(chǎn)和人員剝離的難度等。

第七步：業(yè)務(wù)整合決策。在充分考慮到各方面因素后，制訂出業(yè)務(wù)整合決策方案，直接付諸實施。

2、整合后組織架構(gòu)及管理模式策略

業(yè)務(wù)整合的方案出臺后，還要完善組織架構(gòu)及管理模式。A企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)原有模式為事業(yè)部制，但由于負(fù)責(zé)化工業(yè)務(wù)的事業(yè)部本身又是一個公司，因此，在目標(biāo)架構(gòu)的設(shè)計上，將其設(shè)計成一個控股公司，下設(shè)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即軍品業(yè)務(wù)、特化業(yè)務(wù)、石化業(yè)務(wù)，每個大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可能有一至兩個上市公司，目前已有兩家上市公司。這樣做的好處是代表集團(tuán)公司行使出資人權(quán)利，有利于在上市公司信息披露中保守國防機密；有利于股權(quán)集中，減少重組后上市公司的股東數(shù)量，降低協(xié)調(diào)成本；增強對重組后的上市公司絕對控股權(quán)。

控股公司對下屬的上市公司實行類事業(yè)部的管理模式，即由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)一類業(yè)務(wù)的管理。上市公司對內(nèi)部的管理實行專業(yè)分公司或?qū)I(yè)子公司的管理模式，這樣做的好處是可以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，即在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，實現(xiàn)銷售協(xié)同、營運協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、投資協(xié)同、管理協(xié)同、對外合作協(xié)同等，有利于各專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、整合后文化融合策略

并購整合在企業(yè)并購占有非常重要的地位。美國的統(tǒng)計表明，大約有50%至80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機構(gòu)近幾十年來對并購行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低；對不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加；關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個月之內(nèi)；客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購沒有達(dá)到預(yù)期效果。這些現(xiàn)象都和并購?fù)瓿珊蟮恼喜怀晒γ芮邢嚓P(guān)。

企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實踐形成的為全體成員遵循的共同意識、價值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。所謂企業(yè)文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過合并、分拆、增強、減弱等方式進(jìn)行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。

企業(yè)文化可以分解為兩部分：思想意識和企業(yè)制度。思想意識又包括三塊：企業(yè)價值觀、企業(yè)經(jīng)營方式、企業(yè)思維方式。思想意識是企業(yè)文化中隱性的因素，企業(yè)制度則是企業(yè)文化中顯性的因素。企業(yè)制度是企業(yè)為了保證企業(yè)的經(jīng)營成功而給予企業(yè)員工行為以一定方向、具有規(guī)范性和強制性的文化。企業(yè)制度核心是企業(yè)的管理制度。管理制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中制訂的各種帶有強制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項規(guī)定，包括企業(yè)的人事制度、財務(wù)管理制度、生產(chǎn)管理制度以及民主管理制度等一切規(guī)章制度。

企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，影響企業(yè)員工的價值觀和思維方式。企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)。因此對企業(yè)文化的整合是確保并購成功的關(guān)鍵之一。

企業(yè)業(yè)務(wù)整合中構(gòu)建協(xié)調(diào)合作機制的有效對策^[2]

整合對象：B公司變壓器業(yè)務(wù)。

整合主體：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓方：B公司：業(yè)務(wù)接收方：C公司。

股權(quán)結(jié)構(gòu)：B公司是A公司全資子公司；C公司是A公司與D公司(外資)的合資公司，雙方各占50％股權(quán)。

整合背景：B公司經(jīng)營的變壓器業(yè)務(wù)近年來由于原材料價格的不斷攀升，利潤有所下降，而電源業(yè)務(wù)經(jīng)過數(shù)年的積累已逐步定位為公司未來發(fā)展的主營業(yè)務(wù)。c公司同在經(jīng)營工頻變壓器領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品，兩公司在機器設(shè)備、原材料、生產(chǎn)工藝、客戶渠道等諸多資源存在著重合性，亟需將兩塊業(yè)務(wù)整合到一個平臺下運營 以達(dá)到集中資源、規(guī)模經(jīng)營、增強整體營運效率和盈利水平的目的。

與B公司相比，C公司在生產(chǎn)規(guī)模、成本控制、原材料采購能力上擁有比較優(yōu)勢，具備專業(yè)化變壓器生產(chǎn)的良好條件．A公司希望將變壓器業(yè)務(wù)整合到c公司統(tǒng)一運營。變壓器業(yè)務(wù)整合事宜在董事會提請審議通過后，委托項目組制訂和實施變壓器業(yè)務(wù)整合方案。

整合目標(biāo)：能夠順利完成整合工作，方案具備可操作性，并符合法定程序：平穩(wěn)過渡，保持中外股東良好的合作關(guān)系，做到合情合理合法：追求各方利益平衡，達(dá)到共贏。

相關(guān)各方的本位利益導(dǎo)致在焦點問題上存在的分歧和爭議，成為制約整合實施的瓶頸。如何制訂適當(dāng)?shù)恼戏绞剑谧畲蠓秶鷥?nèi)協(xié)調(diào)各方利益。達(dá)成各方對博弈焦點問題的共識．順利實施整合的有效對策。鑒于此，項目組采取了一系列變通方式．既促成整合順利實施．又在最大限度內(nèi)協(xié)調(diào)體現(xiàn)各方利益，實現(xiàn)共贏

一、整合模式采取折衷方式

最初，A公司希望通過對c公司注入變壓器業(yè)務(wù)，D公司對c公司同比例注入資金方式實現(xiàn)對c公司的增資擴(kuò)股。但由于D公司不愿意對C公司增加新的投入．該方式無法獲得董事會通過。但是雙方誰也不愿意破壞合作關(guān)系，需要尋求一條新的模式實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。

對此，項目組采取了一種“直接轉(zhuǎn)讓模式” 該模式采取固定資產(chǎn)租賃使用，存貨購買使用、簽訂技術(shù)資料有償使用協(xié)議等形式。這種租賃購買相結(jié)合的折衷方式，將股東層面的增資擴(kuò)股降低到公司層面的業(yè)務(wù)增加，不僅順利實現(xiàn)業(yè)務(wù)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，而且規(guī)避了因注冊資金變更和股權(quán)變動可能導(dǎo)致雙方現(xiàn)有良好合作關(guān)系的破壞。另外，該方式雖不涉及股權(quán)變更，但項目組仍要求在董事會備案，盡量做到合理合規(guī)。

二、固定資產(chǎn)溢價評估，租賃使用

直接轉(zhuǎn)讓方式中，變壓器業(yè)務(wù)所屬固定資產(chǎn)無法以投資方式進(jìn)入c公司，而只能采取租賃方式進(jìn)入。鑒于固定資產(chǎn)的實際使用價值高于賬面價值 項目組采取固定資產(chǎn)重置評估租賃方式。即根據(jù)折舊期和評估價值簽訂3年租賃期限，按評估價值折算每年的租賃費用，并在租賃協(xié)議中規(guī)定租賃期滿后，c公司擁有優(yōu)先購買權(quán)。該方式解決了固定資產(chǎn)目前和未來使用權(quán)和所有權(quán)的問題，并體現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓過程中的資產(chǎn)價值公允性問題。

三、存貨按評估價值，實物一次性轉(zhuǎn)讓，賬務(wù)分批轉(zhuǎn)讓

變壓器業(yè)務(wù)需要維持一定量的材料庫存才能保證其正常的運轉(zhuǎn)．由于市場價格的波動，庫存材料的賬面價值與實際使用價值會產(chǎn)生一定的差異，產(chǎn)生存貨價值損益問題。

對此，項目組采取了存貨重置評估，并按照評估價值全部轉(zhuǎn)入c公司。該方式解決了存貨的權(quán)責(zé)歸屬問題，并通過評估取得存貨公允價值，使得雙方公司共同分擔(dān)了資產(chǎn)損益整合成本。另外，考慮到C公司的承受能力．根據(jù)該業(yè)務(wù)存貨周轉(zhuǎn)時間．項目組還制訂了3個月的賬務(wù)逐步轉(zhuǎn)移時間。

四、無形資產(chǎn)以簽訂技術(shù)協(xié)議的方式有償使用

變壓器業(yè)務(wù)在B公司經(jīng)營多年，已經(jīng)形成了自己的品牌、聲譽、營銷網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)，這些無形資產(chǎn)的存在是業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的良好基礎(chǔ)，可以加速整合進(jìn)程、更好地實現(xiàn)協(xié)同作用。但是無賬面價值、交易定價困難等約束條件制約了無形資產(chǎn)資本化，需要另尋無形資產(chǎn)價值顯性化的有效途徑。

項目組采用簽訂技術(shù)使用協(xié)議、協(xié)商價格、按年收取費用的方式，實現(xiàn)了資質(zhì)、商譽、營銷網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)價值資本化，化解了無形資產(chǎn)評估轉(zhuǎn)讓難題．使轉(zhuǎn)讓方得到穩(wěn)定收益。

五、解決流動資金

業(yè)務(wù)整合會影響整合主體雙方的流動資金，尤其是對于流動資金不足的一方更是主要問題。經(jīng)測算，c公司尚需600萬元流動資金．方能使公司正常運營。項目組提出了B公司墊付存貨和向母公司A借款兩種解決方案，最終采取后一種，原因一方面是希望理清B、C債權(quán)債務(wù)關(guān)系，另一方面是B公司自身流動資金也比較緊張，墊付壓力較大。

六、應(yīng)收款聯(lián)合清欠

應(yīng)收款在業(yè)務(wù)整合中是一個比較棘手的問題，牽扯到與外部客戶的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，處理不當(dāng)會影響業(yè)務(wù)的正常運營，還可能導(dǎo)致壞賬增加。同時應(yīng)收款的核對評估難度很大，時間過長不利于整合。因此。應(yīng)收款難以采用打包評估的方式轉(zhuǎn)入c公司。

考慮到應(yīng)收款在B公司發(fā)生，屬于B公司純收益，應(yīng)由B公司負(fù)責(zé)．項目組確定了由B公司負(fù)責(zé)應(yīng)收款的處置工作。同時．考慮到該業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)入C公司運營，為配合清欠工作，明確了C公司在開展業(yè)務(wù)的同時，應(yīng)保證B應(yīng)收款的正常回款。此外，項目組對應(yīng)收款問題制訂了一系列清欠原則和管理辦法，規(guī)范了B公司、c公司和直接業(yè)務(wù)人員的權(quán)責(zé)利問題，促使清欠工作早日結(jié)束。

各利益相關(guān)方從整合前的利益平衡狀態(tài)，經(jīng)過恰當(dāng)方式的整合后．構(gòu)建了一種協(xié)調(diào)合作機制，使得各利益相關(guān)方重新到達(dá)了一個新的平衡。

對于A公司：一體化發(fā)展戰(zhàn)略得以成功實施．實現(xiàn)了戰(zhàn)略預(yù)期：同時通過資產(chǎn)溢價評估、簽訂技術(shù)合同使用費解決了無形資產(chǎn)資本化，測算整合后A公司投資收益將大于整合之前。

對于B公司：短期內(nèi)對公司整體經(jīng)營會產(chǎn)生一定影響．但是解決了業(yè)務(wù)運營過程中的遺留問題，盤活了存量資產(chǎn)．加速轉(zhuǎn)型為專業(yè)電源制造商。

對于C公司：提升了C公司綜合實力和盈利能力，增強了C公司自營能力，提升經(jīng)營者的自身價值。

對于D公司：雖然不符合該公司的戰(zhàn)略定位，但是在沒有任何投入的情況下。得到了盈利業(yè)務(wù)的額外收益?？梢钥闯觯缕胶鉅顟B(tài)下的各利益相關(guān)方綜合收益高于舊平衡所體現(xiàn)的綜合收益，利益相關(guān)方取得了共贏，整合方案取得了成功。