知識共享是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散到組織的層面。這樣在組織內(nèi)部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統(tǒng)可以擴(kuò)散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。

1.個(gè)體的心理因素

個(gè)體擁有的知識，特別是隱性知識往往是其長時(shí)間所積累的獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)知識，一般他們不愿意將其與他人無償分享。在競爭日趨激烈的組織環(huán)璄中，個(gè)體所感受的競爭壓力使他們認(rèn)為自己所擁有的知識是自己在組織中價(jià)值和地位的保證，如果將所擁有的知識傾囊授予他人，將失去這種獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，那么個(gè)體本身的利益無法得到保證。

2.組織文化和制度因素

在組織文化及制度方面，傳統(tǒng)的中國企業(yè)文化在評估其工作成果時(shí)一般認(rèn)同擁有獨(dú)特能力的人，就象師傅對跟自己學(xué)習(xí)多年的徒弟往往也要保留一手絕活，更何況是其它不相干的人呢。另外在制度方面，許多企業(yè)也不能對知識共享的個(gè)體利益給予保障，組織中的個(gè)體缺乏對共享其知識的信任。因此，知識不能共享的這種問題，也深刻地體現(xiàn)在我國的企業(yè)里，相當(dāng)多企業(yè)往往離不開其“一把手”能人，一個(gè)原本贏利豐厚的企業(yè)在其“一把手”換人之后卻很快陷入困境。在某種意義上來說，知識不能共享并轉(zhuǎn)化為組織的資源及競爭優(yōu)勢是其中一個(gè)重要因素。

3.信息技術(shù)誤區(qū)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，知識管理活動在深度和廣度方面都有了很大程度地增長，應(yīng)該說成功的知識管理離不開信息技術(shù)的支撐。然而，許多組織的決策者由于缺乏對知識管理共享內(nèi)涵的理解，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要信息系統(tǒng)部門建立了知識管理系統(tǒng)，知識的共享便會水到渠成。事實(shí)上成功的知識共享遠(yuǎn)不只是信息系統(tǒng)，信息技術(shù)更多地聚焦于能夠在數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行共享管理的知識，這類知識是能夠文件化的，更多的是顯性知識，卻令人遺憾地忽略了隱藏的絕大部分隱性知識。

從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個(gè)人知識，而個(gè)人知識的隱性化程度最高，所以個(gè)人知識的共享最不容易。個(gè)人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認(rèn)為，根據(jù)個(gè)人知識不同的交流方式，組織知識的共享可以分為兩種：編碼化方法和個(gè)人化方法。

1.編碼化方法

指組織通過內(nèi)部的管理機(jī)制和溝通渠道，將個(gè)人知識復(fù)制成較為顯性的知識表現(xiàn)方式，如工作流程，或進(jìn)一步表達(dá)成數(shù)據(jù)庫的形式。這種方法中，信息技術(shù)將發(fā)揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進(jìn)行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標(biāo)準(zhǔn)化。

各個(gè)組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共享成功的基礎(chǔ)。在編碼化的方法中，知識共享的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和數(shù)據(jù)庫。組織可以根據(jù)知識的可編碼程度，以及知識本身的性質(zhì)，將知識編碼成工作流程或數(shù)據(jù)庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業(yè)務(wù)流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規(guī)范化甚至標(biāo)準(zhǔn)化。而數(shù)據(jù)庫形式是最顯性的表達(dá)知識的方法，知識通過編碼進(jìn)入數(shù)據(jù)庫后，就可以方便地被其他組織內(nèi)部成員使用。

2.個(gè)人化方法

指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯(lián)系在一起，知識的共享主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰(zhàn)略性課題時(shí)，由于問題本身復(fù)雜又不具有重復(fù)性，通過咨詢專家之間的交流有助于提高效率。實(shí)施個(gè)人化方法的基本思想是根據(jù)要求，將具有不同領(lǐng)域知識的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)成員間的相互交流解決問題。

根據(jù)個(gè)人之間的交流方式的不同，將個(gè)人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人-人方式指個(gè)人之間直接進(jìn)行交流，面對面或者通過電于郵件等媒介實(shí)現(xiàn)信息共享。這種方法適用于個(gè)人之間比較了解，可以直接確定誰對某個(gè)領(lǐng)域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個(gè)人之間通過一種連接工具進(jìn)行接觸，如一張記錄所有專家的研究領(lǐng)域的列表，還可以是一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組，專門負(fù)責(zé)幫助組織內(nèi)部員工尋找所需求的專家。

1.創(chuàng)立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系

人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ)，正如Putnam所指出的那樣：“一個(gè)普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑?！币环矫?，從知識的轉(zhuǎn)移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實(shí)現(xiàn)隱性知識的傳遞。而知識有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機(jī)會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統(tǒng)文化的影響，除血緣關(guān)系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

組織文化是組織及其員工行為準(zhǔn)則的判斷標(biāo)準(zhǔn)和體系，它時(shí)刻指導(dǎo)著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價(jià)值觀，組織文化的建立應(yīng)以有利于知識共享的價(jià)值觀為指導(dǎo)，并使這樣的價(jià)值觀融合于組織和組織員工的價(jià)值觀之中。

2.降低組織成員知識基礎(chǔ)的差異性，減少由于員工對知識共享評價(jià)的差異性帶來的損失

組織人力資源管理部門應(yīng)有計(jì)劃性和前瞻性，在人員招聘、職責(zé)描述、幫助新成員內(nèi)部化和人員匹配等環(huán)節(jié)中，明確組織職位對成員知識基礎(chǔ)的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關(guān)知識，確保員工具備完成職責(zé)所需的基礎(chǔ)知識，使全體員工對本企業(yè)所需的各種知識有所了解。此外，組織在設(shè)計(jì)知識管理系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)系統(tǒng)，促進(jìn)并獎勵(lì)知識共享，阻止并懲罰對可完整轉(zhuǎn)移知識的隱藏行為。在考評員工時(shí)，要注意考慮他向同事轉(zhuǎn)移了多少有用的知識、在團(tuán)隊(duì)工作中起到的作用，及對企業(yè)知識創(chuàng)新的貢獻(xiàn)等。企業(yè)制度應(yīng)能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。

3.設(shè)定原則，甄選具有潛在價(jià)值的共享知識

知識管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略，因此知識共享的過程也必須以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。對共享知識的甄選非常復(fù)雜，可以通過以下幾方面來進(jìn)行。

(1)分析組織的長期規(guī)劃和目標(biāo)。通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必須的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，形成關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)的工作流程，以此作為甄選和評價(jià)具有潛在價(jià)值的知識的出發(fā)點(diǎn)。

(2)對關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解，尋找為完成這些活動和業(yè)務(wù)所必須的知識，顯示知識杠桿點(diǎn)。在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃有重要貢獻(xiàn)的知識稱為知識杠桿點(diǎn)。知識杠桿點(diǎn)是企業(yè)知識管理的重點(diǎn)，也是對企業(yè)今后發(fā)展具有重要作用的關(guān)鍵知識。

(3)發(fā)現(xiàn)知識杠桿點(diǎn)中的有關(guān)人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實(shí)現(xiàn)的保證。通過訪談相關(guān)人員，主要是獨(dú)當(dāng)一面的關(guān)鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。

(4)根據(jù)知識分類確認(rèn)知識在組織中存在的形式和發(fā)揮作用的情況。對于顯性知識，如技術(shù)文檔、產(chǎn)品說明、市場規(guī)劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統(tǒng)計(jì)和描述，包括知識背景、知識網(wǎng)絡(luò)、知識與組織之間的關(guān)系等，并分析這些知識在組織發(fā)揮作用的情況。

以組織本身、顧客和業(yè)務(wù)伙伴的作業(yè)流程為線索，將組織現(xiàn)有知識與為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需知識進(jìn)行對比，找出組織目前知識存在的不足，并結(jié)合知識杠桿點(diǎn)，以此作為甄選和評價(jià)組織知識潛在價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)知識共享的本質(zhì)是以打破不同知識擁有者之間的壁壘為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)知識在一定范圍內(nèi)的自由流動和使用，使組織降低知識獲取成本，并有利于知識的應(yīng)用與創(chuàng)新，因而企業(yè)知識共享具有明顯的正效應(yīng)。

1．企業(yè)內(nèi)部知識共享增強(qiáng)企業(yè)獲取知識的有效性。

企業(yè)新的經(jīng)營機(jī)會可能來自于企業(yè)內(nèi)部或外部的知識和技術(shù)。盡管兩方面的知識和技術(shù)都很重要，但是企業(yè)僅僅依靠吸收外部的知識是不夠的，企業(yè)利用外部知識的能力對保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢而言并不充分，這是因?yàn)橥獠恐R也可以被其他企業(yè)所理解。相比較而言，內(nèi)部知識并不是可以廣泛地被其他企業(yè)所理解，因而是構(gòu)成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。帕維特(Pavitt)的研究證明了內(nèi)部知識相對于外部知識的重要性：在英國1945至1979年間的3013項(xiàng)重大創(chuàng)新中，幾乎59％的創(chuàng)新都是基于來自創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部的知識；在某些產(chǎn)業(yè)中如燃料、鋁業(yè)、機(jī)動車以及紡織業(yè)中，內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新幾乎占總創(chuàng)新數(shù)量的70％。因此，內(nèi)部知識對企業(yè)活動來說是至關(guān)重要的。在企業(yè)內(nèi)部將某個(gè)部門的最好做法轉(zhuǎn)移到其他部門以增進(jìn)知識的應(yīng)用，這是企業(yè)取得優(yōu)良績效所必需的。由于知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移比外部轉(zhuǎn)移更少地受到保密性、合法性等制約，在其他條件相同的情況下，內(nèi)部知識共享是較快、復(fù)雜性較小的。因此，在快速變化的市場競爭中，企業(yè)必然越來越求助于內(nèi)部共享知識的能力。

2．企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)知識共享可以防止知識流失。

根據(jù)Delphi咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告，僅有12％的企業(yè)內(nèi)部信息和知識在需要時(shí)很容易被人們獲取；46％ 的信息則以紙張和電子文件的形式存在，雖然在理論上它們很容易被分享，但是由于各種原因(如各方信息的數(shù)據(jù)格式不兼容、紙張文件和電子文件轉(zhuǎn)換困難)使真正的信息交流難以做到；剩余42％的信息則存在于員工們的大腦之中。在知識型企業(yè)中，存在于員工頭腦中的知識比例更高。這一事實(shí)說明，一旦那些既有專業(yè)知識、又有一定工作經(jīng)驗(yàn)、能獨(dú)擋一面的專業(yè)技術(shù)人才離開企業(yè)，他們就會將大量的行業(yè)信息和科技成果甚至用戶帶走，給企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重?fù)p失。企業(yè)內(nèi)部開展知識共享，鼓勵(lì)員工將自己的知識和寶貴的經(jīng)驗(yàn)與他人分享，存儲于企業(yè)知識庫中，成為企業(yè)知識的一部分，這樣可以降低知識的獨(dú)占性給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3．知識共享是進(jìn)行知識資源配置的重要手段。

知識只有被人掌握才能直接應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)活動，某一時(shí)刻掌握知識的人及掌握知識的人所處的位置決定了知識的可使用規(guī)模及知識的使用方向。然而企業(yè)中知識的分布與企業(yè)對知識的需求分布很少一致，工作、人和知識常常處于不匹配的狀態(tài)。作為配置知識資源的兩個(gè)手段，人的流動和知識的共享各有特點(diǎn)，人的流動比較快捷，但人的流動將使包括環(huán)境知識在內(nèi)的部分知識失效；而知識的共享比較緩慢、成本較高，但知識共享可以實(shí)現(xiàn)知識的重新組合，增加人力資本，提高工作效率。對企業(yè)來講最大的競爭財(cái)富是員工的判斷力和經(jīng)驗(yàn)，但目前僅僅把重要知識消極地存儲在個(gè)體大腦中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。勞動力的流動速度加快、教育水平下降以及業(yè)務(wù)變化頻繁，都意味著不能再依賴于個(gè)體員工所表現(xiàn)出的洞察力了。因此，無組織地分散在員工隊(duì)伍里的知識必須通過杠桿作用提高到企業(yè)的層次上來。在企業(yè)層次上，因整體利益的一致性并通過有效的管理，就能夠更好地獲取、綜合、增加并延展學(xué)習(xí)。企業(yè)組織和員工個(gè)體都必須在企業(yè)的不同功能和層次上快速而有序地學(xué)習(xí)知識。

4．知識共享提高了組織的核心競爭力。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的核心競爭力首先來自于持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。當(dāng)企業(yè)面對經(jīng)濟(jì)的全球化，與技術(shù)發(fā)展潮流保持同步的唯一方法就是充分利用集體知識優(yōu)勢。由于存在員工與員工之間的知識壁壘，如果一個(gè)企業(yè)能夠整合比別的企業(yè)更多的創(chuàng)新資源，那么它的競爭力將會更大。不論通過何種途徑，人類知識的創(chuàng)造，是隱性知識和顯性知識互動的過程。在知識創(chuàng)造過程中，不同思想的交融和知識的再利用是基本的特征。在具有不同的背景、觀點(diǎn)和動機(jī)的人們之間進(jìn)行知識共享，這是組織知識創(chuàng)造的關(guān)鍵步驟。知識創(chuàng)造通過利用組織成員的專業(yè)知識，通過學(xué)習(xí)，擴(kuò)展了組織的能力。知識產(chǎn)生于知識共享的過程之中，而且交流和共享越豐富產(chǎn)生出來的知識就越多。在許多有形、無形的知識實(shí)現(xiàn)共享之后，圍繞著組織的核心能力，創(chuàng)造出大量的知識資產(chǎn)，如專利、著作權(quán)、商業(yè)模式等，使得組織的核心能力得到增強(qiáng)。

雖然企業(yè)知識共享具有顯著的正效應(yīng)，但是像其他事物一樣，作為事物的另一面，它也具有不可避免的負(fù)效應(yīng)。這種負(fù)效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下兩方面：

1．導(dǎo)致部分員工在知識共享過程中出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象。

“搭便車”現(xiàn)象是指企業(yè)中的某些員工出于利己主義的目的，保留自己的專有知識，而在知識共享的旗號下，利用企業(yè)知識共享提供的平臺，借其他員工根據(jù)知識共享的目的貢獻(xiàn)自己的專有知識之機(jī)，學(xué)習(xí)并掌握對己有用的關(guān)鍵性專有知識，減少自身知識創(chuàng)新的投資，謀求私利的行為。這種負(fù)效應(yīng)將會引起員工在知識共享中的不平等和員工之間對知識資源的爭奪，同時(shí)也必將產(chǎn)生巨大的離心力，嚴(yán)重削弱組織的凝聚力。產(chǎn)生“搭便車”負(fù)效應(yīng)的原因主要有兩個(gè)：

(1)“搭便車”現(xiàn)象的必然性分析。

“搭便車”現(xiàn)象的必然性是由企業(yè)本身具有的特點(diǎn)決定的。企業(yè)是由員工組成的，構(gòu)成企業(yè)的最小單位是員工個(gè)體。雖然組織力圖通過知識共享實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)，但是由于每個(gè)具有獨(dú)立個(gè)人身份的員工具有自己獨(dú)立的切身利益，這使得某些成員對自身利益的關(guān)注超過了對企業(yè)整體利益的關(guān)注 。結(jié)果導(dǎo)致他們?yōu)楸M力降低獲得知識的成本，在企業(yè)知識共享時(shí)產(chǎn)生了“搭便車”的欲望，這是企業(yè)知識共享過程中出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象的必然性。

(2)“搭便車”現(xiàn)象的可能性分析。

“搭便車”現(xiàn)象的可能性是由知識本身具有的特點(diǎn)決定的。知識本身具有兩個(gè)重要的特點(diǎn)：一是增加知識消費(fèi)與增加其他資源的消費(fèi)不同，增加知識消費(fèi)所帶來的邊際成本為零，因此“搭便車”的員工參與企業(yè)知識共享不受經(jīng)濟(jì)學(xué)傳統(tǒng)的要素邊際收益遞減規(guī)律的影響，相反卻使“搭便車”的員工要素邊際收益遞增。二是知識具有較強(qiáng)的外部性，較容易由一個(gè)知識共享主體向另一個(gè)知識共享主體擴(kuò)散，因此“搭便車”的員工在知識共享的旗號下不需要向擁有專有知識的相關(guān)人員付出多少成本即可獲得自己所需要的知識 。結(jié)果導(dǎo)致知識共享中的“搭便車”行為極易發(fā)生，這是企業(yè)知識共享過程中出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象的可能性。

2．影響企業(yè)知識共享的安全性。

在企業(yè)知識共享過程中，涉及企業(yè)知識安全的問題。無限制的知識共享很可能造成組織知識的大規(guī)模外流，尤其是企業(yè)商業(yè)秘密和核心技術(shù)，由于難以保證沒有跳槽者和背叛者，一些員工在誘惑之下可能將核心技術(shù)和企業(yè)關(guān)鍵知識對外傳播，甚至有可能在企業(yè)內(nèi)部員工中，就混有競爭對手的信息“偵探”。一旦組織的核心技術(shù)被其他企業(yè)所掌握，組織就會在激烈的市場競爭中失去賴以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)知識共享的負(fù)效應(yīng)不可避免地影響貢獻(xiàn)知識的員工的積極性，進(jìn)而破壞整個(gè)組織的知識共享。因此，在努力發(fā)揮企業(yè)知識共享正效應(yīng)的同時(shí)必須努力克服其負(fù)效應(yīng)。針對上述產(chǎn)生知識共享負(fù)效應(yīng)的原因，應(yīng)采取的主要措施包括：

1．強(qiáng)調(diào)和培育企業(yè)的利益共同體意識，建立團(tuán)隊(duì)績效的理念，明確員工之間的利益和知識都是相互高度依賴的，改變不信任、利己主義和投機(jī)取巧的錯(cuò)誤觀念。

企業(yè)的目標(biāo)是追求集體績效，成員的技能是互補(bǔ)的，責(zé)任既有個(gè)人的又有集體的，這就要求成員必須能積極協(xié)同配合。共同承諾目標(biāo)、勇于承擔(dān)責(zé)任是培育團(tuán)隊(duì)精神的重要內(nèi)容。共同追求的目標(biāo)是促進(jìn)成員奮進(jìn)的推動力，自覺承擔(dān)責(zé)任是成員能否協(xié)同配合的基礎(chǔ)。從企業(yè)層次看，信任能夠提高組織成員對組織的認(rèn)同感、歸屬感，能夠提升組織凝聚力。信任是溝通上下級關(guān)系的橋梁，信任是合作的基礎(chǔ)，在相互信任的氛圍下，人際關(guān)系變得十分融洽，信息與知識交流會非常流暢，管理者與被管理者之問的信息不對稱性減少，他們之問的關(guān)系更多地趨于合作關(guān)系。如此，組織的管理成本(監(jiān)督成本)必然大幅度降低，而組織生產(chǎn)效率卻會提高。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工對平等、自由、充滿人情味的工作氛圍有更高的要求。他們厭惡強(qiáng)制監(jiān)督型的管理方式，渴望得到他人的尊重、理解和關(guān)心，希望在充分信任的環(huán)境下自主地開展工作。因此，企業(yè)必須創(chuàng)造良好的信任氛圍，以人性化管理方式最大程度地調(diào)動員工的知識共享積極性。

2．建立健全知識共享激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工積極貢獻(xiàn)知識進(jìn)行共享，掌握公平原則，注重工作績效評估。

要實(shí)現(xiàn)對人的有效控制，就必須制定嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并要求每個(gè)被管理者認(rèn)真執(zhí)行。嚴(yán)密完整的規(guī)章制度可以明確被管理者的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)，可以引導(dǎo)、規(guī)范被管理者的活動，從而對被管理者的行為產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)與約束作用。企業(yè)應(yīng)將員工的知識共享工作納入規(guī)范化的軌道，使每個(gè)員工都有自己明確的知識共享目標(biāo)、方法和標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工都可以自我檢查、自我督促，也使員工產(chǎn)生緊迫感和壓力感，從而激起員工強(qiáng)烈的知識共享意識。掌握公平原則是取得良好激勵(lì)效果的關(guān)鍵要素，企業(yè)要做到公平合理，必須有一套完善的工作績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)包括合理的評估指標(biāo)體系與測評方法，使每個(gè)人的知識共享努力與知識共享績效得到客觀、合理的評估。在評估每個(gè)成員的基礎(chǔ)上，依據(jù)每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小給予其合理的報(bào)酬與獎賞。其中，對員工的考核指標(biāo)除了視其自身擁有多少知識外，還應(yīng)看他傳播了多少最新知識和有用的知識，基本做到分配上的公平合理 ，從而有效避免群體工作某些成員出現(xiàn)消極情緒。

3．研究從眾行為，建立群體規(guī)范，按規(guī)章加強(qiáng)知識共享的契約管理，控制“搭便車”的行為。

要加大對“搭便車”的員工的罰款力度，降低其參與知識共享程度，通過約束機(jī)制，使“搭便車”行為得到有效控制。從眾行為是群體互動關(guān)系中普遍存在的現(xiàn)象，其可能出現(xiàn)兩種結(jié)果：積極的一致性和消極的一致性，后者結(jié)果的出現(xiàn)會對集體產(chǎn)生某種不利影響。管理者要正確分析從眾行為現(xiàn)象的心理原因，采取合理的方法引導(dǎo)從眾行為，樹立積極進(jìn)行知識共享的榜樣，建立群體規(guī)范，使其成為有利于組織發(fā)展的積極因素。懲罰是一種普遍應(yīng)用的管理約束手段，它通過被管理者利益受損，達(dá)到糾正被管理者錯(cuò)誤行為的目的。懲罰的具體方式有罰款、扣發(fā)獎金、更換工作崗位、處分、免職、批評、輿論譴責(zé)等，每種懲罰方式都有其適宜的應(yīng)用場合與范圍。懲罰方式的設(shè)計(jì)應(yīng)以能對員工可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤行為起到威懾和預(yù)防作用為主，同時(shí)，懲罰方式要與獎勵(lì)方式有機(jī)結(jié)合，以使員工知道如何對自己的行為負(fù)責(zé)，從而起到對員工進(jìn)行誘導(dǎo)與警戒的效果。

4．建立內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，加大對知識提供者的激勵(lì)，限定共享知識的范圍，保護(hù)企業(yè)的核心技術(shù)和關(guān)鍵知識。

企業(yè)在處理知識產(chǎn)權(quán)歸屬時(shí)，應(yīng)該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共享科研開發(fā)的成果(除有合同規(guī)定以外)，以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)行知識生產(chǎn)與交流。同時(shí)，在創(chuàng)新開發(fā)中提供關(guān)鍵知識的員工都有權(quán)從這種開發(fā)活動的收益中獲得一定的報(bào)酬，以此來激勵(lì)員工積極奉獻(xiàn)自己頭腦中的隱性知識。在企業(yè)知識的共享過程中，對于核心技術(shù)和關(guān)鍵知識應(yīng)堅(jiān)決給予保護(hù)，關(guān)鍵知識在員工中共享的范圍要有所限制，只能在有限的員工范圍內(nèi)傳播，不得擴(kuò)大傳播范圍。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)努力提高員工對企業(yè)的忠誠度，最大限度地降低員工背叛現(xiàn)象的發(fā)生，對員工的背景信息應(yīng)盡可能完全了解，盡量杜絕“臥底”的出現(xiàn)。