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管理控制系統(tǒng)

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1.什么是管理控制系統(tǒng)

管理控制系統(tǒng)是指構(gòu)成管理行為的計(jì)劃、策略及獎(jiǎng)懲的組合。管理控制系統(tǒng)是指一種管理過程中所形成的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu), 這種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)相應(yīng)地表現(xiàn)為一定的決策結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和信息結(jié)構(gòu)。管理控制系統(tǒng)是管理會計(jì)的一個(gè)重要組成部分,在管理者的日常管理和戰(zhàn)略管理中占據(jù)極其重要的地位。

若是在組織成員之間分派活動(dòng)與責(zé)任所采取的必要行動(dòng),其代表的意義是企業(yè)整體的目標(biāo)和策略極可能受個(gè)人不同需求的影響而有些許變化,那么所有的公司都需要受到控管。正因?yàn)槿绱耍x予經(jīng)理人員責(zé)任以促成公司的一致性是很重要的。

2.管理控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)

管理控制系統(tǒng)幾乎永遠(yuǎn)都是以某種形式的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)為基礎(chǔ)。一個(gè)特定的財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠說明經(jīng)理人所面對的議題與決策事項(xiàng),例如說增加銷售量或是利潤,不論最后的結(jié)果是否令人滿意。財(cái)務(wù)責(zé)任共分四大類型,每一個(gè)類型都有自己的一套目標(biāo):

1、成本中心(cost center):公司在此活動(dòng)區(qū)域可直接衡量直接成本(direct cost)以及該分配到多少比例的公司總固定成本(fixed cost)。例如說工廠生產(chǎn)部門會定出直接原料與勞工的標(biāo)準(zhǔn)成本(standard costs),管理者的目標(biāo)是要降低實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異。

2、利潤中心(profit center):此處是為了管理與財(cái)務(wù)控管的目的而被視為獨(dú)立的單位。利潤中心的經(jīng)理人要負(fù)責(zé)創(chuàng)造出最佳的成本與收入(revenue)之可能組合,目標(biāo)是在求得最大獲利。在管理控制系統(tǒng)中,獲利的衡量方式有許多種。舉例來說,某產(chǎn)品線的銷售經(jīng)理人要負(fù)責(zé)的是毛利(gross profit),而同部門的行銷(marketing)經(jīng)理人所要負(fù)責(zé)的獲利數(shù)字可能要包括該減去的推廣費(fèi)用與工廠之間接費(fèi)用(overhead)。

3、收入中心(revenue center):此處對價(jià)格或成本并無任何控制權(quán)。銷售部門一般來說就是一個(gè)收入中心,部門經(jīng)理的目標(biāo)可能是要在不超過費(fèi)用預(yù)算的情況下擴(kuò)大收入范圍。

4、投資中心(investment center):公司中此處的經(jīng)理人負(fù)責(zé)采購為公司所用的各種資產(chǎn)(asset)。投資中心的經(jīng)理人必須平衡目前獲利的需求以及能增加未來利潤的投資之需求。一般來說他們的目標(biāo)是要極大化公司的投資報(bào)酬率(ROI)。

3.管理控制系統(tǒng)的框架[1]

借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及以上觀點(diǎn),并結(jié)合目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀,管理控制系統(tǒng)框架一般應(yīng)由制度控制系統(tǒng)、文化控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、績效考評控制系統(tǒng)、激勵(lì)控制系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)防范控制系統(tǒng)等6個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。

(一)制度控制系統(tǒng)。制度規(guī)范組織管理過程中借以約束全體組織成員行為,確定辦事方法,規(guī)定工作程序的各種規(guī)章、條例、守則、標(biāo)準(zhǔn)等的總稱。制度控制是以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的內(nèi)部控制機(jī)制。一般包括制度的制定、執(zhí)行和考核。

(二)文化控制系統(tǒng)企業(yè)文化是在一定社會歷史條件下,企業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)過程中形成的具有本企業(yè)特色的經(jīng)營管理方式、文化觀念、文化形式和行為模式,以有價(jià)值量和時(shí)間量為標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績效考評控制系統(tǒng)。績效考評控制是指企業(yè)通過考核評價(jià)的形式規(guī)范企業(yè)各級管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。它強(qiáng)調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過程,只要各級管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn),則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就得以實(shí)現(xiàn)??冃Э荚u系統(tǒng)主要包括考評指標(biāo)和考評程序的制定、考評方法的選擇、考評結(jié)果的分析和糾正偏差與獎(jiǎng)勵(lì)措施等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(四)激勵(lì)控制系統(tǒng)。激勵(lì)控制是指企業(yè)通過激勵(lì)的方式控制管理者及員工的行為,使管理者及員工的行為與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。激勵(lì)控制強(qiáng)調(diào)的是通過激勵(lì)調(diào)動(dòng)管理者及員工的積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)控制包括激勵(lì)方式的選擇、激勵(lì)中的約束和業(yè)績評價(jià)等事項(xiàng)。

(五)預(yù)算控制系統(tǒng)。預(yù)算控制系統(tǒng)的突出特點(diǎn)是通過量化標(biāo)準(zhǔn)使管理者及員工明確自身目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密銜接。預(yù)算控制突出過程控制,可在預(yù)算執(zhí)行過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差,保證目標(biāo)任務(wù)的完成。

(六)風(fēng)險(xiǎn)防范控制系統(tǒng)。企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,會不可避免地遇到各種風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)防范控制應(yīng)成為企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)中的重要組成部分。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范控制系統(tǒng)一般應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與辨識系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防系統(tǒng)。

4.管理控制系統(tǒng)的關(guān)鍵

公平性與目標(biāo)的整合性對建立管理控制系統(tǒng)具有關(guān)鍵重要性。公平性乃是要求每一位經(jīng)理人的財(cái)務(wù)目標(biāo)要能精確地測定表現(xiàn)的好壞,此外,在排除了所有無法控制的因素后,剩余的所有能夠掌控的要素都要考慮進(jìn)去。目標(biāo)的整合性是藉由整合公司中各種不同的管理控制系統(tǒng)達(dá)成公司整體的目標(biāo)與策略,以避免讓經(jīng)理人從事跨目的工作。

范例:XYZ零件公司定下了一個(gè)目標(biāo),要在上半年度將產(chǎn)量增加10%。為了要達(dá)成這個(gè)目標(biāo),該公司替各工廠訂定了一套每個(gè)月的生產(chǎn)要求。位于中西部工場的管理人因?yàn)閾?dān)心無法達(dá)成五月份的生產(chǎn)目標(biāo)及降低每月的成本,決定延后預(yù)防性的設(shè)備保養(yǎng)工作。到了6月份,設(shè)備的損壞導(dǎo)致了工廠的生產(chǎn)時(shí)數(shù)短少了5天。盡管這家中西部的工廠在5月份的產(chǎn)出增加了10%,可是卻被6月份的短少給完全抵消掉了。

像XYZ公司的這種系統(tǒng)性缺點(diǎn),就是缺乏在公司整體策略和中西部經(jīng)理人的短期成本削減目標(biāo)之間的整臺性。

5.管理控制系統(tǒng)存在的問題及策略[1]

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下,面臨的不確定性越來越大。企業(yè)為了生存和發(fā)展紛紛加強(qiáng)了自身內(nèi)部的有效管理,重視由外向內(nèi)的反饋管理,因此,迫切需要建立一個(gè)有效的內(nèi)部管理控制系統(tǒng),以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前,企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題:1.戰(zhàn)略管理不科學(xué);2.全面預(yù)算管理體系不完善;3.業(yè)績評價(jià)體系欠缺客觀準(zhǔn)確;4.激勵(lì)和約束機(jī)制有失公平。

以上問題,都有待于企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提高和控制系統(tǒng)的加強(qiáng)。針對企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀,要建立有效的管理控制系統(tǒng),應(yīng)努力做好以下四方面的工作:

(一)制定合理的戰(zhàn)略計(jì)劃。為應(yīng)對嚴(yán)峻的行業(yè)競爭環(huán)境,企業(yè)應(yīng)因地制宜地制定合理的戰(zhàn)略計(jì)劃。在制定過程中,應(yīng)把握以下兩條原則:第一,業(yè)務(wù)發(fā)展層面應(yīng)該首先拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)層,以其創(chuàng)造的現(xiàn)金去培養(yǎng)新興業(yè)務(wù)層,最終轉(zhuǎn)換為有生命力的候選業(yè)務(wù)層。第二,盈利獲得的順序應(yīng)該是主要通過核心業(yè)務(wù)來獲得利潤,并在此基礎(chǔ)上開發(fā)其他新業(yè)務(wù)。

(二)實(shí)施有效的預(yù)算管理。第一,強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的全員參與性,即在預(yù)算的制定過程中,預(yù)算人員為他們的責(zé)任中心編制預(yù)算的初稿,高層管理者復(fù)查和評價(jià)預(yù)算提案,并根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡,統(tǒng)籌考慮,實(shí)現(xiàn)全員參與;第二,做好資本支出的預(yù)算,應(yīng)針對新項(xiàng)目的投資決策,采用科學(xué)的經(jīng)濟(jì)評價(jià)方法,做好與戰(zhàn)略計(jì)劃緊密相關(guān)的資本支出預(yù)算工作;第三,強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的全面性,應(yīng)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo),甚至是定性的描述,從而全面準(zhǔn)確地描述戰(zhàn)略實(shí)施的要求,并對管理人員的工作業(yè)績及努力程度進(jìn)行較全面的評價(jià);第四,嘗試選用彈性預(yù)算。管理者利用實(shí)際結(jié)果、總預(yù)算和彈性預(yù)算進(jìn)行比較,一方面可以評價(jià)組織業(yè)績,尋找偏離預(yù)算的原因;另一方面也有利于實(shí)現(xiàn)比計(jì)劃更能達(dá)到組織目標(biāo)的行為。

(三)正確進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。以年度預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的業(yè)績評價(jià)可以為分部管理人員的調(diào)配、提升、獎(jiǎng)勵(lì)等決策提供有力的支持,具有激勵(lì)約束的功能,以資本預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績評價(jià)可以不斷提高企業(yè)預(yù)測的準(zhǔn)確性,從而起到項(xiàng)目再評估的作用,并且為戰(zhàn)略經(jīng)營單位進(jìn)行戰(zhàn)略分析提供依據(jù),及時(shí)糾正偏差;以競爭對手的有關(guān)指標(biāo)為企業(yè)業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),可以使企業(yè)認(rèn)清自己的競爭優(yōu)勢,有利于對企業(yè)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確分析及資源的合理配置,有利于企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的培養(yǎng)。

(四)建立公平的激勵(lì)與約束機(jī)制。激勵(lì)與約束機(jī)制的建立是企業(yè)管理控制系統(tǒng)得以有效運(yùn)行的重點(diǎn)之一。在建立激勵(lì)與約束機(jī)制之前,應(yīng)充分了解管理者的需求特征。

6.管理控制系統(tǒng)案例分析[2]

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