責(zé)任成本制度
目錄
1.什么是責(zé)任成本制度[1]
責(zé)任成本制度是指將日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本,按照其發(fā)生的原因和責(zé)任歸屬,確定相應(yīng)的責(zé)任部門或個人。
2.責(zé)任成本制度的產(chǎn)生[2]
(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
世界經(jīng)濟發(fā)展的歷程表明,企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源已不再僅僅是不斷研究變化中的環(huán)境并制定相應(yīng)的有效戰(zhàn)略的能力,更需要以不斷創(chuàng)新的觀念和不斷變化的方式調(diào)動其資源以成功地實施戰(zhàn)略的能力,即組織管理的效率與能量支持。可見,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重大問題??梢赃@樣講,適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)本身就意味著企業(yè)擁有了更大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以按不同標準作不同分類,從而形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。常見的有直線職能式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)兩種。
1.直線職能式組織結(jié)構(gòu)。最早提出這種組織形式的是與泰羅同時代的美國管理學(xué)家愛默森,他注意到了軍隊組織中參謀部門的作用,從而把它嫁接到企業(yè)組織中加以運用,由參謀及參謀部門來協(xié)助管理者更好地實施管理。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動由直線人員實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮,他們有權(quán)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)向下級發(fā)布命令和指示,并負全面的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。各職能部門則設(shè)置在各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員之下,分別從事專業(yè)管理,是各級直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀部。各職能部門所擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指示等,均應(yīng)由直線領(lǐng)導(dǎo)批準后下達執(zhí)行,職能部門對下級領(lǐng)導(dǎo)者和下屬職能部門無權(quán)直接下達命令或進行指揮,他們只起提供建議、咨詢以及進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。因此,在直線參謀型組織中,存在兩類管理機構(gòu),一類是直線指揮機構(gòu),一類是職能參謀機構(gòu);存在兩類管理人員,一類是直線人員,一類是參謀人員,前者是主體,后者是輔助。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)集中在最高層的直線領(lǐng)導(dǎo)者手中,其典型組織結(jié)構(gòu)形式如圖1所示。直線職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是各職能部門目標明確,部門主管易于控制及規(guī)劃。此外,同屬一類專業(yè)的員工一起共事,可獲得機會互相學(xué)習(xí)以增進本身的技能。再者,內(nèi)部資源會較為集中,由同一部門員工分享,減少不必要的重復(fù)與浪費。這種結(jié)構(gòu)的缺點是,部門之間的協(xié)調(diào)工作常出現(xiàn)困難,導(dǎo)致不同部門各自為政,甚至爭奪公司內(nèi)部的資源。也由于此,整個企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)會較慢。最后,員工長期在一個部門工作,只看重本部門的目標,缺乏超越常規(guī)的創(chuàng)意。
2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是把分權(quán)管理與獨立核算結(jié)合在一起,在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,按產(chǎn)品或地區(qū)或市場(顧客)劃分經(jīng)營單位即事業(yè)部,各個事業(yè)部實行相對的獨立經(jīng)營、獨立核算,具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能,它是在總公司控制下的利潤中心,總公司以各事業(yè)部為單位制定利潤預(yù)算。同時,各事業(yè)部又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位,有自己的產(chǎn)品和獨立的市場。事業(yè)部制的管理原則可以概括為三句話:集中決策,分散經(jīng)營,協(xié)調(diào)控制。
事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等標志來劃分。按產(chǎn)品對象劃分的事業(yè)部是最為常見的形式,它是在產(chǎn)品品種較多,且各種產(chǎn)品都能形成獨立市場的情況下所采取的一種組織形式,像通用汽車公司、福特汽車公司、松下電器公司等,它們都是按產(chǎn)品類別來劃分事業(yè)部的。按顧客(市場)劃分的事業(yè)部是在顧客類型不同、市場不同的情況下所采用的一種組織形式,像大型商業(yè)企業(yè)、銀行企業(yè)等一般可采取這種事業(yè)部形式。按地區(qū)劃分的事業(yè)部是在產(chǎn)品銷售區(qū)域很廣、工廠分散的情況下所采取的一種組織形式,這種形式也很常見。各種事業(yè)部制的典型結(jié)構(gòu)形式如圖2所示。事業(yè)部制的特點:(1)在總公司之下,按照產(chǎn)品類別、地區(qū)類別或顧客類別分別建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部;(2)每一個事業(yè)部設(shè)置一位執(zhí)行總經(jīng)理,每一位執(zhí)行總經(jīng)理對它負責(zé)的經(jīng)營活動實行全面領(lǐng)導(dǎo),負完全責(zé)任;(3)總公司在重大問題上集中決策,各個事業(yè)部獨立經(jīng)營,每個事業(yè)部都是利潤中心,實行獨立核算,自負盈虧;(4)各事業(yè)部的盈虧直接是總公司的盈虧,總公司的利潤等于各事業(yè)部利潤之和,總公司對各個事業(yè)部下達利潤指標,各事業(yè)部必須保證總公司下達的利潤指標的實現(xiàn)。
(二)分權(quán)管理與責(zé)任成本制度
二戰(zhàn)以來,世界經(jīng)濟迅速發(fā)展,商業(yè)競爭日益激烈,企業(yè)規(guī)模也越來越大,一大批大規(guī)模的集團型企業(yè)在世界各地相繼出現(xiàn)。企業(yè)規(guī)模的擴大,一方面由于資源的整合與管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮,提高了企業(yè)的核心競爭能力;但另一方面也使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理復(fù)雜化。在這種形勢下,傳統(tǒng)的集中管理模式由于其決策集中、應(yīng)變能力差、無法滿足迅速變化的市場需求而逐漸被現(xiàn)代事業(yè)部制的分權(quán)管理模式所替代。分權(quán)管理實質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)或組織機構(gòu)。分權(quán)管理具有以下優(yōu)點:
1.分權(quán)管理可以在相當程度上縮短信息傳遞的時間,減小信息傳遞過程中的控制問題,從而使信息傳遞與過程的控制等相關(guān)的成本得以節(jié)約。從信息的決策價值角度來看,母公司或管理總部與各層次成員企業(yè)或組織機構(gòu)的管理者之間的信息越不對稱,即相對于母公司或管理總部,各層次管理者掌握的信息越精確、越及時,采用分權(quán)管理就越能顯示出其充分利用信息價值的優(yōu)勢。
2.分權(quán)管理可以將日常管理工作交給下級處理,從而減輕高層管理人員的工作負擔,使其能將有效的精力和時間用于企業(yè)的長遠規(guī)劃上。
3.分權(quán)管理通過決策授權(quán),能有效地調(diào)動各管理人員的積極性和創(chuàng)造力,從而群策群力,使全體管理人員既能為提高企業(yè)經(jīng)濟效益做出貢獻,又能體現(xiàn)其自身價值。
但隨著權(quán)力的分散,一個新的問題,即目標換位問題隨之產(chǎn)生。因為分權(quán)管理的本意是期望各層次的成員在集團整體利益最大化的基礎(chǔ)上能夠更加充分地利用信息的決策價值。然而,由于各層次成員企業(yè)或組織相構(gòu)利益相對獨立性的存在,在權(quán)力相對擴大的分權(quán)制下,首先謀求自身局部利益而非集團整體利益最大化是一種必然的傾向。這是采用分權(quán)制通常無法完全避免的一種成本或代價。如果從由分權(quán)所形成的母公司與子公司之間的委托代理關(guān)系角度分析,這種代價也可以稱為母公司采用分權(quán)制所付出的代理成本。并且隨著分權(quán)程度的增強,分權(quán)管理信息利用價值與代理成本也都有不斷增加的趨勢。
為了防止這些問題的發(fā)生,必須嚴格推行“經(jīng)濟責(zé)任制”,在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的基礎(chǔ)上,協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,以保證經(jīng)營目標的一致性。于是在20世紀60年代以后的西方企業(yè),為順應(yīng)這種管理要求,一種有效的控制制度不斷發(fā)展和完善起來,即責(zé)任成本制度。這種制度要求:根據(jù)授予各級單位的權(quán)力、責(zé)任以及對其業(yè)績的評價方式,將企業(yè)劃分為各種不同形式的責(zé)任中心,建立起以各種責(zé)任中心為主體,以權(quán)責(zé)、權(quán)相統(tǒng)一為特征,以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任考核為內(nèi)容,通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。
3.責(zé)任成本制度的內(nèi)容[3]
責(zé)任成本制度是在企業(yè)內(nèi)部劃分責(zé)任中心,根據(jù)經(jīng)營決策控制目標進行成本分解,按照責(zé)任歸集和報告成本信息,評價和考核成本控制業(yè)績的一種企業(yè)內(nèi)部控制制度。它主要包括合理劃分責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、建立和健全數(shù)據(jù)系統(tǒng)、評價和考核工作業(yè)績四個方面的內(nèi)容。
1.合理劃分責(zé)任成本中心,明確各自的成本責(zé)任和權(quán)限。將企業(yè)內(nèi)部各單位劃分為若干分工明確、權(quán)責(zé)范圍清楚的責(zé)任中心,對各責(zé)任中心規(guī)定成本控制權(quán),并能考核成本管理業(yè)績。各責(zé)任層次的劃分,應(yīng)該與企業(yè)的組織機構(gòu)、產(chǎn)品形成的工藝流程相適應(yīng),使制造成本在發(fā)生的各個環(huán)節(jié)均處于受控狀態(tài)。
2.對總體目標進行責(zé)任分解,正確編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。企業(yè)為了保證完成生產(chǎn)經(jīng)營總體目標和成本控制目標,必須將其按責(zé)任中心層層分解落實,編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算是考核各責(zé)任中心責(zé)任行為的主要依據(jù),也是各責(zé)任中心自我控制的基本標準。
3.建立和健全數(shù)據(jù)系統(tǒng),以反映責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況。責(zé)任成本制度以各責(zé)任中心為對象建立一整套成本信息的日常記錄、計算、考核和評價責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)和指標體系,定期編制業(yè)績報告,使每一責(zé)任中心不僅有完善的記錄和報告制度,及時掌握預(yù)算的執(zhí)行情況,而且通過實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比,找出差異,分析原因,控制和調(diào)節(jié)各責(zé)任中心的經(jīng)營活動,以保證企業(yè)預(yù)定目標的實現(xiàn)。
4.正確評價和考核工作業(yè)績。根據(jù)責(zé)任信息記錄編制的業(yè)績報告,全面分析和評價各個責(zé)任中心的工作績效,充分肯定各責(zé)任中心的成績,對偏離目標的差異進行責(zé)任分析,重點剖析不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異,并有針對性地制定修正措施,促進總體目標的實現(xiàn)。
4.責(zé)任成本制度的優(yōu)越性[4]
建立責(zé)任成本制度,對目標成本實施適時、有效的嚴格控制,其優(yōu)越性表現(xiàn)在:
(一)建立責(zé)任成本制度有利于戰(zhàn)略成本目標的實現(xiàn)
降低成本戰(zhàn)略目標確定之后,并不等于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在實施戰(zhàn)略目標過程中會遇到各種風(fēng)險而且隨時隨地都有可能發(fā)生,從而影響目標成本的實現(xiàn)。建立責(zé)任成本制度后,可以將降低成本戰(zhàn)略目標進行層層分解落實到部門及個人,使每個人都了解自己的工作和戰(zhàn)略目標成本的關(guān)系,在工作中自覺地貫徹執(zhí)行,發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施加以糾正,從而可確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標成本的達成。
(二)建立責(zé)任成本制度有利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平
建立責(zé)任成本制度要求將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的成本戰(zhàn)略目標進行層層分解落實。目標要求做到既定性,又定量、定時,還要定額。而且指標下達后將作為實施獎懲的依據(jù),并同職工的切身利益掛鉤。這就要求管理當局在下達責(zé)任標準時必須做到科學(xué)合理,不能靠拍腦袋下指標,必須提高管理水平才能適應(yīng)制度的需要。
(三)建立責(zé)任成本制度有利于打破舊的分配機制
責(zé)任成本制度的實施,使職工的利益與完成責(zé)任成本優(yōu)劣掛鉤,打破了舊有的“大鍋飯”分配機制,有利于責(zé)、權(quán)、利有機結(jié)合。要想明確界定個人、部門的功過,并對其進行相應(yīng)的獎懲,就必須對其經(jīng)濟責(zé)任進行正確的核算、考核和分析,在企業(yè)內(nèi)部推行成本責(zé)任制度。
(四)建立責(zé)任成本制度有助于對傳統(tǒng)成本管理模式的突破
傳統(tǒng)的成本管理模式重核算輕管理、重對外輕對內(nèi)、重產(chǎn)品成本計算輕經(jīng)濟責(zé)任考核。在當前的經(jīng)濟形勢下,傳統(tǒng)的成本管理模式越來越不能適應(yīng)經(jīng)濟市場對外開放發(fā)展的需要。推行責(zé)任成本制度,不僅分清了經(jīng)濟責(zé)任一,獎勵了先進、鞭笞了落后,還進一步突破了傳統(tǒng)的成本管理框架,使成本管理舊貌換新顏,進入了一個新境界。
5.建立責(zé)任成本制度的目的與原則[5]
責(zé)任成本制度是在企業(yè)內(nèi)部劃分成本責(zé)任層次,建立成本中心,按照責(zé)任歸屬積累和報告成本信息,根據(jù)對經(jīng)營決策總目標進行分解而形成的責(zé)任預(yù)算,考核成本、控制業(yè)績的一種企業(yè)內(nèi)部控制制度。它是現(xiàn)代分權(quán)管理模式的產(chǎn)物。
(一)建立責(zé)任成本制度的主要目的
1.有利于貫徹經(jīng)濟責(zé)任制,激發(fā)企業(yè)員工對成本控制的責(zé)任感。建立責(zé)任成本制度,把按成本劃分的經(jīng)濟責(zé)任層層落實到分廠、部門、車間、班組以至個人,將成本信息處理、工作實績考核均與各有關(guān)的成本中心緊密聯(lián)系,可以增強各個成本中心的責(zé)任感,促使他們在自己的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)對成本行使控制權(quán)。
2.便于企業(yè)管理機構(gòu)對各個成本中心的業(yè)績進行考核。建立責(zé)任制度,各個成本中心對控制成本都有明確的責(zé)任權(quán)限,對于不該管和不能控制的則無需負責(zé),便于企業(yè)管理機構(gòu)對各個成本中心的工作實績進行評價和確定獎懲,能有效改變成本管理中職責(zé)不清、功過難分的“大鍋飯”現(xiàn)象,充分調(diào)動企業(yè)員工管理成本的積極性,以取得較好的成本控制效果。
3.有利于統(tǒng)一各個成本中心與整個企業(yè)的成本管理目標。建立責(zé)任成本制度,將目標成本層層分解為各個成本中心的責(zé)任指標,并據(jù)以考核它們控制成本的實績,能夠促使各成本中心為保證實現(xiàn)企業(yè)總體奮斗目標而協(xié)調(diào)工作,避免各成本中心為局部利益損害企業(yè)總體利益和其他責(zé)任中心的利益。
(二)建立責(zé)任成本制度的原則
鑒于上述目的,建立責(zé)任成本制度主要應(yīng)遵循:責(zé)任主體原則、目標一致原則、可控性原則、激勵原則、反饋原則。