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6S管理體系

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1.什么是6S管理體系[1]

6S管理體系是指華潤(rùn)公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱,具體是指:利潤(rùn)中心編碼體系 (Profit Center number system)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。

2.6S管理體系的概述[1]

6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系,其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的 6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系,也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ),以全面預(yù)算為切入點(diǎn),其目的又不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題,還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問(wèn)題,如以往經(jīng)營(yíng)中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問(wèn)題。

3.6S管理體系的基本思路[1]

(一)利潤(rùn)中心編碼體系

在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)及屬下公司管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心),每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等),并逐一編制號(hào)碼,使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn),同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定,便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

(二)利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系

在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上,每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表,具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次,包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況,并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告,由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。

(三)利潤(rùn)中心預(yù)算體系

在利潤(rùn)中心分類(lèi)的基礎(chǔ)上,全面推行預(yù)算管理,將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心,并層層分解,最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上,這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí),還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上,由上而下,不斷反復(fù)和修正,最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是,預(yù)算管理對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要,如果沒(méi)有預(yù)算,集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo),也就不可能在資金安排、投資決策人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。

(四)利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià),而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同,度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系,但總體上主要是通過(guò)獲利能力、過(guò)程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo),目的是要做到公平合理,既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況,又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高,加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo),有些是定性指標(biāo),而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景,決定資金的支持重點(diǎn),同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策,將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定,不實(shí)行包干式資金管理。而對(duì)利潤(rùn)中心非經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧,則不能與經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià),但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。

(五)利潤(rùn)中心審計(jì)體系

管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié),集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行,提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

(六)利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系

預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人,從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià),得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果,進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。

4.6S管理體系的發(fā)展

華潤(rùn)集團(tuán)的歷史最早可以追溯至1938年,今天,華潤(rùn)集團(tuán)已發(fā)展成為中國(guó)內(nèi)地和香港最具實(shí)力的多元化控股企業(yè)之一,總資產(chǎn)超過(guò)1000億港元,主營(yíng)業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷(xiāo)、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三大領(lǐng)域,具體行業(yè)分布廣泛,如地產(chǎn)、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等,并在保險(xiǎn)、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。目前,華潤(rùn)形成了“9+1”行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式

華潤(rùn)集團(tuán)母公司管理層創(chuàng)建6S管理體系的過(guò)程經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段

第一階段是6S管理體系的產(chǎn)生階段。1999年,華潤(rùn)集團(tuán)提出了6S的制度化構(gòu)想。這一構(gòu)想的整體框架是:在專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心,每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的利潤(rùn)點(diǎn),并逐一編制號(hào)碼,使管理排列清晰,進(jìn)而推行預(yù)算管理,編制管理報(bào)表,相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)價(jià)考核。這是6S管理體系的雛形,即業(yè)務(wù)分類(lèi)制度、預(yù)算管理制度、綜合信息管理制度、審計(jì)監(jiān)督制度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度、經(jīng)理人考核制度。在這一階段的6S管理體系還只是以預(yù)算為導(dǎo)向,本質(zhì)上只是全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化和制度化(蔣偉、魏斌,2004a)。

第二階段是6S管理體系的發(fā)展階段。2003年,在企業(yè)集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下,6S將早已萌動(dòng)的戰(zhàn)略管理思想明確體現(xiàn)出來(lái),并將戰(zhàn)略管理作為主線貫穿6S始終,同時(shí)加入兩大變化:一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代號(hào)碼體系;二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,其中平衡計(jì)分卡(BSC)理念的引入是主要推動(dòng)因素。相應(yīng)地,6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng),從而實(shí)現(xiàn)了6S的變革性跨越(蔣偉、魏斌,2004b)。這是6S管理體系的基本內(nèi)涵:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。

第三階段是6S管理體系的創(chuàng)新階段。即推動(dòng)6S管理報(bào)告體系在集團(tuán)層面基本實(shí)現(xiàn)信息化。這樣,一個(gè)集成6S管理體系、戰(zhàn)略管理模型和信息系統(tǒng)平臺(tái)的6S信息化管理工程為6S的進(jìn)一步落實(shí)和深入推進(jìn)提供了強(qiáng)大的技術(shù)動(dòng)力和廣闊的應(yīng)用空間。

5.6S管理體系的戰(zhàn)略定位[1]

6S是華潤(rùn)企業(yè)管理的代名詞,其突出之處在于它跳出了單一管理的框框,著眼于系統(tǒng)管理的循環(huán),并在華潤(rùn)創(chuàng)造性地構(gòu)建了一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。該體系最初可以定位為全面預(yù)算管理系統(tǒng),其完整的流程實(shí)質(zhì)上就是一套全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化實(shí)施方案。自6S推行以來(lái),預(yù)算成為華潤(rùn)管理的重心,并深入到企業(yè)每一個(gè)管理環(huán)節(jié)。預(yù)算作為管理控制方式固然重要,但將其作為評(píng)價(jià)與考核的依據(jù),則不僅需要具備一定的前提條件,而且還不容易克服預(yù)算可能存在的短期行為。由于利潤(rùn)中心在預(yù)算編制中有意折扣以使預(yù)算輕易完成的動(dòng)機(jī)難以完全避免,其結(jié)果必然形成預(yù)算指標(biāo)松緊不一的現(xiàn)象。而集團(tuán)對(duì)不同行業(yè)的眾多利潤(rùn)中心進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算審核一時(shí)又是難以做到的,這是多元化控股企業(yè)的固有難題。在此條件下,如果完全以預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核,不僅將出現(xiàn)較大的不公平,而且還會(huì)引導(dǎo)利潤(rùn)中心編制虛假預(yù)算,將精力放在預(yù)算指標(biāo)的討價(jià)還價(jià)上,而不是用在對(duì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)分析上。為了避免這一問(wèn)題的出現(xiàn),集團(tuán)進(jìn)一步明確預(yù)算作為業(yè)務(wù)分析的手段和過(guò)程控制的工具,評(píng)價(jià)與考核在適當(dāng)兼顧預(yù)算執(zhí)行情況的同時(shí),重點(diǎn)以上年業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn),最終將會(huì)發(fā)展到以行業(yè)標(biāo)桿作為比較,即主要關(guān)注實(shí)際業(yè)績(jī)的增長(zhǎng),而不是集中于預(yù)算的高低;不僅是關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果,還要關(guān)注顧客滿意的結(jié)果;不僅是關(guān)注結(jié)果,還要關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和員工學(xué)習(xí)的過(guò)程。

在全面預(yù)算管理相對(duì)成熟的基礎(chǔ)上,隨著評(píng)價(jià)與考核導(dǎo)向的戰(zhàn)略調(diào)整,華潤(rùn)的管理重心逐步集中到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施上,為了推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行力,集團(tuán)于2003年引入了戰(zhàn)略性的平衡計(jì)分卡,以平衡計(jì)分卡的多維視角進(jìn)一步完善6S管理體系的評(píng)價(jià)與考核,以評(píng)價(jià)和考核推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行,從而將6S提升到一個(gè)新的高度,6S管理體系也由此發(fā)展為一套獨(dú)具特色的華潤(rùn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

6.6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想[1]

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是:以專(zhuān)業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn),突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu),首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心,并逐一編制號(hào)碼;每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告,并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告;在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理,將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上;根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系,按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲;對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì),確保管理信息的真實(shí)性;最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核,并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,拉開(kāi)薪酬檔次,同時(shí)通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制,逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

7.6S管理體系的建立

圍繞6S管理體系的建設(shè),集團(tuán)還做了一些完善和配套工作:

1.建立服務(wù)中必考核體系。將集團(tuán)職能部室設(shè)定為服務(wù)中心,并對(duì)這些與利潤(rùn)沒(méi)有直接聯(lián)系的管理部門(mén),如何進(jìn)行考核及以民主形式進(jìn)行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是,對(duì)各服務(wù)中心進(jìn)行定位,明確其主要職能;提出評(píng)價(jià)及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引;規(guī)定服務(wù)中心考核辦法;根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定獎(jiǎng)懲辦法。

2.改革用人制度。一級(jí)利潤(rùn)中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開(kāi)招聘的程序。公開(kāi)報(bào)名,統(tǒng)一考試,人事部門(mén)綜合評(píng)議,推薦候選人名單,經(jīng)常務(wù)董事會(huì)面試后聘任。這一做法已在多家單位實(shí)行。另外,根據(jù)對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心、服務(wù)中心的考評(píng)結(jié)果,對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者由集團(tuán)總經(jīng)理向常務(wù)董事會(huì)建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣,使干部提拔使用進(jìn)一步透明化、規(guī)范化,并促使6S管理體系真正落到實(shí)處。

8.6S管理體系的實(shí)施效果

6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行,實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案,它對(duì)公司管理的變革性推動(dòng)作用從多個(gè)角度得到了反映。

1.基礎(chǔ)作用:為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過(guò)6S體系,集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。一級(jí)利潤(rùn)中心主業(yè)清晰了,便于決策層抓重點(diǎn),同時(shí)把一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)去掉,從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類(lèi)、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化,促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上,華潤(rùn)才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組分銷(xiāo)、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類(lèi)、 23個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心,從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路。

2.指導(dǎo)作用:促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實(shí)施,提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則,利潤(rùn)中心要根據(jù)自身實(shí)力和市場(chǎng)判斷實(shí)實(shí)在在地測(cè)算自己的目標(biāo),杜絕預(yù)算“編數(shù)”,這個(gè)測(cè)算過(guò)程,促進(jìn)了利潤(rùn)中心對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。

3.滲透作用:企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實(shí)施,使經(jīng)理人的注意力盯住了每個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的具體經(jīng)營(yíng)情況。決策層能夠直接了解到每個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)狀況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。另外,6S管理體系中的信息系統(tǒng),使利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)狀況透明化,成為一個(gè)有效的監(jiān)督制約機(jī)制,有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。

4.互動(dòng)作用:推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題,有人不斷研究和解決問(wèn)題。集團(tuán)審計(jì)部通過(guò)監(jiān)督檢查,明確提出問(wèn)題;一級(jí)利潤(rùn)中心妥善利用所提供的信息,積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實(shí)施過(guò)程中自然培養(yǎng)出來(lái)的企業(yè)良性互動(dòng)意識(shí)。

5.規(guī)范作用:考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開(kāi)公平。利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂,同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行,促使集團(tuán)的管理重點(diǎn)和激勵(lì)機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變,減少了管理政策、人事政策的隨意性,集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。

6S管理體系在華潤(rùn)運(yùn)行至今,經(jīng)過(guò)不斷地調(diào)整、補(bǔ)充,目前框架基本上穩(wěn)定下來(lái),是華潤(rùn)公司目前運(yùn)用得最為成功的管理系統(tǒng),為華潤(rùn)管理強(qiáng)勢(shì)的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。

9.6S管理體系運(yùn)行的啟示[1]

6S管理體系雖然可以重新定位為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng),同時(shí)也突出了評(píng)價(jià)與考核在整個(gè)管理循環(huán)中承前啟后的關(guān)鍵作用,從而帶動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)文化的形成,但并不是一個(gè)完美嚴(yán)密的體系,它還存在許多有待改進(jìn)、有待深入、有待研究的地方。盡管如此,這一體系對(duì)華潤(rùn)這樣一個(gè)股權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多元化大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō),目前確實(shí)是運(yùn)行得較為有效的管理系統(tǒng),它為華潤(rùn)企業(yè)管理的進(jìn)步發(fā)揮著日益重要的作用;6S管理體系在華潤(rùn)運(yùn)行至今,經(jīng)過(guò)不斷地調(diào)整、補(bǔ)充,目前框架基本上穩(wěn)定下來(lái),但還在完善和發(fā)展之中,仍需要不斷探索。但幾年來(lái)的運(yùn)行實(shí)踐卻帶來(lái)了一些值得思考的啟示。

1.企業(yè)管理需要系統(tǒng)化實(shí)施。在我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中,職能管理往往各自為政,不易協(xié)同,其中預(yù)算管理就經(jīng)常被局限為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)范圍的職能工作,不僅與業(yè)務(wù)脫節(jié),甚至還演變成財(cái)務(wù)部門(mén)的內(nèi)部事務(wù)和財(cái)務(wù)人員的數(shù)字游戲,其結(jié)果或者是與預(yù)算相關(guān)的管理制度孤立存在,或者是以財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)代替包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算,預(yù)算管理的作用遠(yuǎn)未得到充分發(fā)揮。我們的經(jīng)驗(yàn)是將企業(yè)職能管理相互配套和一體聯(lián)動(dòng),突破不能系統(tǒng)化實(shí)施的瓶頸,解決管理運(yùn)行中的摩擦和矛盾。比如6S管理體系涵蓋了多方面的內(nèi)容,并形成內(nèi)在的邏輯聯(lián)系,將財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事等最重要的職能管理連為一起,避免了單打一和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象,從而有可能形成管理合力。

2.管理系統(tǒng)需要深入企業(yè)每一個(gè)層次。不少企業(yè)的管理規(guī)章制定了很多,有的也能匯編為一個(gè)制度體系,但不能層層深入下去,同時(shí)也不為員工所了解和重視,實(shí)際工作中難免執(zhí)行不力,甚至形同虛設(shè)。我們的經(jīng)驗(yàn)是在集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)成立專(zhuān)業(yè)委員會(huì),由高層領(lǐng)導(dǎo)主管,并吸收相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人參加,專(zhuān)責(zé)管理系統(tǒng)的完善和推行,同時(shí)將既定的管理系統(tǒng)在控股范圍內(nèi)統(tǒng)一運(yùn)行,并及時(shí)導(dǎo)入所有的并購(gòu)企業(yè),從上到下一以貫之地加以執(zhí)行。比如6S管理體系目前是華潤(rùn)所有業(yè)務(wù)單元的管理工具,是華潤(rùn)經(jīng)理人的溝通語(yǔ)言,它要求每個(gè)利潤(rùn)中心乃至利潤(rùn)點(diǎn)、每層經(jīng)理人都能使用這個(gè)工具,都能聽(tīng)得懂這種語(yǔ)言,都能用這種語(yǔ)言進(jìn)行溝通,從而使這一管理體系深入人心。

3.管理系統(tǒng)需要適應(yīng)戰(zhàn)略導(dǎo)向。缺乏執(zhí)行力是一些企業(yè)的通病,也是許多企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因,因而如何提升執(zhí)行力是擺在每一位企業(yè)管理者面前的——項(xiàng)極其重要的任務(wù),同時(shí)不合理的評(píng)價(jià)導(dǎo)向也往往使企業(yè)偏離既定戰(zhàn)略及追求短期行為,更不用說(shuō)執(zhí)行力的提升了。我們的經(jīng)驗(yàn)是將實(shí)施有效激勵(lì)作為提高執(zhí)行力的重要途徑,以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。比如6S管理體系在集團(tuán)多元化的背景下強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)整合,推進(jìn)利潤(rùn)中心的專(zhuān)業(yè)化,打造行業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)ふ谊P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),其中包括后向的、結(jié)果的,也有先行的、過(guò)程的,并進(jìn)行評(píng)價(jià)考核,從而有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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