集中管理是基于實現集團管理方面的需要，統(tǒng)一報告制度、統(tǒng)一管理制度的一種信息采集的新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，實現集團信息的集中監(jiān)控，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。

要實現集中管理必須認真分析企業(yè)集團當前存在的問題，明確需要解決的關鍵問題，然后制定符合本企業(yè)集團需要的目標。

傳統(tǒng)的集團財務管理是一個分散的管理流程：企業(yè)下屬各個子公司組織財務人員，設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表。企業(yè)最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統(tǒng)的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解。在這種分散的集團財務管理模式下，集團整體的財務信息只有經過合并生成的三張財務報表，并不存在整個集團的明細帳和總分類帳，在這三張報表之外，對集團企業(yè)更有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。另外，在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯網技術的高速發(fā)展為數據信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現，要求對傳統(tǒng)的財務管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設立“一帳式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權限、業(yè)務流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團統(tǒng)一結帳，編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和帳務數據，并能實現跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數據統(tǒng)計和分析。

其實，集團財務的集中管理在國外企業(yè)集團已經得到了廣泛的應用，在上世紀80年代末90年代初，以BPR(業(yè)務流程重組)為改革契機，全球絕大多數大型企業(yè)集團(全球500強中的80%以上)均建立了集中式財務管理模式。下面以美國楊森制藥集團和Motorola公司進行簡要的說明。 美國楊森制藥集團的財務管理模式是一個二級的集中管理模式，如圖1：

圖1：美國楊森制藥集團的財務管理模式

設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數據輸入后直接通過遠程通訊傳輸到集團總部，集團總部按照不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記賬處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。

在這種模式下，集團總部可以完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。

Motorola公司的財務管理模式是一個三級的集中財務管理模式，如圖2：

圖2：Motorola公司的財務管理模式

Motorola公司在美國總部設立一級財務管理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結算工作。在全球各大區(qū)分設二級財務管理與結算中心，負責本區(qū)域的預算審批、財務管理、成本與費用控制、地區(qū)級結算等工作。各地的公司只單純負責財務與業(yè)務數據的錄入工作。

我國的企業(yè)集團如何實現財務集中管理呢？大體上有以下幾種方法：以企業(yè)經營財務信息的實時集中為基礎，通過資金結算中心或財務信息中心，實現集中管理；通過實行全面預算管理，實現集團資源的集中管理；通過實行財務總監(jiān)委派制和財務人員資格的統(tǒng)一管理，確保集團公司財務會計政策制度的貫徹執(zhí)行；強化集團內部審計制度，對各子公司的經營情況進行事后監(jiān)督等。

但要保證集團母公司能夠從源頭實時獲取真實、正確的信息，必須建立集團財務信息一體化平臺，其設計包括以下三種模式：

• 1、 實時集中模式

實時集中模式（又稱完全集中模式）是指集團總部與各下屬成員單位之間建立實時的網絡系統(tǒng)形成信息一體化平臺，集團統(tǒng)一制定財務制度如會計體系、預算體系、人員權限等并下發(fā)給集團成員；整個集團只使用一套財務管理軟件，所有分支機構全部在網上實現業(yè)務在線處理，并將數據實時傳遞到企業(yè)集團進行集中存儲；各級財務管理人員只要有相應的權限，就可以跨越時空對經濟業(yè)務進行實時控制，實現整個集團的財務集中管理。其機理如下圖3所示：

圖3：實時集中模式

該種模式一般適用于企業(yè)集團對下屬成員企業(yè)進行統(tǒng)一管理、實時控制、協(xié)同運作，并對內部財務報告的時效性、深度和廣度要求都很高的企業(yè)集團。

• 2、 定期集中模式

定期集中模式是指集團總部與下屬成員企業(yè)之間建立定期集中的財務信息一體化平臺，在日常業(yè)務處理過程中下屬成員企業(yè)將數據保存在當地，并定期（如日、周、月、年）通過網絡等傳輸介質將各單位的帳簿數據或者會計報表數據上傳到集團進行集中管理。從企業(yè)集團管理和控制角度看，將實時控制權和管理權下放給下級成員，集團總部主要通過定期數據匯總、查詢、統(tǒng)計和分析，對下屬成員企業(yè)進行有效控制和評價。其機理如下圖4所示：

圖4：定期集中模式

從企業(yè)集團內部報告要求看，定期帳集中模式和定期表集中模式對集團內部報告的支持度有較大的不同：前者在內部報告的正確性、有效性、廣度和深度上都優(yōu)于后者。

• 3、 混合集中模式

混合集中模式是指實時集中模式和定期集中模式相混合的模式，它具有兩者共同的特征。如一些大型企業(yè)集團，其涉及多行業(yè)，因此，成立二級行業(yè)管理部門，并將三級相同行業(yè)的成員企業(yè)歸屬相應的二級管理部門進行管理。在二級對三級采用實時集中模式，一級對二級采用定期集中模式，并要求在不同的層級上提供不同的內部財務報告。

• 集團財務的集中管理為集團母公司的適當分權創(chuàng)造了條件

當前我國相當多企業(yè)集團內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集成的現象，甚至人為制造信息孤島，使得集團總部的高層決策者難以獲取準確的財務信息，企業(yè)集團實行財務集中管理的主要目的就是為了增強集團總部對下屬單位的財務監(jiān)控力度，建立財務“決策層 管理控制層核算操作層”自上而下的全透明管理和監(jiān)控信息網絡，消除會計信息失真，完善企業(yè)內部控制體系，以財務管理進步促進企業(yè)管理進步，進而提高集團的核心競爭力。

企業(yè)集團實行財務的集權管理，其主要目的就是為了降低集團的財務風險和經營風險，但如果集權過多，往往會極大地挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。在實行財務集中管理后，分子公司的財務數據都集中于總部，可以隨時調閱察看，下屬子公司的任何異常都逃不過集團總部的眼睛，這就為集團母公司的適度分權創(chuàng)造了條件。

與常見的“集權管理”相比，財務集中管理不排斥分權，強調的是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權，重要業(yè)務信息的共享和業(yè)務過程的可視和控制，并不是集團總部取代下屬分子公司所有的自主經營和決策權。企業(yè)集團完全可以根據本身的特點制定相應的方案，努力避免那種由計劃經濟向市場經濟過渡時期“一放就亂、一統(tǒng)就死”現象的發(fā)生。

“集中管理”不等于“集權管理”。集中管理根本上是信息的集中，處理權仍在不同的利益團體；集權管理是通過“控制權”參數的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權”，實現“集權”與“分權” 的統(tǒng)一，只是在集權范圍內的事項處置權在集權部門。

集權管理是與分權管理相反，涉及集團母子公司之間的財務管理決策權限的劃分，是一種集團公司財務管理模式的選擇。而集中管理應該與分散管理對應，涉及對集團母子公司的財務經營數據和資金的管理是集中于集團母公司，還是分散到各成員企業(yè)，是一種集團公司財務監(jiān)控方式的選擇，兩者有著不同的內涵。

集中管理是基于網絡環(huán)境下實現集團財務統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式，指集團公司所屬各單位的財務情況全部納入到母公司的核算和管理之中，所屬單位只有進行日常決策的權利和執(zhí)行集團公司的各項政策的義務，其實施的對象是集團公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務集中控制和財務集中決策。

集權管理基于集團財務分層管理思想，在集團母子公司之間的財務管理決策權限的劃分上，將財務管理決策權集中于母公司，一方面便于集團母公司較容易調動內部生產資源，實現資源的合理配置；另一方面便于集團母公司通過集團產品結構、組織結構的整體優(yōu)化，如通過統(tǒng)一采購（規(guī)模經濟降低成本）或統(tǒng)一銷售（共享銷售網絡，降低銷售成本）的方式實現優(yōu)勢互補。

而集團財務的集中管理體現的是財務的一體化管理模式，它一方面通過網絡技術實現會計的集中核算，將集團母子公司的財務會計數據集中于母公司，使集團母公司可以隨時調閱各子公司的財務數據，并隨時生成集團的匯總合并報表，消除了集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心或財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，實現了集團所有下屬單位資金的集團內循環(huán)，并能夠集中資金進行集團戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務，可以有效降低集團的資金成本和財務風險。