共享服務(wù)中心的概念，始于20世紀(jì)的美國，其原理是將公司（或集團(tuán)）范圍內(nèi)的共用的職能/功能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。共享服務(wù)中心所集中的通常是諸如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源、法律、采購、研發(fā)等職能，通過這種方式，既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、節(jié)約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。一般而言，采用共享服務(wù)中心模式的企業(yè)，多為跨國、跨區(qū)域的大型公司，這是因?yàn)橹挥幸?guī)模達(dá)到一定的程度，共享服務(wù)模式才會(huì)產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)性。尤其那些總部具有強(qiáng)大管理能力的公司，共享服務(wù)不僅可以有效降低成本、保證服務(wù)質(zhì)量，還起到將寶貴的管理能力和知識(shí)輸送到各業(yè)務(wù)單元中的作用。除此之外，通過共享服務(wù)將日常性的非業(yè)務(wù)職能集中起來，也有助于業(yè)務(wù)部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)中。

共享服務(wù)中心是通過對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)以客戶服務(wù)和持續(xù)改進(jìn)的文化為核心，實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向服務(wù)，促使組織在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而使各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造更多的附加價(jià)值。

最早使用共享服務(wù)中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機(jī)構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內(nèi)企業(yè)海爾集團(tuán)、新奧集團(tuán)、中國網(wǎng)通等也正在使用共享服務(wù)中心管理模式。

共享服務(wù)是指將組織內(nèi)原來分散在各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的事務(wù)性工作和專業(yè)服務(wù)工作（如行政后勤、維修支持、財(cái)務(wù)收支、應(yīng)收賬款清收、投訴處理、售后服務(wù)、物流配送、人力資源管理、IT管理服務(wù)、法律事務(wù)等）從原業(yè)務(wù)單元中分離出來，成立專門的部門來運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)市場化，通過為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)而創(chuàng)造價(jià)值的運(yùn)作模式。共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。

共享服務(wù)的模式有很多種，常見的模式是在公司/集團(tuán)內(nèi)部成立一個(gè)獨(dú)立的中心，其他業(yè)務(wù)單元/部門與該中心是內(nèi)部客戶的關(guān)系，共享服務(wù)中心自成一個(gè)組織，通過一套明確的SLA（服務(wù)水平協(xié)議）來遞交服務(wù)。也正因?yàn)橛羞@么一套協(xié)議，就可以使所集中起來的職能更加流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，可以保證服務(wù)質(zhì)量的一致性、及時(shí)性，同時(shí)也可使得借助預(yù)先雙方對(duì)服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)的界定，實(shí)現(xiàn)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的衡量和監(jiān)控。為了不至于使這種中心成為公司內(nèi)部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進(jìn)的壓力，有的企業(yè)還引入了競爭機(jī)制，內(nèi)部客戶并不限于非要從公司共享服務(wù)中心采購服務(wù)，假如內(nèi)部提供的服務(wù)水平無法與外部服務(wù)者的水平媲美，那么內(nèi)部客戶將會(huì)優(yōu)先購買外部供應(yīng)商的服務(wù)。這種競爭的壓力，就迫使內(nèi)部的共享服務(wù)中心必須時(shí)刻致力于不斷改進(jìn)服務(wù)水平，力求為內(nèi)部客戶提供始終優(yōu)于外部市場的高質(zhì)量、及時(shí)的服務(wù)。一個(gè)優(yōu)秀的共享服務(wù)中心，必須始終關(guān)注一下幾個(gè)關(guān)鍵因素：

1、始終保證內(nèi)部客戶所需要、關(guān)心的服務(wù)要素，確保服務(wù)的效果；

2、始終致力于成本的降低，在這一點(diǎn)上，很多的企業(yè)是通過將一部分程序性的活動(dòng)信息化或外包，并在服務(wù)端引入自主服務(wù)的形式，以求在不影響質(zhì)量的前提下盡可能地降低成本；

3、使自己成為真正的業(yè)務(wù)伙伴，以自己對(duì)業(yè)務(wù)需求的深度了解，來更加深入、具體地幫助內(nèi)部客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。

(一)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)

共享服務(wù)中心可以在諸多方面提供專業(yè)的服務(wù),其中包括財(cái)務(wù)、人力資源管理、信息服務(wù)、后勤、物料管理、客戶服務(wù)、法律事務(wù)服務(wù)等。共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在三個(gè)方面:

1.建立共享服務(wù)中心的首要驅(qū)動(dòng)因素是成本降低。成本的降低有兩種情況:一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少,這是非常直觀的成本降低;還有一種情況,是業(yè)務(wù)量增加而人員不增加,這是一個(gè)相對(duì)的節(jié)省。作為成長型的公司,業(yè)務(wù)總是在增加而且增長的速度很快,管理層希望在業(yè)務(wù)規(guī)模增加的同時(shí),人員可以有少量的增加或者不增加。以摩托羅拉公司為例,公司總部將其在亞太地區(qū)14個(gè)國家的財(cái)務(wù)服務(wù)包括總賬、應(yīng)付應(yīng)收賬款、工資、固定資產(chǎn)等的處理都集中在中國天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的亞洲會(huì)計(jì)中心,同時(shí)該中心還為全球摩托羅拉提供應(yīng)付賬款服務(wù),而該中心的服務(wù)人員僅有180人。

2.通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì),工作效率和質(zhì)量將進(jìn)一步提高。在共享服務(wù)的模式下,各種職能實(shí)施的政策、工作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一,工作的效率獲得顯著提升,信息的集中管理共享應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險(xiǎn)集中控制。在共享中心,服務(wù)是其工作的重心,一切都聚焦在服務(wù)上。

3.在很多企業(yè)里,共享服務(wù)的意義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了單純的成本節(jié)約。在共享服務(wù)平臺(tái)處理一些繁瑣、重復(fù)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)時(shí),各個(gè)業(yè)務(wù)單元能夠更專注于自己的核心業(yè)務(wù)。而且共享服務(wù)平臺(tái)提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工作程序,可避免地區(qū)和業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的偏差,使更多的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下得以比較,這無疑是公司管理層、董事會(huì)取信于股東的利好因素。另外,作為一個(gè)服務(wù)中心,可以在比較短的時(shí)間內(nèi),開發(fā)出更專業(yè)的技術(shù),并在組織內(nèi)得到推廣。

(二)共享服務(wù)中心的劣勢(shì)

凡事都有其兩面性,共享服務(wù)中心的模式在節(jié)約成本、提高效率的同時(shí),在一定程度上也存在一些弊端。主要體現(xiàn)在以下兩方面:

1.共享服務(wù)中心作為一個(gè)專門的運(yùn)營機(jī)構(gòu)來向內(nèi)部企業(yè)提供共享服務(wù),在這種模式下,公司的整個(gè)運(yùn)作也被重新調(diào)整。以前由公司內(nèi)部各部門自行操作的業(yè)務(wù),將由共享服務(wù)中心和該部門共同承擔(dān),因此共享服務(wù)中心與公司內(nèi)享受其共享服務(wù)的部門是合作伙伴的關(guān)系,是價(jià)值鏈中上下游的關(guān)系。享受共享服務(wù)的部門仍和以前一樣,是信息的所有者。在某些情況下,信息所有者和共享服務(wù)提供者會(huì)對(duì)某一業(yè)務(wù)持不同的觀點(diǎn)而產(chǎn)生矛盾,影響公司內(nèi)部合作關(guān)系,甚或影響工作效率。

2.跨國公司在中國設(shè)立共享服務(wù)中心時(shí),至少面向亞洲區(qū)或全球分公司提供服務(wù)。因此,對(duì)人員素質(zhì),尤其是外語水平要求甚高。但共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)大多是程式化的、重復(fù)的、大量的簡單業(yè)務(wù)操作,與其人員素質(zhì)不匹配。例如剛畢業(yè)的大學(xué)生,如果具備優(yōu)秀的外語水平,在共享中心工作二三年后,極易產(chǎn)生厭倦感及對(duì)工作前途的渺茫感,從而另謀出路,使得共享服務(wù)中心成為為其他部門提供人員培訓(xùn)的中心。

信息技術(shù)共享服務(wù)中心

　　信息技術(shù)共享服務(wù)中心獨(dú)特的屬性是它們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)提供共同的信息技術(shù)服務(wù)，包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)處理、信息技術(shù)安全性、報(bào)告生成等。事實(shí)上，共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的集中活動(dòng)，其服務(wù)體現(xiàn)于顧客或用戶的指定要求。傳統(tǒng)的集中服務(wù)主要關(guān)注控制和集中需求，其中政策和方向是由總部制定的。共享服務(wù)中心的性質(zhì)是不同的，它聚焦于質(zhì)量和客戶服務(wù)，并集中資源以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。如同外包服務(wù)，可與共享服務(wù)中心通過服務(wù)級(jí)別協(xié)議建立質(zhì)量和服務(wù)的要求。

共享服務(wù)中心不同于外包，是因?yàn)樵谕獍?，供?yīng)商和客戶之間是被割裂的，而共享服務(wù)中心的信息技術(shù)服務(wù)則保留在企業(yè)內(nèi)部。

人力資源共享服務(wù)中心

　　人力資源共享服務(wù)中心（Human Resources Shared Services Center，簡稱HRSSC）是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心。該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。通過人力資源的共享服務(wù)中心的建立提高人力資源的運(yùn)營效率，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)集團(tuán)的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施，使人力資源管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的運(yùn)營實(shí)體，引入了市場運(yùn)作機(jī)制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)。它通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)作管理模式的變革和創(chuàng)新。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

　　所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center），即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來明顯的收效。