全面降低成本活動是一個全公司全面性的活動，在推展的過程中必須仰賴各部門的通力合作，透過相關(guān)支柱的通力協(xié)調(diào)，以及事務(wù)局的集中溝通，使得各部門能打破藩籬，以公司最大的戰(zhàn)力，迎接所有的問題挑戰(zhàn)。而其中最大的功能(工作)，就是以下的工作全面損失調(diào)查，全面損失調(diào)查不僅僅只是個別改善的工作，它是相關(guān)分科會的責任，更是全公司各部門的責任；一般而言在公司內(nèi)的相關(guān)成本低減活動推展，大多不知其改善對成本的貢獻有多大，而對成本低減的活動，若不徹底地了解阻礙成本的損失情況，則難以對成本低減有具體的貢獻，故各部門欲想低減成本，則對各部門內(nèi)的損失調(diào)查；并擬相關(guān)的方案、日程，以利改善活動的進行及相關(guān)支柱的活動推展。

全面成本降低(TCD)活動包括以下內(nèi)容：

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨前所未有挑戰(zhàn)。面對今天激烈、殘酷的市場競爭環(huán)境，產(chǎn)品價格一降再降，能源和材料價格一漲再漲；利潤空間越來越小，成本壓力越來越大這樣一個不爭的事實，企業(yè)如何面對高成本時代，如何能走出高成本的泥潭，全線出擊，降低成本，從自己手中重新奪回利潤，提高競爭能力，保持旺盛的生命力,已經(jīng)成為一個不可回避且必須要解決的難題。不全面降低成本(Total Cost Down)就會沒有獲利的空間。

未來的企業(yè)管理，全面降低成本(TCD)是關(guān)鍵。降低成本是企業(yè)永恒的話題。通過對企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀進行分析，發(fā)展企業(yè)成本管理的“黑洞”，制定企業(yè)成本改善的目標，選擇合理的成本改善對策，實施成本改善降低措施，對實施后效果進行評估，對降低成本的效果進行標準化。

1.降低產(chǎn)品成本可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增加利潤

產(chǎn)品成本是抵減利潤的一個重要因素，產(chǎn)品成本高，利潤相應(yīng)減少；而產(chǎn)品成本低，則利潤相應(yīng)增加。企業(yè)利潤增加，就可以為國家提供更多的積累。同時降低成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，也可以為企業(yè)、投資者等各方與企業(yè)有利害關(guān)系的集團帶來較好的收益。由于降低了成本，通過銷售產(chǎn)品能受賄投入在成本上的資金，使企業(yè)的生產(chǎn)能正常地進行下去，又由于有了積累，可以將其用于企業(yè)的擴大再生產(chǎn)，企業(yè)的規(guī)模也可隨之擴大，由此可形成良性循環(huán)。另外，就是對于企業(yè)新接入的領(lǐng)域，也有一個降低成本的問題。由于新介入的領(lǐng)域有較高的收益水平，利潤較高，使人們往往忽略了降低成本的重要性，認為利潤高，成本高點也無所謂。應(yīng)當認為，這也是為日后降低成本留下了隱患。因為這種高利潤不會長久的，在日后提高這一行業(yè)利潤時，還得靠降低成本來完成。待這時再采取相應(yīng)措施時，由于高成本已形成，再將其降下來的難度是很大的。因此，企業(yè)在介入一個新領(lǐng)域時，應(yīng)首先降低或控制成本水平房子第一位，如果有一個較好的新起點，就會為日后降低成本創(chuàng)造了良好的條件。

2.降低產(chǎn)品成本可以節(jié)約人力物力的消耗

通過降低成本各項措施的實施，可以用最少的人力和物力，生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品。特別是對于一些較為貴重或稀缺的材料，這些材料的節(jié)約使用不僅是降低產(chǎn)品成本的問題，而是對資源的節(jié)約，可以保證企業(yè)生產(chǎn)的正常進行，防止由于材料的短缺而影響生產(chǎn)的情況發(fā)生。

企業(yè)制定的各項降低成本的措施方案，一般都是通過對原有的一些消耗定額進行修改，制定新的消耗定額，通過這種方式，減少生產(chǎn)過程中物資、資源和人力的浪費。

3.降低產(chǎn)品成本是降低產(chǎn)品價格的重要條件

我們知道，產(chǎn)品成本是制定產(chǎn)品價格的重要依據(jù)。要想不斷降低產(chǎn)品價格，使產(chǎn)品銷售量增加，提高市場競爭能力，就應(yīng)不斷降低產(chǎn)品成本。只有產(chǎn)品成本降低了，降低產(chǎn)品價格才有了保障。

在市場經(jīng)濟的條件下，又有激烈的競爭，有時企業(yè)間為了使自己處于有利的地位，一般采用的競爭方式就是降低價格。在價格戰(zhàn)中，要想取勝，只能通過降低成本來爭取較大的降價空間。如果企業(yè)的成本較高，成本高于其他企業(yè)同類產(chǎn)品的售價，就會在最后的價格戰(zhàn)中敗下來。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的是追求利潤最大化，要追求利潤最大化必須最大限度地降低成本，而降低成本的關(guān)鍵點是降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本是企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量的集中反映，成本高低反映企業(yè)經(jīng)營管理的好壞，是企業(yè)整體素質(zhì)的綜合表現(xiàn)。評價一個企業(yè)的優(yōu)劣，無不考察其成本水平，影響成本高低的因素是多方面的，但企業(yè)可以控制的因素中，最重要的是看是否進行了行之有效的成本管理。企業(yè)成本管理，是企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理，也是經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合的管理。但目前大多數(shù)企業(yè)這種成本管理工作的力度不夠，多數(shù)企業(yè)成本管理體系沒有形成，全面成本管理工作也沒有做好。而在成本管理工作中，降低成本又是其主要任務(wù)。因此，不管企業(yè)工作重點如何轉(zhuǎn)移，降低成本的工作都不能放松，必須強化企業(yè)成本意識，重視企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理，增強企業(yè)的競爭能力，提高經(jīng)濟效益，采取各種有效措施降低產(chǎn)品成本，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

企業(yè)采用一定的措施方案來降低成本，是同利潤的增加密切相關(guān)的，降低成本則意味著利潤的增加。雖然降低成本能引起利潤的增加，但兩者并不是同比例增加的，一般情況下，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度要大，即成本降低10%，利潤可能增加20%甚至更多。有人認為增加銷售量是增加利潤的主要途徑，但它卻需要付出一定的代價。但降低成本卻不需要花錢或花很少的錢。所以，對于企業(yè)的管理者來說，應(yīng)將增加企業(yè)經(jīng)濟效益的重點，放在降低成本的環(huán)節(jié)上。由于觀念的束縛，許多管理者對這個問題重視不夠，沒有采取相應(yīng)的全面降低成本的計劃。認為日常經(jīng)營管理工作就夠忙的了，很少有時間來進行降低成本的工作及規(guī)劃。他們將工作的重點放在產(chǎn)品的銷售等認為能直接體現(xiàn)經(jīng)濟效益的這些工作上，認為這樣可以使企業(yè)的生產(chǎn)順利進行。但是，這種工作能否真的給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益，他們并未進行真正的研究。應(yīng)當認為，銷售等工作只是一種實現(xiàn)形式，能給企業(yè)帶來的真正的收益的是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。如果不在生產(chǎn)環(huán)節(jié)采取措施降低成本，就不能使企業(yè)的經(jīng)濟效益真正提高。

公司存在的目的：利潤

利潤提升：

1. 開源：售價提升→新產(chǎn)品的開發(fā)

量的提升→

• 新市場、新客戶的開發(fā)

• 新產(chǎn)品的開發(fā)

2. 節(jié)流：降低成本 →消除顯在損失

→ 消除潛在損失

一、企業(yè)遇到降低成本的困惑

如何建立正確的降低成本思路?

*不知道什么地方成本高，就一定不知道從哪兒降！在降低成本的迷途中，如何尋找降低成本的方向?

*不知道成本是怎么高的，就一定不知道怎么降！如何識別和確定提高成本因素，找出提高成本的原因和條件?

*不知道成本高多少?就一定不知道能降多少！如何發(fā)現(xiàn)降低成本的空間(可以降多少成本)?

*不知道能降多少，就不能“擠出毛巾中的最后一滴水”，成本一定就降不好！如何確立降低成本的目標?

*不知道怎么降，一分錢也降不了！如何制定和評價成本控制方案，確保降低成本措施的有效性?

*在企業(yè)內(nèi)部，只有成本，處處都可以降成本！如何全面開展TCD活動?

*降成本如減肥，今天瘦了明天反彈怎么辦?如何持續(xù)保證成本水平不再提高?

二、成本分解模型

三、降低成本的外部戰(zhàn)略途徑

現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，從而提高成本效益。在經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。應(yīng)密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向來發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從加強戰(zhàn)略成本管理出發(fā)，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段要加大科技含量投入，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品全生命周期成本進行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)性降低，達到成本控制的目的。

企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑有：

1.選擇規(guī)模效應(yīng)

規(guī)模的擴張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。但是，當規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的降低，成本會增加。根據(jù)市場需求選擇規(guī)模，企業(yè)規(guī)模又決定成本結(jié)構(gòu)，如上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發(fā)展到 35至70家時是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤率達12% 。

2.控制地理位置因素

地理位置是導(dǎo)致企業(yè)在勞動力、管理、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、稅收負擔等方面的差異，是超額利潤的重要來源。企業(yè)的地理位置固有其外部歷史原因，但可以通過搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。此因素在企業(yè)生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運輸分配方面對成本發(fā)生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場等。

3.均衡生產(chǎn)作業(yè)和調(diào)節(jié)市場需求波動

企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下，以此決定企業(yè)成本削減或增加的合理程度。企業(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調(diào)節(jié)需求波動，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

4.適當聯(lián)系和恰當整合

過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化發(fā)展，但會造成企業(yè)資源分散，對市場反應(yīng)遲鈍；而過多的外購，會使企業(yè)過分依賴外界，自身發(fā)展非專業(yè)化。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準確認識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認識和處理整合和聯(lián)系的典范。

5.再造價值鏈

重構(gòu)價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢，企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎(chǔ)。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向或后向整合等。美國西南航空公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務(wù)：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程；機上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節(jié)省傭金；這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。

6.長期維持、鞏固成本優(yōu)勢

成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性，只有當企業(yè)成本優(yōu)勢的來源，對于競爭者來說，是難以復(fù)制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本效益優(yōu)勢的基本思路有兩條：一是開發(fā)成本效益優(yōu)勢的持久性來源，并擴張其數(shù)量；二是構(gòu)筑壁壘，以防止經(jīng)驗擴散而競爭者入侵，例如美國微軟是依靠創(chuàng)造專有排他的“視窗 ”O(jiān)ffice軟件，并運用保護知識產(chǎn)權(quán)的法律條款等壁壘，來鞏固其成本優(yōu)勢。

四、降低企業(yè)成本的內(nèi)部途徑

1.降低成本活動的展開步驟

2.潛在損失與成本的關(guān)連

3.相關(guān)Cost down及損失改善的Approach(例)