責任成本制度是指將日常生產經營過程中發(fā)生的成本，按照其發(fā)生的原因和責任歸屬，確定相應的責任部門或個人。

(一)企業(yè)組織結構

世界經濟發(fā)展的歷程表明，企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源已不再僅僅是不斷研究變化中的環(huán)境并制定相應的有效戰(zhàn)略的能力，更需要以不斷創(chuàng)新的觀念和不斷變化的方式調動其資源以成功地實施戰(zhàn)略的能力，即組織管理的效率與能量支持。可見，組織結構設計是一個關系企業(yè)戰(zhàn)略的重大問題?？梢赃@樣講，適當?shù)慕M織結構本身就意味著企業(yè)擁有了更大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)組織結構可以按不同標準作不同分類，從而形成不同的組織結構形式。常見的有直線職能式組織結構和事業(yè)部制組織結構兩種。

1．直線職能式組織結構。最早提出這種組織形式的是與泰羅同時代的美國管理學家愛默森，他注意到了軍隊組織中參謀部門的作用，從而把它嫁接到企業(yè)組織中加以運用，由參謀及參謀部門來協(xié)助管理者更好地實施管理。

直線職能式組織結構的優(yōu)點是各職能部門目標明確，部門主管易于控制及規(guī)劃。此外，同屬一類專業(yè)的員工一起共事，可獲得機會互相學習以增進本身的技能。再者，內部資源會較為集中，由同一部門員工分享，減少不必要的重復與浪費。這種結構的缺點是，部門之間的協(xié)調工作常出現(xiàn)困難，導致不同部門各自為政，甚至爭奪公司內部的資源。也由于此，整個企業(yè)對外部環(huán)境的反應會較慢。最后，員工長期在一個部門工作，只看重本部門的目標，缺乏超越常規(guī)的創(chuàng)意。

2．事業(yè)部制組織結構。事業(yè)部制是把分權管理與獨立核算結合在一起，在總公司統(tǒng)一領導下，按產品或地區(qū)或市場(顧客)劃分經營單位即事業(yè)部，各個事業(yè)部實行相對的獨立經營、獨立核算，具有從生產到銷售的全部職能，它是在總公司控制下的利潤中心，總公司以各事業(yè)部為單位制定利潤預算。同時，各事業(yè)部又是產品責任單位或市場責任單位，有自己的產品和獨立的市場。事業(yè)部制的管理原則可以概括為三句話：集中決策，分散經營，協(xié)調控制。

事業(yè)部制的特點：(1)在總公司之下，按照產品類別、地區(qū)類別或顧客類別分別建立生產經營事業(yè)部；(2)每一個事業(yè)部設置一位執(zhí)行總經理，每一位執(zhí)行總經理對它負責的經營活動實行全面領導，負完全責任；(3)總公司在重大問題上集中決策，各個事業(yè)部獨立經營，每個事業(yè)部都是利潤中心，實行獨立核算，自負盈虧；(4)各事業(yè)部的盈虧直接是總公司的盈虧，總公司的利潤等于各事業(yè)部利潤之和，總公司對各個事業(yè)部下達利潤指標，各事業(yè)部必須保證總公司下達的利潤指標的實現(xiàn)。

(二)分權管理與責任成本制度

二戰(zhàn)以來，世界經濟迅速發(fā)展，商業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)規(guī)模也越來越大，一大批大規(guī)模的集團型企業(yè)在世界各地相繼出現(xiàn)。企業(yè)規(guī)模的擴大，一方面由于資源的整合與管理協(xié)同效應的發(fā)揮，提高了企業(yè)的核心競爭能力；但另一方面也使企業(yè)內部經營管理復雜化。在這種形勢下，傳統(tǒng)的集中管理模式由于其決策集中、應變能力差、無法滿足迅速變化的市場需求而逐漸被現(xiàn)代事業(yè)部制的分權管理模式所替代。分權管理實質上是把決策管理權在不同程度上下放到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)或組織機構。分權管理具有以下優(yōu)點：

1．分權管理可以在相當程度上縮短信息傳遞的時間，減小信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程的控制等相關的成本得以節(jié)約。從信息的決策價值角度來看，母公司或管理總部與各層次成員企業(yè)或組織機構的管理者之間的信息越不對稱，即相對于母公司或管理總部，各層次管理者掌握的信息越精確、越及時，采用分權管理就越能顯示出其充分利用信息價值的優(yōu)勢。

2．分權管理可以將日常管理工作交給下級處理，從而減輕高層管理人員的工作負擔，使其能將有效的精力和時間用于企業(yè)的長遠規(guī)劃上。

3．分權管理通過決策授權，能有效地調動各管理人員的積極性和創(chuàng)造力，從而群策群力，使全體管理人員既能為提高企業(yè)經濟效益做出貢獻，又能體現(xiàn)其自身價值。

但隨著權力的分散，一個新的問題，即目標換位問題隨之產生。因為分權管理的本意是期望各層次的成員在集團整體利益最大化的基礎上能夠更加充分地利用信息的決策價值。然而，由于各層次成員企業(yè)或組織相構利益相對獨立性的存在，在權力相對擴大的分權制下，首先謀求自身局部利益而非集團整體利益最大化是一種必然的傾向。這是采用分權制通常無法完全避免的一種成本或代價。如果從由分權所形成的母公司與子公司之間的委托代理關系角度分析，這種代價也可以稱為母公司采用分權制所付出的代理成本。并且隨著分權程度的增強，分權管理信息利用價值與代理成本也都有不斷增加的趨勢。

為了防止這些問題的發(fā)生，必須嚴格推行“經濟責任制”，在責、權、利相結合的基礎上，協(xié)調各方面的關系，以保證經營目標的一致性。于是在20世紀60年代以后的西方企業(yè)，為順應這種管理要求，一種有效的控制制度不斷發(fā)展和完善起來，即責任成本制度。這種制度要求：根據授予各級單位的權力、責任以及對其業(yè)績的評價方式，將企業(yè)劃分為各種不同形式的責任中心，建立起以各種責任中心為主體，以權責、權相統(tǒng)一為特征，以責任預算、責任控制、責任考核為內容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業(yè)內部控制系統(tǒng)。

責任成本制度是在企業(yè)內部劃分責任中心，根據經營決策控制目標進行成本分解，按照責任歸集和報告成本信息，評價和考核成本控制業(yè)績的一種企業(yè)內部控制制度。它主要包括合理劃分責任中心、編制責任預算、建立和健全數(shù)據系統(tǒng)、評價和考核工作業(yè)績四個方面的內容。

1．合理劃分責任成本中心，明確各自的成本責任和權限。將企業(yè)內部各單位劃分為若干分工明確、權責范圍清楚的責任中心，對各責任中心規(guī)定成本控制權，并能考核成本管理業(yè)績。各責任層次的劃分，應該與企業(yè)的組織機構、產品形成的工藝流程相適應，使制造成本在發(fā)生的各個環(huán)節(jié)均處于受控狀態(tài)。

2．對總體目標進行責任分解，正確編制各責任中心的責任預算。企業(yè)為了保證完成生產經營總體目標和成本控制目標，必須將其按責任中心層層分解落實，編制各責任中心的責任預算。責任預算是考核各責任中心責任行為的主要依據，也是各責任中心自我控制的基本標準。

3．建立和健全數(shù)據系統(tǒng)，以反映責任預算的執(zhí)行情況。責任成本制度以各責任中心為對象建立一整套成本信息的日常記錄、計算、考核和評價責任預算執(zhí)行情況的數(shù)據和指標體系，定期編制業(yè)績報告，使每一責任中心不僅有完善的記錄和報告制度，及時掌握預算的執(zhí)行情況，而且通過實際數(shù)與預算數(shù)的對比，找出差異，分析原因，控制和調節(jié)各責任中心的經營活動，以保證企業(yè)預定目標的實現(xiàn)。

4．正確評價和考核工作業(yè)績。根據責任信息記錄編制的業(yè)績報告，全面分析和評價各個責任中心的工作績效，充分肯定各責任中心的成績，對偏離目標的差異進行責任分析，重點剖析不符合常規(guī)的關鍵性差異，并有針對性地制定修正措施，促進總體目標的實現(xiàn)。

建立責任成本制度，對目標成本實施適時、有效的嚴格控制，其優(yōu)越性表現(xiàn)在：

(一)建立責任成本制度有利于戰(zhàn)略成本目標的實現(xiàn)

降低成本戰(zhàn)略目標確定之后，并不等于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在實施戰(zhàn)略目標過程中會遇到各種風險而且隨時隨地都有可能發(fā)生，從而影響目標成本的實現(xiàn)。建立責任成本制度后，可以將降低成本戰(zhàn)略目標進行層層分解落實到部門及個人，使每個人都了解自己的工作和戰(zhàn)略目標成本的關系，在工作中自覺地貫徹執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施加以糾正，從而可確保經營戰(zhàn)略目標成本的達成。

(二)建立責任成本制度有利于提高企業(yè)的經營管理水平

建立責任成本制度要求將企業(yè)經營戰(zhàn)略中的成本戰(zhàn)略目標進行層層分解落實。目標要求做到既定性，又定量、定時，還要定額。而且指標下達后將作為實施獎懲的依據，并同職工的切身利益掛鉤。這就要求管理當局在下達責任標準時必須做到科學合理，不能靠拍腦袋下指標，必須提高管理水平才能適應制度的需要。

(三)建立責任成本制度有利于打破舊的分配機制

責任成本制度的實施，使職工的利益與完成責任成本優(yōu)劣掛鉤，打破了舊有的“大鍋飯”分配機制，有利于責、權、利有機結合。要想明確界定個人、部門的功過，并對其進行相應的獎懲，就必須對其經濟責任進行正確的核算、考核和分析，在企業(yè)內部推行成本責任制度。

(四)建立責任成本制度有助于對傳統(tǒng)成本管理模式的突破

傳統(tǒng)的成本管理模式重核算輕管理、重對外輕對內、重產品成本計算輕經濟責任考核。在當前的經濟形勢下，傳統(tǒng)的成本管理模式越來越不能適應經濟市場對外開放發(fā)展的需要。推行責任成本制度，不僅分清了經濟責任一，獎勵了先進、鞭笞了落后，還進一步突破了傳統(tǒng)的成本管理框架，使成本管理舊貌換新顏，進入了一個新境界。

責任成本制度是在企業(yè)內部劃分成本責任層次，建立成本中心，按照責任歸屬積累和報告成本信息，根據對經營決策總目標進行分解而形成的責任預算，考核成本、控制業(yè)績的一種企業(yè)內部控制制度。它是現(xiàn)代分權管理模式的產物。

(一)建立責任成本制度的主要目的

1．有利于貫徹經濟責任制，激發(fā)企業(yè)員工對成本控制的責任感。建立責任成本制度，把按成本劃分的經濟責任層層落實到分廠、部門、車間、班組以至個人，將成本信息處理、工作實績考核均與各有關的成本中心緊密聯(lián)系，可以增強各個成本中心的責任感，促使他們在自己的責權范圍內對成本行使控制權。

2．便于企業(yè)管理機構對各個成本中心的業(yè)績進行考核。建立責任制度，各個成本中心對控制成本都有明確的責任權限，對于不該管和不能控制的則無需負責，便于企業(yè)管理機構對各個成本中心的工作實績進行評價和確定獎懲，能有效改變成本管理中職責不清、功過難分的“大鍋飯”現(xiàn)象，充分調動企業(yè)員工管理成本的積極性，以取得較好的成本控制效果。

3．有利于統(tǒng)一各個成本中心與整個企業(yè)的成本管理目標。建立責任成本制度，將目標成本層層分解為各個成本中心的責任指標，并據以考核它們控制成本的實績，能夠促使各成本中心為保證實現(xiàn)企業(yè)總體奮斗目標而協(xié)調工作，避免各成本中心為局部利益損害企業(yè)總體利益和其他責任中心的利益。

(二)建立責任成本制度的原則

鑒于上述目的，建立責任成本制度主要應遵循：責任主體原則、目標一致原則、可控性原則、激勵原則、反饋原則。