企業(yè)并購是否產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，是人們判斷并購是否成功的一個(gè)重要指標(biāo)。所謂協(xié)同效應(yīng)是指并購后公司的總體效益要大于并購前兩個(gè)企業(yè)效益之和，即1加1應(yīng)大于2。協(xié)同效應(yīng)可分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論。管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是并購給企業(yè)管理活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果兩個(gè)公司的管理效率不同，在管理效率高的公司兼并另一個(gè)公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)來源于行業(yè)和企業(yè)專屬管理資源的不可分性。

安索夫首先提出了協(xié)同的概念。他認(rèn)為，所謂協(xié)同是指使公司的整體效益大于各個(gè)獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)，可表述為“2+2=5”。伊丹廣之把企業(yè)資源分為實(shí)體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)，他認(rèn)為只有當(dāng)公司有效利用其獨(dú)特資源——隱形資產(chǎn)時(shí)，才能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同就是“搭便車”。

賽羅沃認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)是合并后的公司在業(yè)績(jī)方面應(yīng)當(dāng)比原來兩家公司獨(dú)立存在時(shí)曾經(jīng)預(yù)期要求達(dá)到的水平要高。喬卓和薛鋒認(rèn)為協(xié)同價(jià)值是指企業(yè)合并后業(yè)績(jī)提升所產(chǎn)生現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值，而協(xié)同價(jià)值來源于協(xié)同效應(yīng)。陳志軍指出協(xié)同效應(yīng)是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨(dú)立運(yùn)作之和的效應(yīng)，其實(shí)質(zhì)是通過活動(dòng)和資源的關(guān)聯(lián)與共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益。協(xié)同效應(yīng)有多種類型，如投資協(xié)同、管理協(xié)同、運(yùn)營協(xié)同等，通過實(shí)體資產(chǎn)的共享和互補(bǔ)能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這種協(xié)同機(jī)會(huì)比較容易識(shí)別，但同時(shí)也易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，因而不能形成企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照伊丹的觀點(diǎn)，真正的協(xié)同來源于隱形資產(chǎn)的協(xié)同，即源于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的協(xié)同，這就涉及到管理協(xié)同的概念。弗雷德·威斯通認(rèn)為管理能力層次不同的企業(yè)合并可以帶來效率的改善，一個(gè)相對(duì)有效率的競(jìng)價(jià)者可能會(huì)收購一個(gè)相對(duì)無效率的目標(biāo)企業(yè)，通過改善目標(biāo)企業(yè)的效率，二者總體價(jià)值可以得到提高。本文認(rèn)為，管理協(xié)同效應(yīng)應(yīng)包含兩個(gè)方面：其一是管理能力的轉(zhuǎn)移，其二是新的管理資源的衍生和管理能力的提高。

實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)比其他方面的協(xié)同對(duì)企業(yè)獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為重要，但從大量并購失敗的案例來看，人們還沒有真正認(rèn)識(shí)到協(xié)同的內(nèi)涵和功能，尤其對(duì)管理協(xié)同效應(yīng)，還僅僅局限于用一些籠統(tǒng)或抽象的字眼來定義其含義與功能，而對(duì)并購、并購后整合及實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在邏輯缺乏深刻的理解和把握。

對(duì)于進(jìn)入被并購行業(yè)的管理者而言，如果管理者發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域中的問題與自己過去曾遇到的問題相似，那么他就有了對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域企業(yè)進(jìn)行有效強(qiáng)勢(shì)管理的主動(dòng)權(quán)。

從本質(zhì)上來講，管理協(xié)同效應(yīng)源于合并后管理能力在企業(yè)問的有效轉(zhuǎn)移，和在此基礎(chǔ)上新的管理資源的衍生以及企業(yè)總體管理能力的提高。

組織經(jīng)驗(yàn)和組織資本是影響企業(yè)管理能力的兩個(gè)重要因素。組織經(jīng)驗(yàn)是在企業(yè)內(nèi)部通過對(duì)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)而獲得的員工技巧和能力的提高，它可分為三種：一般性管理組織經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)專屬性管理組織經(jīng)驗(yàn)、非管理性質(zhì)組織經(jīng)驗(yàn)。組織資本專指企業(yè)特有的知識(shí)資產(chǎn)，它也可以分為三種：

一是體現(xiàn)在員工身上的組織資本，企業(yè)員工通過在工作中對(duì)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)、工作安排、管理控制機(jī)制的不斷了解獲得的知識(shí)；

二是員工與其工作的匹配知識(shí)，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進(jìn)行與其特長(zhǎng)、能力等相匹配的工作；

三是員工之間的匹配知識(shí)，企業(yè)眾個(gè)體之間會(huì)存在各類合作與聯(lián)系，當(dāng)某一員工了解了其他工人的知識(shí)之后。工人之間的匹配程度就可以得到提高。

組織經(jīng)驗(yàn)和組織資本是企業(yè)的管理資源，同時(shí)他們也是一種隱形資產(chǎn)，管理協(xié)同效應(yīng)是合理配置管理資源的結(jié)果。管理資源分為一般管理資源、行業(yè)專屬管理資源、企業(yè)專屬非管理人力資源等。對(duì)于一般管理資源它適應(yīng)于一般性的管理活動(dòng)，因而其獲得的途徑也較多；行業(yè)專屬資源跟行業(yè)特點(diǎn)相關(guān)，可以通過內(nèi)部學(xué)習(xí)或與并購相關(guān)行業(yè)的企業(yè)來獲??；企業(yè)專屬非管理人力資源同樣能通過學(xué)習(xí)或并購相關(guān)行業(yè)企業(yè)來獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當(dāng)比例配制下，通過長(zhǎng)期地積累和學(xué)習(xí)來獲得。如同一行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)中存在甲、乙兩家公司，假設(shè)甲的專屬資源與一般管理資源的比例要大于乙公司的這一比例，那么甲對(duì)乙的收購將會(huì)把甲過剩的專屬資源轉(zhuǎn)移到乙的經(jīng)營中去，從而使整體的專屬資源與一般管理資源更為均衡。這不僅解決了管理能力較低的企業(yè)如何增加專屬能力的問題，還為某些企業(yè)解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實(shí)現(xiàn)了管理要素按恰當(dāng)比例配制的目的。在這一過程中，要素的合理流動(dòng)還有利于衍生新的管理資源，從而為進(jìn)～步提升企業(yè)的管理能力提供了可能。

深入理解管理協(xié)同效應(yīng)的作用機(jī)理為實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)提供了前提，在具體的操作過程中還需要注意以下方面的問題。

(一)選擇合適的并購對(duì)象

并購前對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行認(rèn)真篩選意義重大。優(yōu)秀的管理人員是一種稀缺資源，但如果他們發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)的問題比較陌生，則有發(fā)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)的潛在危險(xiǎn)。這主要是因?yàn)榭缙髽I(yè)、跨行業(yè)間管理能力的轉(zhuǎn)移存有不同程度的障礙。如下表所示，橫向并購是最易獲得協(xié)同機(jī)會(huì)的，而在縱向并購和混合并購中企業(yè)則應(yīng)該非常的謹(jǐn)慎，以防因高估協(xié)同的效益而陷入?yún)f(xié)同的陷阱。

管理資源在不同類型企業(yè)并購中的轉(zhuǎn)移情況

(二)通過人力資源的整合實(shí)現(xiàn)管理資源的轉(zhuǎn)移和衍生

人力資源是企業(yè)管理能力的載體，是知識(shí)與能力的體現(xiàn)。因此，并購過程中人力資源的整合就顯得意義重大。

1．確定客觀有效的人力資源管理程序。

并購發(fā)生后有效的人力資源管理程序應(yīng)盡快制定，并及時(shí)做出新的任命如果公司是公開上市交易的，和股票有關(guān)的報(bào)酬則可用來激勵(lì)雇員在新企業(yè)中擁有股份和增強(qiáng)責(zé)任感，這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。

2．實(shí)現(xiàn)知識(shí)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，建立內(nèi)部人才市場(chǎng)衍生新的管理資源。

管理能力的轉(zhuǎn)移實(shí)質(zhì)上是知識(shí)的轉(zhuǎn)移。但知識(shí)都有自己的產(chǎn)權(quán)，習(xí)慣上人們不愿意拿出自己的知識(shí)與大家分享，即存在知識(shí)共享的“習(xí)慣性防護(hù)機(jī)制”。針對(duì)該問題，可以通過建立相應(yīng)的激勵(lì)和協(xié)調(diào)機(jī)制，使員工們積極主動(dòng)地參與到知識(shí)傳遞與受讓的過程中，通過共同學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等手段以實(shí)現(xiàn)知識(shí)的擴(kuò)散、轉(zhuǎn)移與共享。

內(nèi)部人才市場(chǎng)是并購企業(yè)問實(shí)現(xiàn)人才交流與共享的一個(gè)平臺(tái)，這里需要注意的是人才的整合和調(diào)配不能簡(jiǎn)單靠行政手段解決，而要遵循～定的市場(chǎng)化規(guī)則，行政命令只能充當(dāng)規(guī)劃、引導(dǎo)和仲裁的角色。當(dāng)一方企業(yè)的人才流入另一方時(shí)，知識(shí)的流出不一定會(huì)使知識(shí)的存量減少，而知識(shí)的流入則會(huì)使知識(shí)存量增加，因此在合理的人才流動(dòng)的前提下，知識(shí)的轉(zhuǎn)移會(huì)增加整體知識(shí)的存量，從而衍生出新的管理資源和促進(jìn)管理能力的整體提高。

(三)實(shí)現(xiàn)文化融合

文化的差異有可能給實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同制造障礙，并購發(fā)生后要通過加強(qiáng)文化培訓(xùn)等手段來進(jìn)行文化整合。但企業(yè)文化是一種融合文化，只要有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就應(yīng)該允許多元化的文化存在，因此應(yīng)力求與并購企業(yè)員工建立伙伴關(guān)系，而不是單純的對(duì)并購企業(yè)員工進(jìn)行“洗腦”。

在此基礎(chǔ)上還要做到兼收并蓄，“取長(zhǎng)補(bǔ)長(zhǎng)”。文化的融合保持了并購雙方在文化上的一致性，管理協(xié)同效應(yīng)才能有真正地從協(xié)同機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

管理協(xié)同效應(yīng)其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）節(jié)省管理費(fèi)用。通過并購將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費(fèi)用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)?，單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用可以大大減少。

（2）提高企業(yè)的運(yùn)營效率。根據(jù)差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過并購得到了提高，以致于使整個(gè)經(jīng)濟(jì)的效率水平將由于此類并購活動(dòng)而提高。

（3）充分利用過剩的管理資源。

如果一家公司有一高效率的管理隊(duì)伍，其一般管理能力和行業(yè)專屬管理能力超過了公司日常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關(guān)行業(yè)中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用，以實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，這種并購之所以能獲得協(xié)同效應(yīng)，理由主要有兩個(gè)：

第一，管理人員作為企業(yè)的雇員一般都對(duì)企業(yè)專屬知識(shí)進(jìn)行了投資，他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部的價(jià)值大于他們的市場(chǎng)價(jià)值，管理人員的流動(dòng)會(huì)造成由雇員體現(xiàn)的企業(yè)專屬信息的損失，并且一個(gè)公司的管理層一般是一個(gè)有機(jī)的整體，具有不可分性，因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的，但并購提供了一條有效的途徑，把這些過剩的管理資源轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)中而不至于使它們的總體功能受到損害；

第二，一個(gè)管理低效的企業(yè)如果通過直接雇傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業(yè)績(jī)是不充分的或者說是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槭?a href="/wiki/%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E" title="規(guī)模經(jīng)濟(jì)">規(guī)模經(jīng)濟(jì)、時(shí)間和增長(zhǎng)的限制，無法保證一個(gè)管理低效的企業(yè)能夠在其內(nèi)部迅速發(fā)展其管理能力，形成一支有效的管理隊(duì)伍。

管理協(xié)同效應(yīng)對(duì)企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力有重要作用，因此它成為并購的重要動(dòng)機(jī)和并購后要實(shí)現(xiàn)的首要目標(biāo)。深入理解管理協(xié)同的含義及作用機(jī)理是取得管理協(xié)同效應(yīng)的前提。在操作中首先要選擇合適的并購對(duì)象，其次要通過恰當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%94%BF%E7%AD%96" title="人力資源政策">人力資源政策使得管理資源得到有效的轉(zhuǎn)移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。

能夠發(fā)生管理協(xié)同效應(yīng)的兩個(gè)企業(yè)(或企業(yè)群體)通常應(yīng)具備以下的特征：

(1)發(fā)生管理能力轉(zhuǎn)移的企業(yè)之間，存在管理能力的”密度”差異。從而使高密度的企業(yè)有向外輸出過剩能力的愿望，而低”密度”企業(yè)則有對(duì)管理能力的引進(jìn)需求。

(2)一般而言，管理能力缺乏的企業(yè)，在其他情況相同時(shí)，其業(yè)績(jī)?cè)谕袠I(yè)中水平較低；而管理能力過剩的企業(yè)則正好相反。這主要是由于后者比前者的資產(chǎn)經(jīng)營效率更高的緣故。

(3)管理能力缺乏的企業(yè)多為產(chǎn)生時(shí)間較短、增長(zhǎng)速度較快的企業(yè)，其有形增長(zhǎng)比管理能力的增長(zhǎng)更快。而管理能力過剩的企業(yè)通常已經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)期的生長(zhǎng)發(fā)展，因?yàn)楣芾砟芰Φ姆e累需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且其發(fā)展速度可能已經(jīng)大為下降．從而造成管理能力供大于求的局面。

管理協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)說明了其宏觀上的意義：

管理協(xié)同效應(yīng)可以更有效的配置、使用人力資源及企業(yè)的管理能力。管理能力的轉(zhuǎn)移可以使管理能力相對(duì)缺乏的企業(yè)得到有效的管理資源補(bǔ)充，提高其資產(chǎn)的管理效率。對(duì)于管理能力過剩的企業(yè)來說，所轉(zhuǎn)移的只是過剩的管理能力從而并不會(huì)降低其資產(chǎn)的管理效益和企業(yè)的管理水平。因此，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)(即合并后企業(yè))的整體管理水平必然會(huì)提高。如果將這種效應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大化，則對(duì)社會(huì)總體資源的合理配置和有效利用也是極為有意義的。

對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，管理協(xié)同效應(yīng)的意義體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，為解決管理能力過剩提供了可行的方法。一般而言，企業(yè)試圖通過解雇員工來解決管理能力過剩的問題是不可行的。首先管理人員的能力培養(yǎng)是以企業(yè)花費(fèi)大量資金、時(shí)間等為代價(jià)才形成的，管理人員也是企業(yè)資產(chǎn)的一部分。其次，即使某些管理人員不能發(fā)揮其作用，將其留在企業(yè)內(nèi)部也要比流出企業(yè)更為劃算。因?yàn)楣芾砣藛T的流動(dòng)可能會(huì)將企業(yè)的秘密一一專屬信息帶出企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的管理人員一旦為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有，就會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成潛在的威脅，最終使企業(yè)得不償失。最后，更重要的是，企業(yè)管理能力過剩并不一定是由于管理人員過剩所造成的，所以解雇并不是最為合理的方法。企業(yè)兼并過程中管理能力可以在一定程度上自由的轉(zhuǎn)移就為解決這一問題提供了可行的方案。

第二，解決了管理能力較低的企業(yè)增加專屬能力的問題。那些發(fā)展時(shí)問短，有形增長(zhǎng)較快的企業(yè)，可能會(huì)需要補(bǔ)充管理能力，但是管理能力的培養(yǎng)需要漫長(zhǎng)的時(shí)間和先進(jìn)理論的指導(dǎo)，所以只依靠自身對(duì)管理能力的培養(yǎng)是不可行的。另外，如前所述，管理能力也不會(huì)通過進(jìn)行個(gè)別管理人員而取得，所以雇用少數(shù)管理人員也往往無濟(jì)于事。然而通過發(fā)揮企業(yè)兼并中的管理協(xié)同效應(yīng)，卻可以令這一問題迎刃而解。

第三，解決了企業(yè)問管理資源的轉(zhuǎn)移問題。通常企業(yè)之間是不可能通過簽訂臺(tái)約的方式來轉(zhuǎn)移管理資源的。一則是為了防止企業(yè)專屬信息的外漏，一則是個(gè)別管理人員未必可以真正起到提高管理水平的作用。只有在兼并發(fā)生之后，在合并企業(yè)的內(nèi)部，管理資源才可能自由流動(dòng)。

綜上所述，管理協(xié)同效應(yīng)對(duì)兼并企業(yè)內(nèi)部可以起到充分利用管理資源、提高管理水平的作用。因此，為了在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得生存與發(fā)展，尋求管理的協(xié)同效應(yīng)成為許多企業(yè)兼并發(fā)生的動(dòng)因，而企業(yè)兼并的發(fā)展又將進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，這種互動(dòng)機(jī)制的存在必將為我國企業(yè)迎接人世的挑戰(zhàn)提供良好的思路。