全面薪酬戰(zhàn)略是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的概念在此基礎上產(chǎn)生。

公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

內(nèi)在的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。

外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我們只強調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經(jīng)濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

全面薪酬戰(zhàn)略是指公司為達到組織戰(zhàn)略目標獎勵做出貢獻的個人或團隊的系統(tǒng)。它關注的對象主要是那些幫助組織達到組織目標的行動、態(tài)度和成就，它不僅包括傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案、非物質(zhì)的獎勵方案，等等?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的關鍵就在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。

由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應企業(yè)和員工的需要，因此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全面薪酬管理戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵>創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化：

1、基本薪酬

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬地運用。這是因為，與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化，在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活的反應，從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。此外，可變薪酬一方面能夠?qū)T工所達成的有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵，另一方面，在企業(yè)經(jīng)營不利時可變薪酬還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。

3、福利

全面薪酬戰(zhàn)略之下的福利計劃也是針對企業(yè)的績效并且強調(diào)經(jīng)營目標的實現(xiàn)的，而并非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理以及實行合理的福利成本分擔，必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導下，許多企業(yè)的收益基準制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。

總之，與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的是外部市場敏感性而不是內(nèi)部一致性；是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風險分擔的伙伴關系而不是既得權利；是彈性的貢獻機會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。具體來看，

1、戰(zhàn)略性

全面薪酬管理的關鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，它要求運用所有各種可能的“彈藥”－－基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬－－來達到適當?shù)?a href="/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9B%AE%E6%A0%87" title="績效目標">績效目標，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。

2、激勵性

全面薪酬管理關注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關重要的特征。

3、靈活性

全面薪酬戰(zhàn)略認為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應當能夠根據(jù)不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。

4、創(chuàng)新性

與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標，充分發(fā)揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬計劃。

5、溝通性

全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。

獎酬激勵

　　1．談判工資制度

　　談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為一方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

　　2．項目獎金激勵

　　項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。這項激勵制度有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。因為獎金的發(fā)放根據(jù)部門和企業(yè)效益、團隊業(yè)績和個人工作業(yè)績綜合評定。但是運用這項激勵辦法必須注意：必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；不能搞“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，要使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長才能使自己獲得更多的獎金。

　　3．股票期權激勵

　　股票期權也稱為認股權證，它指的是公司給予員工(主要是高級管理人員和技術骨干)的一種權利，期權持有者可以憑此權力在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善公司的經(jīng)營管理，以保持公司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。正因為股票期權的這些特點，才使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。

　　有些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達成一種協(xié)議，在完成或超額完成經(jīng)營目標的前提下，允許“知識型員工”在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數(shù)量公司股票的方法。由于股票價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對“知識型員工”的長期激勵。由于股票期權激勵的種種優(yōu)點，它注定會成為今后選擇激勵方式的重要方向。

福利激勵

　　1．強制性福利

　　強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工(包括知識型員工)必不可少的保健因素。

　　2．菜單式福利

　　菜單式福利是指由企業(yè)設計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時問報酬(假日、帶薪休假、探親假，等等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼，等等)、服務(體育娛樂設施、集體旅游、節(jié)日慰問，等等)。

　　3．特殊性福利

　　特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的“知識型員工”。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假，等等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的自豪與滿足。

成就激勵

　　1．職位消費激勵

　　職位消費是指擔任一定職位的“知識型員工”在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用。主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費，等等。職位消費的標準往往是“知識型員工”表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就的承認和補償，因此也是一種重要的激勵手段。

　　2．榮譽感激勵

　　對“知識型員工”的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號?！爸R型員工”由于受教育程度較高，有很強的社會責任心和榮譽感，企業(yè)在運用榮譽感激勵時應注意：要有明確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針對“知識型員工”的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用。

　　3．參與激勵

　　創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完美。

組織激勵

　　1．個體成長和職業(yè)生涯激勵

　　通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

　　2．SMT(自我管理式團隊)創(chuàng)新授權激勵

　　SMT創(chuàng)新授權激勵是指通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。

　　SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進行的：團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應。由于該激勵形式對“知識型員工”的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

　　在知識經(jīng)濟時代，如何有效利用和保留企業(yè)的知識生產(chǎn)力已成為企業(yè)日益關注的問題，對知識型員工的激勵也已成為熱門話題，“全面薪酬戰(zhàn)略”以其特有的優(yōu)勢正逐漸成為企業(yè)所采取的激勵方式中的主流。