財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是指對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行核算和監(jiān)督，以促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的職能部門。

(1)責(zé)任基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)部門是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，各有其分解目標(biāo)和任務(wù)，業(yè)務(wù)部門的單元預(yù)算編制必須以此為基礎(chǔ)，按照責(zé)任原則：誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)負(fù)責(zé)編制預(yù)算；承擔(dān)什么責(zé)任，編制什么預(yù)算。業(yè)務(wù)部門為履行責(zé)任而編制資源需求的部門預(yù)算，乃天經(jīng)地義，責(zé)無(wú)旁貸。

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不承擔(dān)任何業(yè)務(wù)目標(biāo)責(zé)任，但承擔(dān)組織目標(biāo)的控制責(zé)任，因此，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)沒(méi)有責(zé)任編制業(yè)務(wù)單元預(yù)算，但有責(zé)任編制基于組織目標(biāo)的企業(yè)預(yù)算，并審核、檢驗(yàn)單元預(yù)算是否在企業(yè)資源的允許邊界內(nèi)，確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的存在與合理。

(2)技術(shù)基礎(chǔ)。

預(yù)算編制是發(fā)散性資源配置過(guò)程，在技術(shù)日益復(fù)雜化、分工日趨精細(xì)化的企業(yè)環(huán)境下，不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)、不同的工作對(duì)象幾乎已經(jīng)到了非專業(yè)人員根本無(wú)法進(jìn)行解析的程度。例如，對(duì)一件需經(jīng)過(guò)上百道工序、由幾千種零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，還涉及其他輔助用料，為產(chǎn)品編制物料投入量的預(yù)算是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)能勝任的嗎?即使財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)掌握了編制預(yù)算所需的全部數(shù)據(jù)，也懂得技術(shù)與制造流程，那與制造部門相比誰(shuí)更內(nèi)行呢?誰(shuí)的編制力量更強(qiáng)呢?誰(shuí)的工作效率更高呢?何況還有其他產(chǎn)品，其他部門的類似情況都需要財(cái)務(wù)部門發(fā)散地配置資源。與其要求80個(gè)經(jīng)理向財(cái)務(wù)部門提供預(yù)算所需數(shù)據(jù)，不如讓800個(gè)下級(jí)人員直接參與預(yù)算編制；與其要求業(yè)務(wù)部門填寫一大堆預(yù)算表格，不如要求基層部門依據(jù)預(yù)算編制原則充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，編制業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的預(yù)算。因此，無(wú)論從技術(shù)、了解深度、工作量還是工作效率，業(yè)務(wù)部門的單元預(yù)算編制都不應(yīng)當(dāng)也不可能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)或任何哪一個(gè)機(jī)構(gòu)能一手包辦的。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的作用在于組織、檢驗(yàn)和平衡預(yù)算編制工作的過(guò)程和結(jié)果。

(3)參與基礎(chǔ)。

當(dāng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)包辦了全部預(yù)算編制，職能部門對(duì)目標(biāo)的實(shí)施與完成目標(biāo)的資源配置被人為割裂；職能部門的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)就分離為慣性的業(yè)務(wù)操作和被動(dòng)的價(jià)值約束；業(yè)務(wù)部門失去了主動(dòng)考慮局部范圍投入產(chǎn)出的機(jī)會(huì)。這意味著，所有業(yè)務(wù)部門從一開(kāi)始就被排斥在預(yù)算系統(tǒng)之外，人為造成業(yè)務(wù)與預(yù)算的對(duì)立。職能部門會(huì)不會(huì)考慮企業(yè)利益是一回事，企業(yè)有沒(méi)有提供機(jī)會(huì)和壓力，使其參與到控制過(guò)程中是另一回事。當(dāng)企業(yè)未要求業(yè)務(wù)部門成為預(yù)算過(guò)程的主角或提供主角的機(jī)會(huì)，企業(yè)也就失去了一個(gè)絕好的管理培訓(xùn)機(jī)會(huì)，也就無(wú)權(quán)指責(zé)部門對(duì)預(yù)算系統(tǒng)的冷漠和對(duì)立。

預(yù)算

既然是企業(yè)層次的管理行為，就必須是全體參與的企業(yè)活動(dòng)，參與者必須是行為者。當(dāng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)孤立承擔(dān)預(yù)算編制責(zé)任，企業(yè)行為就弱化為單一部門的閉門造車，預(yù)算的權(quán)威性、可操作性蕩然無(wú)存。在業(yè)務(wù)部門眼里，預(yù)算是企業(yè)的事，是財(cái)務(wù)部門的事，業(yè)務(wù)部門是被企業(yè)“逼著”在應(yīng)付“別人”的事而不是自己的責(zé)任。要改變被動(dòng)預(yù)算的心態(tài)，需要樹(shù)立一種觀念：預(yù)算既是公司的事，也是部門自己的事；是責(zé)任，不是負(fù)擔(dān)。只有把預(yù)算當(dāng)作部門生存和運(yùn)作的基礎(chǔ)，當(dāng)作自己的責(zé)任來(lái)對(duì)待，預(yù)算才能成為全員參與的必然行為和自覺(jué)行為。

(4)成本基礎(chǔ)。由財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立包辦預(yù)算編制，從時(shí)間和成本角度分析是最不經(jīng)濟(jì)的。根據(jù)Hackett Benchmarking&Research公司的一份調(diào)查，一家年收入平均為10億美元的企業(yè)，每年在預(yù)算編制上花費(fèi)的人工高達(dá)25000人／天，一些更大的企業(yè)花費(fèi)的時(shí)間更是長(zhǎng)達(dá)半年。當(dāng)企業(yè)按組織層次劃分具體預(yù)算編制單位，并結(jié)合各單元的業(yè)務(wù)活動(dòng)，把預(yù)算編制下放到一定層級(jí)的資源使用單位后，預(yù)算編制就成為了“全民運(yùn)動(dòng)”，不僅節(jié)約了時(shí)間和成本，也提高了預(yù)算的可操作性。關(guān)于企業(yè)預(yù)算編制問(wèn)題對(duì)150位CFO的一項(xiàng)調(diào)查表明，預(yù)算編制基本由財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)自包攬，而業(yè)務(wù)部門不愿參與的理由，則反映了傳統(tǒng)預(yù)算本身存在的問(wèn)題。

不想在預(yù)算上花費(fèi)時(shí)間：說(shuō)明業(yè)務(wù)部門根本不知道編制預(yù)算是其責(zé)任，而不是多余的負(fù)擔(dān)，是長(zhǎng)期財(cái)務(wù)獨(dú)攬預(yù)算的后果。

不知道如何編制預(yù)算：說(shuō)明預(yù)算使用單一會(huì)計(jì)語(yǔ)言的傳統(tǒng)，使業(yè)務(wù)部門無(wú)法參與預(yù)算編制，是預(yù)算不分層次、編制語(yǔ)言單調(diào)的后果。

未參加培訓(xùn)：說(shuō)明企業(yè)預(yù)算編制前期準(zhǔn)備不當(dāng)，關(guān)于預(yù)算的認(rèn)識(shí)未在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一，職能部門對(duì)預(yù)算應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任不清楚，編制預(yù)算的技術(shù)未普及。

對(duì)預(yù)算系統(tǒng)有抵觸：說(shuō)明傳統(tǒng)預(yù)算在業(yè)務(wù)活動(dòng)中并未證明其對(duì)組織目標(biāo)的控制效用，只是簡(jiǎn)單壓制，脫離實(shí)際，造成業(yè)務(wù)部門的普遍反感。

準(zhǔn)備讓財(cái)務(wù)做：說(shuō)明業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算事不關(guān)己、高高掛起的漠然，證明傳統(tǒng)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動(dòng)的脫節(jié)和失敗。只要企業(yè)還是用單一會(huì)計(jì)語(yǔ)言來(lái)理解、解釋和編制預(yù)算，預(yù)算就只能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的事，也永遠(yuǎn)是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的事。當(dāng)企業(yè)把預(yù)算分為不同層次并可使用非會(huì)計(jì)語(yǔ)言編制預(yù)算，預(yù)算編制就不再只是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的“家務(wù)事”，而是所有部門共同參與的企業(yè)“家務(wù)事”。

搭建財(cái)務(wù)框架(即財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置)沒(méi)有一定之規(guī)，根據(jù)你的企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和規(guī)模來(lái)決定。但有幾條原則要遵循；

(1)適應(yīng)性。即應(yīng)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)類型和業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)。

(2)牽制性。即會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)每個(gè)崗位和每個(gè)人要有明確職責(zé)分工，并且能夠互相牽制，這樣才能有效防范舞弊和錯(cuò)誤的發(fā)生。例如，出納和其他會(huì)計(jì)崗位要分別設(shè)置，由專人任職，體現(xiàn)“錢賬分管”的原則。

(3)效率性。財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置最終目的是為了高效地完成既定目標(biāo)，這就要ii求財(cái)會(huì)部門各個(gè)崗位人員各司其職、協(xié)調(diào)一致，避免職責(zé)不清互相推諉或者機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事.

(1)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、制訂財(cái)務(wù)預(yù)算或計(jì)劃。

(2)籌集資金。

(3)分析、評(píng)估投資項(xiàng)目的可行性，編制資本預(yù)算。

(4)負(fù)責(zé)企業(yè)的現(xiàn)金及有價(jià)證券的管理。

(5)分析客戶信用，制訂信用政策、收賬政策。

(6)負(fù)責(zé)利潤(rùn)分配政策的制訂與實(shí)施。

(7)分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。