戰(zhàn)略原則，是按照一定的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略理論所確立的指導(dǎo)戰(zhàn)略行動的準(zhǔn)繩和法則。主要規(guī)定戰(zhàn)略作戰(zhàn)的基本方式、方法和行動規(guī)范，是戰(zhàn)略行動的理論依據(jù)。

戰(zhàn)略原則需要我們對企業(yè)的成長軌跡、發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等進(jìn)行研究和總結(jié)，整理出一些符合客觀發(fā)展規(guī)律的合理化現(xiàn)象。

具體的講：第一，戰(zhàn)略要符合企業(yè)自身發(fā)展的要求。根據(jù)自身特點(diǎn)和優(yōu)勢，采取發(fā)展行動，如同量身裁衣，可以避開自身的弱點(diǎn)和不足，充分利用自己的長處，有效配置資源，有針對性地采取措施解決企業(yè)外部和內(nèi)生的約束，才能使企業(yè)自身能夠得到健康、持久的發(fā)展。

第二，戰(zhàn)略要符合市場的要求。市場是一個(gè)大環(huán)境，企業(yè)是市場的微觀主體。戰(zhàn)略要指引企業(yè)來適合市場大環(huán)境的生存。企業(yè)與市場之間本來就存在著一種共生關(guān)系，既有相矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。

第三，戰(zhàn)略要符合政策的要求。政府的宏觀政策對企業(yè)的生存環(huán)境有著決定性的影響，它引領(lǐng)著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最終走向。若要在經(jīng)濟(jì)全球化的背景與競爭中，在宏觀政策調(diào)控中尋求自己的發(fā)展空間，那么就要全面地解讀和理解國家的宏觀政策，才能從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)上更好地契合政策的發(fā)展趨勢，才能成為河流里的大魚。只有把握和堅(jiān)持發(fā)展的原則，才能夠在戰(zhàn)略中解決在什么前提下做哪些事情，那些事情必須做，哪些事情一定要做好。

將軍之道是我們從軍事學(xué)家那里學(xué)到的第一類東西。

第二類我們需要學(xué)習(xí)的是：軍事學(xué)家總結(jié)的一些房屋的戰(zhàn)略原則。這些原則來自于軍事實(shí)踐，又被用于指導(dǎo)實(shí)踐。管理學(xué)極為重視的案例故事，實(shí)際上也是從軍事學(xué)家那里“偷”來的。只不過，大部分的管理學(xué)者沉湎于對眾多案例的分析，卻少有大家像孫子、毛澤東、克勞塞維茨那樣，認(rèn)為這些原則起到的作用是能夠“照明了全部的道路，便利前進(jìn)，教育判斷，并使人免于錯(cuò)誤”。

我們不能要求事實(shí)上的常勝將軍，這是從古以來就少的。我們要求在戰(zhàn)爭過程中熟悉敵我雙方各方面的情況，找出其行動的規(guī)律，并且運(yùn)用這些規(guī)律于自己的行為。

（一）集中兵力原則

在所有的軍事學(xué)的著作中，以及中國和世界上最著名的戰(zhàn)爭案例中，集中兵力原則是最被兵家所推崇的第一個(gè)戰(zhàn)略原則。

毛澤東把此條原則稱之為“并立一向”，即集中優(yōu)勢兵力于一個(gè)方向：“我們的經(jīng)驗(yàn)是，分兵幾乎沒有一次不失敗，集中兵力以擊小于或等于我或稍大于我之?dāng)?，則往往勝利?！?早在紅軍時(shí)期，毛澤東就明確地指出：“集中兵力于主要方向，戰(zhàn)略上一個(gè)拳頭打人……反對兩個(gè)拳頭主義……在有強(qiáng)大敵軍的條件下，無論自己有多少軍隊(duì)，在一個(gè)時(shí)間內(nèi)，主要的使用方向應(yīng)只有一個(gè)，不應(yīng)有兩個(gè)。”

研究拿破侖的學(xué)者普遍認(rèn)為，拿破侖之所以能20年在歐洲所向無敵，在于在戰(zhàn)略上，拿破侖善于動員最強(qiáng)大的力量，集中在根本性的目標(biāo)上，用決戰(zhàn)導(dǎo)致決勝是其取勝的關(guān)鍵。 在克勞塞維茨眼里，集中兵力主要體現(xiàn)在他說的數(shù)量原則上，他在對拿破侖戰(zhàn)爭進(jìn)行反思后說：“對于近代軍事史無偏見的檢討導(dǎo)致下述結(jié)論：數(shù)量優(yōu)勢是一天比一天變得更具有決定性，所以盡可能集中最大數(shù)量的原則，也就被認(rèn)為比過去任何時(shí)代都更為重要?！?

數(shù)量優(yōu)勢：“此乃在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)中最普遍的勝利原則。”拿破侖自己則有“多兵之旅必勝”的格言。當(dāng)然，克勞塞維茨也知道這集中兵力原則不是唯一的勝利原則，“僅當(dāng)數(shù)量優(yōu)勢大到足以抵消所有其它因素的能力時(shí)，它才是決定戰(zhàn)斗勝利的最重要因素。”

但如果我們做不到數(shù)量優(yōu)勢怎么辦？

克勞塞維茨也清晰的回答：“每當(dāng)不能獲取絕對優(yōu)勢時(shí)，唯一的辦法即為利用我們手中已有的兵力來做巧妙的運(yùn)用，以求在決定點(diǎn)上產(chǎn)生一種相對優(yōu)勢?！薄八^相對優(yōu)勢，即在決定點(diǎn)上巧妙地集中優(yōu)勢兵力。通常是以下述幾種因素為其基礎(chǔ)：即對于那些點(diǎn)的正確研判，開始時(shí)就對兵力給予正確方向，以及為重要利益而不惜犧牲不重要利益的決心?！?

毛澤東對此的總結(jié)是簡單的四個(gè)字：“各個(gè)擊破。”“以少擊眾，以劣勢對優(yōu)勢而獲勝，都是先以自己的局部優(yōu)勢和主動，向著敵人的局部劣勢和被動，一戰(zhàn)而勝，再及其余，各個(gè)擊破，全局因而轉(zhuǎn)成了優(yōu)勢，轉(zhuǎn)成了主動?！?

在朝鮮戰(zhàn)場上，毛澤東曾提出以9倍數(shù)的優(yōu)勢兵力殲滅美軍。1930年12月30日第一次反圍剿的第一仗，便集中4萬人打張輝瓚的9000人。在后來的解放戰(zhàn)爭時(shí)，更提出：“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)殲滅敵人，是過去3個(gè)月殲敵25個(gè)旅時(shí)所采用的唯一正確的作戰(zhàn)方法。我們集中兵力必須6倍、5倍、3倍，至少3倍于敵，方能有效殲敵?！?947年，毛澤東更把這一條放進(jìn)了十大軍事原則。

軍人企業(yè)家中，除了張瑞敏之外，似乎每個(gè)人都十分看重集中兵力的原則。在王石表現(xiàn)為其“只做減法，不做加法，”在華為表現(xiàn)為其寫入“華為基本法”的“永不進(jìn)入”原則：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”廣匯的孫廣信，也似乎有同樣的信條。

對真正理解軍事戰(zhàn)略的企業(yè)家而言，討論企業(yè)多元化是一個(gè)沒有太大意義的事情。關(guān)鍵的問題是你能否在多點(diǎn)上取勝，更不用說你能否在同一時(shí)間里在多點(diǎn)上取勝。

但在管理和軍事上，要真正做到集中，往往卻很難。這就像毛澤東曾感慨過的那樣：“集中兵力看來容易，實(shí)行頗難，人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復(fù)雜的環(huán)境所迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉自立能力，采取應(yīng)付主義。

（二）目標(biāo)明確原則

目標(biāo)原則實(shí)際上是集中原則的一個(gè)邏輯后果。集中的目的是為了達(dá)到目標(biāo)。而目標(biāo)不明確或不正確，則讓一支部隊(duì)――即使是高度集中的部隊(duì)也無法取勝。事實(shí)上，許多的敗仗是因?yàn)槟繕?biāo)不明確或者不正確而造成的。

在朝鮮戰(zhàn)爭初期，志愿軍的目標(biāo)是打大的殲滅戰(zhàn)，要求整師地消滅美軍。但當(dāng)毛澤東發(fā)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)時(shí)，他立即將此目標(biāo)降為“零敲牛皮糖，”只要求一次吃掉敵人一個(gè)團(tuán)、一個(gè)營、甚至一個(gè)排、一個(gè)班，積小勝為大勝，最終達(dá)到了把美軍趕回談判桌的目的。

目標(biāo)的準(zhǔn)確也是不容忽視的。實(shí)際上，在任何戰(zhàn)爭中都有一個(gè)核心問題必須解決，這個(gè)問題就是認(rèn)清敵方“重心”之所在。如果對方的這點(diǎn)被打敗了，則整個(gè)戰(zhàn)事都會發(fā)生于敵不利的變化。毛澤東稱之為樞紐。判斷是什么是樞紐、什么是事情的關(guān)鍵，是需要雄才大略的。解放軍的遼沈戰(zhàn)役先打錦州而后打長春，實(shí)際上是一個(gè)這樣的正確選擇，最終讓解放軍在東北戰(zhàn)場上可以做到“關(guān)門打狗?！?

在后文，我還要討論一個(gè)困惑軍人企業(yè)家的問題，即勝利之后怎么辦？實(shí)際上，這是一個(gè)普遍的問題，而這所以出現(xiàn)這個(gè)問題，是由于通常一個(gè)(軍人)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的第一階段目標(biāo)極為明確，可能就是簡單的生存目標(biāo)，而到了勝利特別是大勝之后反倒不知道該怎么辦了。雖然一些人有一些虛空的目標(biāo)，如：進(jìn)入世界500 強(qiáng)，便他實(shí)際上自己都不知道下一場仗要在哪里打，要達(dá)到什么目的。所以，勝軍的一個(gè)自然后果就是兵力再也無法集中起來，所以，我們也就再也看不到原來的 “常勝將軍”繼續(xù)勝處下去。

（三）出其不意原則

出其不意原則(或者說奇襲原則)被克勞塞維茨認(rèn)為是軍事戰(zhàn)略的第三條。它要求部隊(duì)以快速行動和選擇出其不意的打擊點(diǎn)取得勝利。

孫子言：“兵者，詭之道也?！庇终f：“戰(zhàn)勢不過奇正，以正合，以奇勝。”實(shí)際上都在說明奇襲的作用。

克勞塞維茨說：“奇襲不僅是獲得數(shù)量優(yōu)勢的工具，而且基于其精神效力，也同時(shí)被認(rèn)為是一種實(shí)質(zhì)性的原則。當(dāng)奇襲能獲得高度成功時(shí)，則其后果即為在敵軍內(nèi)部發(fā)生混亂并喪失勇氣?！薄皟?yōu)勢可在運(yùn)動中，尤其是在奇襲中產(chǎn)生?！倍诜椒ㄉ?，“秘密和迅速是這個(gè)乘積中的兩個(gè)因素?！?

（四）追擊原則

克勞塞維茨認(rèn)為可以稱為原則的第四條是追擊，“追擊失敗的敵人實(shí)為獲取勝果的唯一手段。”

當(dāng)我第一次看到這個(gè)提法時(shí)，我以為這可能是小題大做。難道打仗之人不知道乘勝追擊的道理嗎？但當(dāng)我看到我熟悉的一些企業(yè)的做法時(shí)，我不禁認(rèn)為：這對企業(yè)家來說，也是一條極為重要的原則。

例如：我的一個(gè)客戶，因?yàn)檫\(yùn)用了集中原則而在某一個(gè)行業(yè)打開了銷量。所有的人都很高興，但幾乎沒有人想：下面該如何做？如果成了一家保險(xiǎn)公司的供應(yīng)商，我如何成為第二家，如何成為所有保險(xiǎn)公司的供應(yīng)商？

大部分的人反應(yīng)不是乘勝追擊，而是沾沾自喜，認(rèn)為我今年已經(jīng)有了60%的增長，為什么還要費(fèi)更大的力氣？

讓我們看看克勞塞維茨怎么說“當(dāng)戰(zhàn)敗的兵力數(shù)量增加時(shí)，勝利的規(guī)模并非隨著被擊敗兵力的大小成比例的嗇，而是成級數(shù)的增加。一場大戰(zhàn)勝負(fù)分曉時(shí)所產(chǎn)生的精神效果，在失敗者方面要遠(yuǎn)比在勝利者方面為大，所以我們必須特別重視此種精神效果。

在上期所述克勞塞維茨戰(zhàn)略四原則之外，在這里提出新的四條戰(zhàn)略原則。

（五）主動原則

或者說主動權(quán)原則。善戰(zhàn)的將軍都很重視這一點(diǎn)，他可以做出許多犧牲，但是不能喪失戰(zhàn)爭的主動權(quán)。歷史上的《六韜》一書中就提出了這樣的原則：“太公曰：凡兵之道，莫過乎一。一者，能獨(dú)往獨(dú)來。”按我們今天的理解，此一便是主動。孫子則強(qiáng)調(diào)“致人而不致于人”。

主動權(quán)意味著選擇對自己有利的時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、方式與敵人會戰(zhàn)，而不是讓敵方?jīng)Q定。

按照克勞塞維茨的說法，主動權(quán)體現(xiàn)在一個(gè)部隊(duì)逼迫敵人在自己選擇的地方進(jìn)行決戰(zhàn)，而決戰(zhàn)的最終目的是毀滅敵人。也就是說：克勞塞維茨的主動體現(xiàn)在進(jìn)攻上。事實(shí)上，克勞塞維茨認(rèn)為進(jìn)攻是更具有主動性的作戰(zhàn)形式。

毛澤東也十分了解戰(zhàn)略決策中主動權(quán)的意義。在不同的時(shí)期，他領(lǐng)導(dǎo)部隊(duì)用不同的方式贏得和行使主動權(quán)：用運(yùn)動、轉(zhuǎn)移、游擊戰(zhàn)、運(yùn)動戰(zhàn)，防御戰(zhàn)直至進(jìn)攻。在所有的戰(zhàn)爭形態(tài)上毛澤東都掌握了主動權(quán)原則這個(gè)至高點(diǎn)。毛澤東的一個(gè)著名的說法是：“打仗沒什么，就是打得贏就打，打不贏就走?！碑?dāng)自己力量強(qiáng)大時(shí)，就打擊敵人：當(dāng)自己弱小時(shí)，就拖垮敵人。但無論何時(shí)，不能讓敵人指揮自己的行動。在二十幾年的戰(zhàn)斗里，毛澤東創(chuàng)造的打法幾乎都是圍繞著這樣一個(gè)核心。

（六）統(tǒng)一指揮原則

一個(gè)部隊(duì)不能同時(shí)有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。這似乎是一條顯而易見的原則，所以我不必做過多的說明。有意思的是，歷史上知名的大帥，幾乎都是集政治與軍事領(lǐng)袖于一身的，歷史上的拿破侖、亞歷山大大帝等幾乎無不如此。

作了幾十年參謀總長，并三戰(zhàn)三勝幫助威廉一世建立了德意志帝國的老毛奇，對這一原則有極深刻的認(rèn)識，他的看法是：

1、 戰(zhàn)爭不能通過會議方式領(lǐng)導(dǎo)，必須有人說話作出決策；

2、 參謀長以及指揮官的參謀僅僅是指揮官的顧問；

3、 即使是蹩腳的計(jì)劃，如能徹底執(zhí)行也比綜合、猶疑不定的產(chǎn)物要好得多；

4、 必須在統(tǒng)一的作戰(zhàn)原則下，鼓勵(lì)指揮官發(fā)揮主動精神；

5、 上級對下級的命令越少，越簡單越好。老毛奇甚至說：“只要戰(zhàn)術(shù)能夠獲勝，則戰(zhàn)略可以讓步。”

在如此寬容下級指揮官的情況下，如何保證整體的戰(zhàn)略意圖得以貫徹執(zhí)行？老毛奇的辦法是創(chuàng)立了參謀本部制度?？偛考案S各個(gè)戰(zhàn)場指揮官的參謀們有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，并把整體的意圖貫徹下去，做到這一點(diǎn)，依靠的不是參謀們擁有指揮的權(quán)力，而是其擁有更好的理由、信念和上下一致共同的軍事信條。

作為企業(yè)家，華為的任正非似乎也有類似的看法：“高層重大決策從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手中?！?

（七）計(jì)劃與計(jì)算原則

毛澤東說：“不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗?！倍芎脺?zhǔn)備，就必須計(jì)劃和計(jì)算。

孫子說：“兵法：一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱，稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰?！?

孫子又說：“知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，知吾卒之可擊，而不知地形之不可以戰(zhàn)，勝之半也。故曰：知彼知已，勝乃不殆。知天知地，勝乃不窮?！?

老毛奇曾打過一個(gè)相反的比喻，他認(rèn)為戰(zhàn)爭類似商業(yè)：兵力是投資，勝利是利潤，一切都具有精密合理的計(jì)算。實(shí)際上，他打的每一場戰(zhàn)役都花了許多年時(shí)間做計(jì)劃、做準(zhǔn)備，而他的對手都沒有（也沒有時(shí)間）做充分的準(zhǔn)備。

計(jì)劃和計(jì)算原則的一個(gè)邏輯結(jié)果是：軍隊(duì)的資源配置與其戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。要想打一場殲滅戰(zhàn)，必須集中數(shù)倍于敵的優(yōu)勢兵力；必須為這些兵力配備足夠的武器；必須為他們的行動準(zhǔn)備足夠的后勤支援。所有這些，對軍人來說都不陌生。但我們卻可以觀察到許多的企業(yè)家一方面擁有大得不著邊際的目標(biāo)，另一方面卻不愿拿出起碼的資源來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。我們要清楚地算出，這樣的企業(yè)必?cái)o疑。

計(jì)劃和計(jì)算，對企業(yè)戰(zhàn)略一樣重要。同樣，我們知道現(xiàn)實(shí)中并非一切都可計(jì)算，也許最初的兵力動員和集中可以計(jì)算，而開戰(zhàn)后戰(zhàn)事的變化則無法預(yù)料。盡管如此，滾動的、根據(jù)最新的情況作調(diào)整、作重新的計(jì)算，是合理分配有限資源唯一的辦法。

（八）創(chuàng)新與應(yīng)變原則

戰(zhàn)爭學(xué)里最后一條原則似乎應(yīng)該是創(chuàng)新和應(yīng)變原則。毛澤東說：“秀才用兵，必?cái)o疑。”原因是他說的秀才只知道書本上的道理，卻不知道現(xiàn)實(shí)中沒有一次出現(xiàn)的情況和書本上是完全一致的，你想打勝仗，沒有別的辦法，只有根據(jù)你的情況去創(chuàng)新，去隨機(jī)應(yīng)變。這個(gè)世界上唯一不變的是變化，在戰(zhàn)爭中就更是如此，我相信：抗日戰(zhàn)爭時(shí)期有許多戰(zhàn)法，如：地雷戰(zhàn)、地道戰(zhàn)、水網(wǎng)戰(zhàn)、山地游擊戰(zhàn)等都不是某一個(gè)人想出來的，而是無數(shù)軍民創(chuàng)新與應(yīng)變的結(jié)果。雖然游擊戰(zhàn)的原則不變（就像我所講到的這些戰(zhàn)略原則一樣），但如何在某一時(shí)，某一地應(yīng)用它，必須根據(jù)具體情況具體決定。