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生產(chǎn)創(chuàng)新

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1.什么是生產(chǎn)創(chuàng)新

生產(chǎn)創(chuàng)新是借助創(chuàng)新思維把人們的知識生產(chǎn)和實物生產(chǎn)有機結(jié)合起來的活動。

2.生產(chǎn)創(chuàng)新的內(nèi)涵[1]

首先需要人們通過創(chuàng)造性思維、根據(jù)現(xiàn)實條件,在知識世界里生成關(guān)于生產(chǎn)活動某一內(nèi)容的創(chuàng)新“知識”;

然后利用現(xiàn)有的物質(zhì)手段將創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實世界的物質(zhì)生產(chǎn)過程,在這樣的過程中,獲得人類所需的創(chuàng)新物品。

3.生產(chǎn)創(chuàng)新的原則[1]

1.以市場需求為指針,避免一味追求高、精、尖

  • 高、精、尖不等于市場成功;
  • 根據(jù)環(huán)境要求改進引進創(chuàng)新;
  • 創(chuàng)新開發(fā)跟著市場走。

2.避免盲目重復(fù)以往創(chuàng)新方向

3.敢于適時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,徹底更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

4.忌盲目一窩蜂,造成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同

5.巧借外力降風(fēng)險

4.生產(chǎn)創(chuàng)新的基本方式[2]

生產(chǎn)創(chuàng)新基本方式生產(chǎn)創(chuàng)新基本方式有三種:引進與仿制、技術(shù)引進與自行研究相結(jié)合、獨立研究開發(fā)。三種方式各有其優(yōu)缺點,對企業(yè)人力、財力、物力的要求也各不相同,企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)情況做出選擇。

(一)引進與仿制

狹義的引進,只指購買國外新技術(shù)、新產(chǎn)品,以填補國內(nèi)空白;廣義的引進,還包括購買國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的生產(chǎn)創(chuàng)新成果。引進的目的就是為了仿制。

生產(chǎn)創(chuàng)新的引進,包括硬件的引進,如成套設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備;也包括軟件的引進,如技術(shù)訣竅、圖紙、會計制度、金融創(chuàng)新等。企業(yè)自身技術(shù)能力薄弱時,宜于引進硬件;具備了足夠的消化吸收能力,宜于引進關(guān)鍵軟件,從而降低引進成本。在引進過程中,如果不是對方獨有的生產(chǎn)創(chuàng)新成果,最好多方接洽,以強化自身談判地位。

“拿來主義”的好處在于縮短開發(fā)時間,節(jié)約開發(fā)費用,降低投資風(fēng)險。在國際上,一個國家不可能完成需要的全部創(chuàng)新;在一國之內(nèi),一個企業(yè)所有技術(shù)、所有產(chǎn)品都靠自己開發(fā),也肯定不合算。美國是世界頭號科技大國,自己所創(chuàng)造的科技成果,也只占世界科技成果總量的1/4左右,其余3/4是別國創(chuàng)造的。我國從1962年開始研制集成電路,1968年投產(chǎn),花費6年時光;日本1965年引進美國集成電路技術(shù),1年多投產(chǎn)。1976年我國集成電路產(chǎn)量2000萬塊,日本8億塊。第二次世界大戰(zhàn)后日本通過技術(shù)引進,只用了技術(shù)投資的25%,就完成了工業(yè)主體技術(shù)的70%。1960年日本技術(shù)引進支出l億多美元,卻由此減少進口,節(jié)約了45億美元。改革開放以來,我國迅速成為技術(shù)引進大國,僅1979—1990年12年間,我國合計引進技術(shù)項目14000項以上,支出外匯302億美元;而世界公認(rèn)的技術(shù)引進大國日本1950—1979年經(jīng)濟高速增長的30年間全部技術(shù)引進支出為105億美元。

引進創(chuàng)新的途徑不局限于現(xiàn)金購買單項技術(shù),還可以與合作、投資結(jié)合起來進行。對于資金、技術(shù)力量薄弱的小企業(yè)而言,承擔(dān)大企業(yè)外包業(yè)務(wù),由此引進創(chuàng)新,是一條可行性更高的道路。事實上許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步靠的是為大中型國營企業(yè)外協(xié),港臺地區(qū)許多企業(yè)發(fā)家靠的是為外國企業(yè)分包。

關(guān)于投資途徑,一種方法是引進外來投資(包括國內(nèi)其他企業(yè)的投資和海外投資),創(chuàng)新成果隨外來投資進入;另一種方法是為獲取創(chuàng)新成果而開展對外投資(包括對本國其他企業(yè)投資和對海外投資)。首鋼1988年收購美國麥斯塔工程公司70%股權(quán),由此獲得權(quán)力直接使用該公司的850份圖紙和縮微膠片、46個軟件包、4l項專利技術(shù),兩個注冊商標(biāo),一步到位獲得了美國的先進軋鋼和連鑄技術(shù)。許多亞洲電子企業(yè),包括臺灣的宏菩,中國內(nèi)地的聯(lián)想、海信等公司,為追蹤世界電子技術(shù)最新潮流,也紛紛涌進美國硅谷設(shè)立橋頭堡,或收購當(dāng)?shù)匾延衅髽I(yè),或新設(shè)立子公司、辦事處、研究所,一時竟然成了硅谷外國直接投資的最大來源。

引進專利技術(shù)應(yīng)當(dāng)注意利用專利檢索上具,檢查該項專利是否已經(jīng)過了保護期。如果能夠發(fā)現(xiàn)已經(jīng)過了保護期的適用技術(shù),企業(yè)就能夠低成本引進技術(shù)創(chuàng)新;同時,也能避免轉(zhuǎn)讓方牟取不正當(dāng)利益而損害受讓方的利益。

制造業(yè)在合適的情況下引進外資、“以市場換技術(shù)”的思路已被許多企業(yè)家認(rèn)可,而第三產(chǎn)業(yè)靠引進外資引進創(chuàng)新阻力還很大。金融服務(wù)業(yè)要擴大對外開放,業(yè)內(nèi)許多人士一聽趕緊叫苦不迭:我們的金融服務(wù)業(yè)水平還不高,金融商品種類單一,金融機構(gòu)規(guī)模比海外同行相形見絀,開放豈不是引狼人室,哎呀呀怎么得了!殊不知,金融服務(wù)業(yè)創(chuàng)新橫豎繞不過去,金融業(yè)對外開放既是挑戰(zhàn),也是機會,可以向國外同行學(xué)習(xí)先進的金融商品開發(fā)技術(shù),迅速提高自己的水平。

(二)技術(shù)引進與自行研究相結(jié)合

采用這種方式,就是要不拘泥于原封不動地照搬引進技術(shù);而是在自行研究的基礎(chǔ)上,根據(jù)市場需求和企業(yè)自身狀況,對引進技術(shù)加以消化、吸收,乃至進一步發(fā)展,從而完成更具特色的創(chuàng)新,或使原來引進的創(chuàng)新更富創(chuàng)造性。

成功的技術(shù)引進項目大多是引進與自行研究相結(jié)合的產(chǎn)物,無論中外,都有不少成功經(jīng)驗。之所以需要對引進的創(chuàng)新加以改進,原因之一是引進的創(chuàng)新未必非常完善,本身就有可以改進之處;原因之二是引進的創(chuàng)新未必符合引進企業(yè)目標(biāo)市場的使用環(huán)境,因此需要對創(chuàng)新作出適應(yīng)目標(biāo)市場使用環(huán)境的改造。

(三)獨立研究開發(fā)

采用獨立研究開發(fā)方式,好處在于公司能夠根據(jù)市場需求自主決定研究開發(fā)方向,研究開發(fā)成功后就成為公司獨有的競爭優(yōu)勢,不受任何限制性商業(yè)慣例制約。但在此種方式下,企業(yè)必須承擔(dān)較大風(fēng)險,對企業(yè)研究開發(fā)力量、財力的要求均比較高,有時甚至需要從基礎(chǔ)理論做起,往往超出一些中小企業(yè)的承受能力。如IBM公司長期奉行將10%營業(yè)收入投人研究開發(fā)的原則,必要時甚至負(fù)債開發(fā)。50年代,小托馬斯·沃森保險公司借款1億美元用于開發(fā)計算機技術(shù),占當(dāng)時IBM公司年銷售額的17.9%。規(guī)??涨暗腎BM/360開發(fā)計劃耗資更高達50億美元,與當(dāng)時美國宇航計劃年投資額相當(dāng),等于第二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)原子彈的曼哈頓計劃投資總額的2.5倍。

此外,企業(yè)家在決定獨立研究開發(fā)時,必須考慮社會專利技術(shù)和商業(yè)機密保護制度是否健全,執(zhí)行是否切實有力,并采取相應(yīng)的防范措施。否則,本企業(yè)投入大量人力物力,最終卻讓別人不勞而獲。這一點在我國目前情況下顯得尤其重要。

新興企業(yè)走過引進與仿制,自行研究與引進相結(jié)合的道路后,積累了一定實力,就應(yīng)當(dāng)考慮及時轉(zhuǎn)向獨立開發(fā)。單靠引進永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)超越,我國領(lǐng)導(dǎo)人就曾多次提醒,世界上最先進的技術(shù)是買不來的,必須靠自己的力量開發(fā)。此外,某一產(chǎn)品處于短缺時,依靠迅速引進,企業(yè)就能占領(lǐng)市場。然而,一旦短缺消除,沒有獨立開發(fā)的新產(chǎn)品、新質(zhì)量特性,企業(yè)的市場份額不可避免地要萎縮。

5.生產(chǎn)創(chuàng)新的案例分析[3]

1991年底,福特公司的Taurus車生產(chǎn)小組從一個意想不到的渠道——豐田公司那里得到了幫助。這家日本汽車制造商最新設(shè)計的Camry車在美國引起了轟動。后來福特公司生產(chǎn)經(jīng)理蘭格拉夫的生產(chǎn)小組將Camry拆開,發(fā)現(xiàn)豐田公司給他們的車增加了許多新的附件。這種轎車有十分柔滑的變速器,有性能極佳的多閥門發(fā)動機,車內(nèi)地板采用了凌志(Lexus)的那種鋼絲絨與油氈多夾層減震技術(shù)。這輛被解剖了的Camry車為蘭格拉夫的小組給Taurus車加裝更多精巧裝置提供了最有力的依據(jù),因而各部門決定生產(chǎn)一款性能優(yōu)于Camry的新車。

1992年底,蘭格夫邀請公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)成員來審視研究進展。這次展示使許多高級經(jīng)理,變成了新Taurus車的崇拜者。

然而,在新車的設(shè)計過程中,質(zhì)量要求總是與成本要求發(fā)生沖突。工程師們認(rèn)為,Taurus車身兩側(cè)從尾燈到風(fēng)檔玻璃的部分應(yīng)當(dāng)用一整塊鋼板,那樣的話,就可以去掉難看的焊縫,創(chuàng)造出一種更牢固的結(jié)構(gòu),氣流噪音也會減少,但這需要購置一部新的價值達9000萬美元的沖壓機。小組中沒有人能作出購置這種沖壓機的決定,而且福特公司加工部的工程師也持反對態(tài)度。在1992年春天的一個晚上,蘭格拉夫把公司高層領(lǐng)導(dǎo)特羅特曼請到了福特公司設(shè)計中心。

蘭格拉夫和拉扎克提出了這件事:新的沖壓機將能替代現(xiàn)有6部20世紀(jì)50年代購置的沖壓機,并將明顯提高車向外殼質(zhì)量。起初,特羅特曼對這一結(jié)果表示懷疑。但是經(jīng)過激烈辯論之后,他作出了令人吃驚的決定,他同意了這項購置。

降低成本,發(fā)展全球營銷帶來的規(guī)模經(jīng)濟,該小組從一開始就考慮到如何滿足國外各種規(guī)定的需要,以避免日后出口時,對完工的轎車進行不必要而且代價高昂的再拆裝。除了為出口日本設(shè)計右座駕駛方案外,新型車還做了幾百種不同的設(shè)計處理,以適應(yīng)不同國家從廢氣排放標(biāo)準(zhǔn)到安全規(guī)則的各種地區(qū)規(guī)定。

福特公司還努力做好設(shè)計和生產(chǎn)的銜接工作,以降低成本。在設(shè)計階段接近尾聲時,福特公司從亞特蘭大和芝加哥調(diào)來了120名工人。他們造出了200多輛樣本車,以檢驗該車的加工難度。

一位底盤裝配的老工人發(fā)現(xiàn),在裝碳化過濾器時,他需要用三種不同的扳手,以上緊不同的螺絲。于是,工程師們便將這三種螺絲改成同一種規(guī)格。

亞特蘭大的另一位工人發(fā)現(xiàn),他得用錘子將氣袋蓋裝好。于是,他同小組中其他伙伴們一起,對氣袋蓋進行了改進,使它只要用手一推即可安裝起來。像這類改進,工人們總共做了近700項。

同時,工廠也進行了其他革新。按舊辦法,工廠更換設(shè)備的時間要三個月,這將會導(dǎo)致2.5億美元的銷售損失。因此,福特公司在全線開工生產(chǎn)新型車,3年前就開始將新設(shè)備運到各總裝車間。他們分散漸進地把舊Taurus總裝配線拆下,裝上新設(shè)備。

最后,那些到底特律做樣車的工人們在1995年初回到他們原來的工廠,并著手培訓(xùn)其他工人。1995年5月份,第一批新型Taurus試驗車開出總裝線,同老型號擺放在一起。6月16日星期五,1995年改進型的最后一批車完成總裝。在7月中旬的兩天中,工程師們把最后一個新設(shè)備裝好,從7月24日開始,工人們開始裝配第一批預(yù)定1996年向市場銷售的96版Taurus新車。

福特公司努力控制生產(chǎn)成本。由于新型Taurus車的開發(fā)成本很高,又增加了外觀上的特色,其每輛車的生產(chǎn)成本比舊車型多750美元。而生產(chǎn)一輛車的時間至少為12小時,比舊車型多1小時,僅勞動力成本一項就增加約45美元。福特公司必須學(xué)會不斷改進,以更低的成本制造更好轎車。

在1996年全世界的新款車型中,給人印象最深的當(dāng)屬福特公司96版新車Taurus。

Taurus之新,不僅僅在于線條柔順、圓滑、具有雕塑感的外形和具有未來主義色彩的車內(nèi)布置、新的多閥門的V—6引擎,還在于福特采用了.全新的市場策略以努力吸引新的顧客群,即戰(zhàn)后出生的年輕車主。在設(shè)計過程中,福特采用了全新的組織結(jié)構(gòu)和信息交流方式,并且一改舊的設(shè)備更換方式和培訓(xùn)工人的方式,采用分散漸進的策略,在生產(chǎn)不受影響的情況下平滑地過渡到新車制造上。

福特公司的案例表明,企業(yè)的生產(chǎn)成本控制是一個非常系統(tǒng)的工作,它包含著很多方面:

(1)資產(chǎn)管理。必須投入的資源應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上大膽投入,不可出現(xiàn)節(jié)省一筆資金然后發(fā)現(xiàn)在某個環(huán)節(jié)不得不投入更多資金的情況。

(2)流程管理。在生產(chǎn)的所有流程都需要進行不斷的調(diào)整與分析,解決有問題的環(huán)節(jié)。

(3)全員參與。管理者要注意激發(fā)每一名員工的積極性,因為他們最有可能發(fā)現(xiàn)改變成本的地方。

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