激勵薪酬也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績薪酬，是指員工在達到了某個具體目標或績效水準或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團隊或者組織的短期或長期績效為依據(jù)而支付給員工個人或團體的薪酬。相對于基本薪酬而言，激勵薪酬具有一定的可變性，經(jīng)營者薪酬實施的前提是業(yè)績考核，而激勵薪酬是和業(yè)績密切聯(lián)系在一起的。因此，它對員工的激勵作用更強。

激勵薪酬的形式包括獎金等短期激勵薪酬，也包括股權(quán)、期權(quán)、利潤分享等長期激勵薪酬。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由于激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。^[1]

按不同的分類方法，通常把激勵薪酬分為：

(1)個人激勵薪酬與團隊激勵薪酬。個人激勵薪酬主要以員工個人績效表現(xiàn)為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括計件制、計時制和績效工資。團隊激勵薪酬是以團隊或組織的績效為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權(quán)計劃。

(2)短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。短期激勵薪酬是與某個項目或某個受時間約束的目標相聯(lián)系的薪酬，如績效工資、盈利分享；長期激勵薪酬關(guān)注的是組織總體和長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵薪酬方式，如股票期權(quán)。

激勵薪酬的兩面性，是指薪酬對員工激勵時難以調(diào)和的正負兩個方面的影響。激勵薪酬的兩面性分為：

(1)個人與團體的矛盾。愛德華茲·戴明將企業(yè)的效益原因分為兩種：普遍原因和個體原因。然而，過分激勵個人會使獎勵顯得非常隨意，過于推崇英雄主義，致使團隊合作意識差，共同協(xié)作能力下降。無論多么優(yōu)秀的個體仍然無法取代團體的力量。在注重團隊建設(shè)時，團隊所取得的業(yè)績也往往容易將個人行為弱化，平庸者搭便車的現(xiàn)象會比較嚴重。獎勵團體時，容易產(chǎn)生“絕對平均主義”，懲罰團隊時又會出現(xiàn)“集體背黑鍋”，難以責任到人。因此，在設(shè)計薪酬制度時，如何協(xié)調(diào)個人與團體的關(guān)系，既激勵個人潛能又保證團隊效用最大化，這是一個重要的平衡問題。

(2)員工之間的矛盾。即某種獎勵可能會挫傷那些未能得到獎勵的人的積極性。比如，培訓(xùn)的名額是有限的，有得到機會的，就有失去機會的，而失去機會的人往往會心理失衡，對工作產(chǎn)生負面影響。因此，激勵薪酬的作用遠遠沒有人們預(yù)想的那么大，而且，獎勵尤其是物質(zhì)獎勵具有不易滿足且過后即忘的特性，獎勵的價值很快便會消失。這樣極易導(dǎo)致獎勵金額一升再升，引發(fā)員工之間互相攀比，形成惡性循環(huán)，不但達不到激勵效果，反而會削減企業(yè)的凝聚力。

(一)激勵薪酬計劃的制定風(fēng)險

1.激勵薪酬的計算模式及調(diào)配比例選擇方面存在的風(fēng)險。

組織在制定激勵薪酬計劃時，必然面臨著是按照工資的一定比例還是采用固定的現(xiàn)金模式的問題。若采用前者，基本工資高的人將得到更多的獎勵，比如一個10%的獎金分配方案，收入10萬元的經(jīng)理可獲得1萬元的獎勵，而對于收入只有2萬元的職員來說，卻只能拿到2000元獎勵，由此，富人更富，導(dǎo)致大量的低收人員工牢騷不斷；若采用后者，基本工資低的員工將獲得更大百分比的加薪，比如每人可獲得5000元，對收入只有2萬元的職員來說，獲益25%，而對收入1O萬元的經(jīng)理只獲收益5%，這將導(dǎo)致經(jīng)理的強烈不滿。顯然，選擇其中任何一種方式都意味著風(fēng)險。

2.激勵薪酬制度及其方案本身存在的風(fēng)險。

八二定律告訴我們，組織中20%的員工創(chuàng)造80%的業(yè)績，而激勵薪酬的獎勵體制通常都是按照這一原則設(shè)計的，因此，人們可以發(fā)現(xiàn)，總是那20%的人能一再地得到獎金。但對這部分經(jīng)常得獎的人來說，激勵薪酬未必總能起到作用，因為激勵薪酬只對有需求的人才有效。對絕大多數(shù)未能得到獎勵的人來說，卻會一再地挫傷他們的積極性。激勵薪酬制度的設(shè)計缺陷對內(nèi)在激勵機制的破壞由此可見一斑。

(二)激勵薪酬的執(zhí)行風(fēng)險

1.理想與現(xiàn)實的差距，方案制定與執(zhí)行的目標錯位。

激勵薪酬是以效率和結(jié)果為導(dǎo)向的。但實際上，我們在強調(diào)效率的同時，卻僅僅把時間作為一種獎勵的標準；在注重結(jié)果的同時，卻按資歷來進行獎勵；在激勵員工努力工作的同時，卻以高于普通員工數(shù)十倍的薪金去聘請高管。許多時候方案并沒有錯，但是卻得不到很好地貫徹，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與方案目標嚴重偏離。在執(zhí)行激勵薪酬方案時，往往面臨以下風(fēng)險：

(1)如何挑選候選人。許多時候，公司的挑選程序缺乏民主和公開性，員工對挑選標準不甚了解，而且一些組織還采用秘密獎勵的辦法，失去了激勵薪酬的意義。

(2)激勵薪酬缺乏公平和適當原則，獎勵與獲益的對比數(shù)額太小。

(3)缺乏內(nèi)在的穩(wěn)定性，造成激勵薪酬執(zhí)行的誠信危機。員工經(jīng)常遇到獎勵無法兌現(xiàn)的情況，這種不穩(wěn)定性意味著他們雖然有機會獲得更多獎勵，但同時也面臨著獎勵無法兌現(xiàn)的風(fēng)險。

2.過分推崇個人英雄主義，不利于團隊的整合與管理。

現(xiàn)代品質(zhì)管理之父愛德華茲·戴明認為，影響企業(yè)效益的原因分為普遍原因和個體原因，企業(yè)無論是盈利還是虧損。其結(jié)果與普遍原因關(guān)系更大。過分獎勵個人會使激勵薪酬顯得很隨意，另外組織授予個人的獎勵過高，會打擊其他人的積極性。引發(fā)員工間的“紅眼病”。若這種獎勵存在于一個團隊中，將會導(dǎo)致團隊成員之間的不和諧，十分不利于團隊的整合與管理，嚴重時將導(dǎo)致團隊分裂。

(三)激勵薪酬的外延風(fēng)險

不可否認，單一的激勵薪酬的作用會隨著員工知識水平和收入水平的提高以及職業(yè)生涯的發(fā)展而遞減。激勵薪酬的外延風(fēng)險不在于其本身的設(shè)計或執(zhí)行風(fēng)險， 而是指除激勵薪酬之外的其他激勵方式所帶來的“風(fēng)險”。雇主往往認為只要給員工足夠的金錢，就可以讓員工努力地為他干活。然而，現(xiàn)實并非如此。據(jù)美國學(xué)者迪?！ふ部怂辜捌渫碌恼{(diào)查。雖然金錢指數(shù)在眾多激勵因素中名列榜首，但另外l3項非金錢因素，如教育培訓(xùn)、個人發(fā)展和晉升機會、自主時間安排、心理收入等因素的指數(shù)之和是現(xiàn)金指數(shù)的兩倍。人們在追求生理、安全需求的同時，也更加注重自我實現(xiàn)的需求。

在制定、執(zhí)行激勵薪酬計劃時，風(fēng)險是難免的，關(guān)鍵是如何把風(fēng)險降低到最小程度。

首先，在設(shè)計激勵薪酬計劃時，應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境。組織環(huán)境對組織的薪酬政策非常重要，諸如政府的法令、宏觀經(jīng)濟背景、行業(yè)狀況等外部環(huán)境因素，組織規(guī)模、組織發(fā)展的生命周期、組織文化等內(nèi)部環(huán)境因素，它們對薪酬體制的建立都具有很大的影響。

其次，在確立激勵薪酬制度時，應(yīng)遵循“三度原則”(即“滿意度一期望度一焦慮度”)。應(yīng)視組織的具體情況，適當增加薪酬中的激勵成分，特別是通過設(shè)立突出貢獻獎、制定遠景薪酬標準等方法，讓員工能夠看到組織的美好前景，這樣可以留住優(yōu)秀員工，并不斷增加他們對企業(yè)的忠誠度。要按照“滿意度一期望度一焦慮度”的順序關(guān)注員工，這樣才能充分發(fā)揮激勵薪酬的最佳效果。

第三，在設(shè)計激勵薪酬體制時，應(yīng)體現(xiàn)平衡性原則。根據(jù)學(xué)者的論述，這種平衡性主要應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)現(xiàn)金與非現(xiàn)金的平衡。在保證員工有一個適當?shù)?a href="/wiki/%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E5%B7%A5%E8%B5%84" title="基本工資">基本工資的基礎(chǔ)上，建立一種現(xiàn)金與非現(xiàn)金交互應(yīng)用的激勵薪酬方式。

(2)短期與長期的平衡。對組織整體和長遠發(fā)展具有重要價值的員工應(yīng)適當增加長期激勵薪酬的比重，如中高層管理人員、核心員工等；而對短期業(yè)績要求高的員工，應(yīng)注重短期激勵薪酬的設(shè)計。在增長潛力比較大的組織，應(yīng)注重長期激勵薪酬的應(yīng)用；在比較穩(wěn)定的組織中，應(yīng)注重短期的業(yè)績發(fā)展和鼓勵措施。

(3)個人與團隊的平衡。盡管從激勵的效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，防止團隊上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致“下級”心態(tài)不平衡，所以有必要建立團隊獎勵計劃，因為只憑個人的才能是不可能組建起一個出色的團隊的。

(4)風(fēng)險與回報的平衡。激勵薪酬的設(shè)計應(yīng)關(guān)注風(fēng)險與回報的正比關(guān)系，即承擔風(fēng)險越大的職位應(yīng)給予更多的回報。

第四，在執(zhí)行激勵薪酬計劃時，應(yīng)強化溝通工作。

執(zhí)行者必須以慎重的態(tài)度來實施激勵薪酬方案，并定期作出調(diào)整，應(yīng)讓員工一同參與激勵薪酬方案的制訂與調(diào)整工作，與所有參加者溝通計劃，并盡可能以最直接的方式來解釋計劃，使員工有機會真正了解計劃。要打破激勵薪酬的形式主義，保證激勵薪酬實施過程中的公開性、公正性和公平性。同時，要杜絕激勵薪酬發(fā)放的時滯效應(yīng)，做到激勵薪酬承諾的可兌現(xiàn)性和及時性。

第五，在設(shè)計整體薪酬的框架時，不要過分迷信現(xiàn)金的作用。

整體薪酬中除了激勵薪酬，還應(yīng)使薪酬結(jié)構(gòu)更加多元化。一個好的薪酬體系一定不是只發(fā)現(xiàn)金， 而是更加注重對員工的非薪酬激勵，從員工職業(yè)生涯發(fā)展、為員工創(chuàng)造好的工作環(huán)境、尊重員工、企業(yè)文化、提供培訓(xùn)機會和晉升等多方面進行激勵。要充分發(fā)揮薪酬、福利、晉升與發(fā)展機會、心理收入和精神獎勵的綜合作用，讓員工感覺企業(yè)有凝聚力，從而自覺地產(chǎn)生出一種歸屬感。沒有一種激勵薪酬能適用于任何組織。不同的組織、不同的組織發(fā)展階段，激勵薪酬方案的設(shè)計應(yīng)是不同的，要保證對激勵薪酬體制的動態(tài)管理。一個好的激勵薪酬體制，必須根據(jù)自身所處的環(huán)境，不斷進行檢測和更新；必須引入新的競爭機制和先進技術(shù)來保證激勵薪酬的強度；制定、執(zhí)行和管理激勵薪酬計劃，要求管理者必須深思熟慮，不打無準備之仗?？傊?，激勵薪酬體制是充滿活力的，必須不斷地調(diào)試、更新，并使其制度化。

(一)激勵性薪酬體系設(shè)計的意義

新經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設(shè)計出科學(xué)有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。

隨著中國日益融入世界經(jīng)濟大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負擔。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。

薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設(shè)計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設(shè)計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機制。

(二)激勵性薪酬體系設(shè)計的基本目標

薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，科學(xué)有效的薪酬體系已經(jīng)成為員工職業(yè)行為的推動力，成為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。

企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設(shè)計中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關(guān)知識和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用。

目前來說，我國的大部分企業(yè)都面臨著國際競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應(yīng)當重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標應(yīng)該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價值的員工；第二，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵作用，對外具有一定的競爭力。

(三)激勵性薪酬體系的理論基礎(chǔ)

激勵理論主要研究動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”等。