品類（category）是指消費者認為相關(guān)且可相互替代的一組特殊商品或服務(wù)。依據(jù)FBI Best Practices Definition的定義，品類管理（Category Management，CM）是“分銷商和供應(yīng)商合作，將品類視為策略性事業(yè)單位來經(jīng)營的過程，通過創(chuàng)造商品中消費者價值來創(chuàng)造更佳的經(jīng)營績效”，其概念如下圖所示。

品類管理(category management)指的是依據(jù)企業(yè)目標、不斷變化的環(huán)境和消費者行為，對商品品類中零售組合的價格、貨架區(qū)商品戰(zhàn)略、促銷力量以及其他組成部分的同時管理。16品類管理的任務(wù)由渠道中的成員合作完成，而不是獨立采取行動，它們需要共同協(xié)作將ECR概念應(yīng)用到整個商品品類中，比如所有的手工工具，而并不只是某一個品牌，比如Stanley。品類管理者的目的是使零售商能夠?qū)崿F(xiàn)具體的商業(yè)目標，比如贏利能力、銷售量或者存貨水平。^[1]

在傳統(tǒng)的商業(yè)活動中，品牌為供應(yīng)商的經(jīng)營核心，所有的經(jīng)營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發(fā)、訂價到促銷活動等，連銷售狀況分析及市場調(diào)查也都以品牌為中心；零售商的經(jīng)營則是以其店鋪的銷售情況來決定商品組合及陳列擺設(shè)的調(diào)整。供應(yīng)商及零售商都以品牌及店鋪 為中心來決定其經(jīng)營策略，在收集產(chǎn)品信息時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應(yīng)商提供另一個經(jīng)營方向，通過品類管理來主導經(jīng)營活動必須要求零售商和 供應(yīng)商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。

在品類管理的經(jīng)營模式下，零售商通過POS系統(tǒng)掌握消費者的購物情況，而由供應(yīng)商收集消費者對于商品的需求，并加以分析消費者對品類的需求后，再共同制定品類目標，如商品組合、存貨管理、新商品開發(fā)及促銷活動等。下表列出傳統(tǒng)超市管理與實施品類管理的超市管理的差異。

目前,品類管理多半是由具領(lǐng)導能力的供應(yīng)商輔導零售商共同執(zhí)行品類管理，初步規(guī)劃以貨架管理為主，通過POS信息及計算機分析每個貨架上擺設(shè)產(chǎn)品的銷售數(shù) 量及成本分析，通過分析所得的數(shù)據(jù)判斷此產(chǎn)品是否需要增加或減少上架空間。同時通過貨架管理確定每家商店適當?shù)?a href="/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E9%87%8F" title="庫存量">庫存量及安全存量，且在一定時間之后即可獲 得成長率及固定銷售量等信息，再將賣場銷售數(shù)據(jù)回傳給供應(yīng)商，有效反應(yīng)到制造商，適量控制生產(chǎn)與制造，以減少庫存量及庫存天數(shù)等，而這些都是執(zhí)行品類管理 所希望進一步達到的。

品類管理作業(yè)流程可以區(qū)分為六個組件，其中核心組件有企業(yè)策略、企業(yè)流程，另外還有輔助組件：信息技術(shù)、組織能力、協(xié)同合作的關(guān)系與評量表，以下分別說明核心與轉(zhuǎn)助組件。

1.企業(yè)策略，是引導企業(yè)決策的大方向。

2.企業(yè)流程：為企業(yè)每日所進行的作業(yè)，為企業(yè)為達成企業(yè)策略所從事的一連串活動與方法。

3.企業(yè)組織能力：是企業(yè)核心競爭力透過適當?shù)慕M織架構(gòu)、責任、角色、發(fā)展、技術(shù)與獎賞系統(tǒng)的進展而得的。

4.信息技術(shù)：透過運用信息科技收集及分析相關(guān)資料，提供品類管理所需的數(shù)據(jù)，可以大幅改善企業(yè)流程。

5.協(xié)同合作的交易關(guān)系。

6.評量表：為一種評量工具，用來觀察施行成效，改善品類計劃、決策決定，或是用來做獎賞之參考。

品類管理的流程主要包括8個步驟，即品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)、品類計劃實施和品類回顧。

供貨商替零售商實施品類管理應(yīng)具備的條件有：

1. 互信─供貨商與零售商之間的合作關(guān)系需建立在互信的基礎(chǔ)上。

2. 評估實施品類管理的能力─公司須具備足夠的能力才能有效地協(xié)助零售商執(zhí)行品類管理，并從中分析市場需求。

3. 高階主管的支持─品類管理并非一般公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，它需要與零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到重大問題或瓶頸，常需要高層主管的支持。故高階主管的支持對推行品類管理非常重要，有高階主管的承諾才能使整個品類管理的計劃順利實施。

4. 設(shè)置專職品類管理經(jīng)理人執(zhí)行品類管理

5. 作業(yè)流程的改變─為因應(yīng)可能與合作伙伴間既有作業(yè)流程可能不盡相同，作業(yè)流程需作適度改變以相互配合，例如加強公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單位與采購單位間的互動性，加強與客戶的業(yè)務(wù)單位及采購單位往來密切性，皆有助于推廣品類管理。

6. 進行內(nèi)部自我評量─依照各品類之不同特性采取相對應(yīng)之策略。

7. 信息科技之運用─例如貨架空間管理軟件、POS系統(tǒng)的使用。

一般流通業(yè)在執(zhí)行品類管理時，可能遇到如下障礙：

• 目前，國內(nèi)的品類管理多數(shù)仍停留在“貨架管理”，尚未有更進一步的發(fā)展。
• 實施后的效益缺乏有力數(shù)據(jù)，無法說服決策管理層全面執(zhí)行品類管理。
• 國內(nèi)零售商對于自身資料的分享仍然持觀望態(tài)度。
• 國內(nèi)零售商僅專注于公司內(nèi)部的業(yè)績成長。
• 產(chǎn)業(yè)整體環(huán)境成熟度不夠。
• 各企業(yè)對品類管理的重視程度與方向不一。
• 企業(yè)決策者對品類管理的認知不明確，無法說服企業(yè)決策者引進品類管理。
• 業(yè)務(wù)單位與采購單位之間沒有往往無明確的溝通，致使采購單位無法了解業(yè)務(wù)單位的實際需求。
• 不同單位或公司之間的互信程度仍有待考驗。
• 執(zhí)行部門定位不明確，那個部門適合運作品類管理尚無定論。

實行品類管理最大的障礙在于缺乏管理層的承諾，其它諸如，具有及時性且易于使用的信息不易取得、取得不正確的信息、信息傳遞失真以及缺乏品類管理的技巧、無專門負責主要客戶的經(jīng)理人…等原因均可能對實施品類管理造成沖擊。

從零售商方面來看

• 減少管理貨架的人力
• 降低缺貨率
• 減少庫存成本
• 提高銷售量
• 提高商品周轉(zhuǎn)率
• 提供較佳的采購及商品組合建議

從供應(yīng)商方面來看

• 減少存貨成本
• 增加銷售量
• 提高市場占有率
• 提高毛利率
• 提高凈利率
• 提高投資報酬率

1、組織結(jié)構(gòu)的限制：這表現(xiàn)在市場部是以品類管理的模式進行運作的，而其他部門則沒有建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，也就形成了品類部門是以品類專業(yè)化的形式運作，其他 部門則是以職能性的方式來運作，因此在人員、工作流程上不能適應(yīng)品類管理大量、專業(yè)、細致的工作要求；另外，雖然職能性的運作可以節(jié)省資源，但卻與品類專 業(yè)化有沖突，形成了一種結(jié)構(gòu)性的矛盾，使得協(xié)調(diào)不能解決根本的問題。

2、權(quán)限較低的限制：品類經(jīng)理在與其他部門協(xié)調(diào)時，要經(jīng)理很多層的程序，首先在本部門要經(jīng)過層層審批，同樣在其他部門也要經(jīng)過層層審批，其間一旦某環(huán)節(jié)有所耽 擱，就會拖延整個工作的進度。在這個方面，品類經(jīng)理沒有權(quán)力命令其他部門的人員，只能進行協(xié)調(diào)，但這種沒有權(quán)威性的協(xié)調(diào)很多時候是無效的。

3、激勵機制的限制：在品類部門與其他部門協(xié)調(diào)的過程中，缺乏一種制度的保障。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎懲激勵機制的保障，但企業(yè)卻不 存在這種保障機制。如果相關(guān)部門沒能按時完成工作，并不會承擔相應(yīng)的責任，而由于沒有一種壓力機制，就造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經(jīng)常延 誤，錯失市場良機。

4、專業(yè)力量的限制：由于現(xiàn)有品類管理模式的運作時間還不長（一年半左右），在很多方面還不成熟，整個品類管理模式仍處在一個磨合的過程中，在人員專業(yè)能力的 培養(yǎng)、操作方式上還有不少缺陷，因此在某些方面表現(xiàn)得不專業(yè)，這就造成品類管理的效果不好的感覺，使一線銷售部門對品類管理部門制訂的策略缺乏信心，從而 影響了實際執(zhí)行的效果。

1、組織結(jié)構(gòu)是核心關(guān)鍵：從系統(tǒng)思維的角度分析，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項工作得以開展的前提，沒有這個前提，管理就失去了合理操作的基礎(chǔ)，所以，品類管理也要建立 在這個基礎(chǔ)之上。具體而言，就是要為品類經(jīng)營的專業(yè)化建立上下一致的組織形式，使辦事處及其他部門的運作都要和品類管理部門的運作保持統(tǒng)一。采取這種方 式，可能會造成資源的利用有所重復，但在當前競爭激烈的形勢下，建立各品類的專業(yè)優(yōu)勢是首要的任務(wù)，只有如此才能鞏固市場地位，并取得競爭優(yōu)勢。

2、灌輸品類管理為核心的經(jīng)營理念：品類管理部門承擔著整個資源整合的責任，也就決定了它是一個核心，只有將不同的部門有機地整合起來，朝向一個相同的方向，才能充分發(fā)揮整體優(yōu)勢。因此可以說，其他部門是為品類部門服務(wù)的部門，實際上也就是為市場服務(wù)，以市場為核心，這樣才能靈活地適應(yīng)不斷變化的市場形勢。

3、建立合理的獎懲激勵機制：由品類部門進行協(xié)調(diào)是必需的，但同時在根本上也要有制度的保障，應(yīng)建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制，使每個人的責權(quán)利明 晰，簡化協(xié)調(diào)工作的流程，縮短完成工作的時間，加快市場反應(yīng)的速度；而品類部門則可以將精力放在策略的規(guī)劃和市場需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準確 性。

4、擴大品類部門的權(quán)限：在策略制訂、品牌發(fā)展方向、工作協(xié)調(diào)力度等方面給予品類管理部門更大的權(quán)限，使品類部門能充分發(fā)揮其在品類管理上的專業(yè)性，并有效地起到整合企業(yè)資源的作用。

5、加強品類部門的專業(yè)人員力量：要使品類部門發(fā)揮應(yīng)有的作用，高素質(zhì)專業(yè)人員的配備是必要的軟件資源，在品類經(jīng)理之下，要建立起市場研究、傳播、促銷等專業(yè)的人才隊伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用機制，使品類部門能夠獲得滿意的人才。

1、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行完善的品類管理形式：

（1） 企業(yè)總部實行各品類在計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨立管理體系，辦事處也采取與總部一致的品類獨立推廣組織。

（2） 現(xiàn)存的最大問題是品類部門與供應(yīng)部門的協(xié)調(diào)，因此供應(yīng)部門內(nèi)部也要實行品類小組的形式，以適應(yīng)品類管理的要求，提高工作效率。

（3） 辦事處同時采取品類推廣的形式，建立各品類專業(yè)的推廣隊伍，以及專業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)，以此來貫徹品類部門的營銷策略。

（4） 在各部門間實行責任制：當品類部門與其他部門進行協(xié)調(diào)時，由雙方根據(jù)具體的工作事項，共同確定該事項的完成進度，定好時間期限，并規(guī)定雙方承擔的責任，由雙方負責人簽字認可；如果其中一方造成工作延期，則由其負全部責任，并承擔經(jīng)濟懲罰。

（5） 加強品類部門自身的專業(yè)力量：在品類經(jīng)理下設(shè)立多名助理，分別負責協(xié)助經(jīng)理制訂整體營銷策略、推廣政策并加以落實，安排生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運計劃并跟蹤辦事處的銷售狀況，策劃實施廣告、公關(guān)、促銷等推廣活動，維護品牌的良性發(fā)展。

2、 市場、銷售職能分開的品類管理形式：

（1） 企業(yè)總部實行各品類在計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨立管理，辦事處則改變現(xiàn)行的全面負責的組織形式，將市場職能和銷售職能分開，辦事處只對渠道開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)、人員管理、回收貨款等事項負責，受總部銷售部的領(lǐng)導；而在市場方面則由品類部門進行管理，劃分市場區(qū)域，安排專門人員對市場進行監(jiān)控，以此來保證策略 及政策能徹底貫徹下去。

3、 銷售平臺基礎(chǔ)上的品類管理形式：

（1） 將現(xiàn)行的辦事處改造成統(tǒng)一的銷售公共平臺，將平臺建設(shè)成一個提供綜合支持的服務(wù)性機構(gòu)，從而可以使市場和銷售的專業(yè)職能能夠獨立出來，在品類管理部門和銷售部門的管理下分別開展工作，使各品類都能得到足夠的重視，并且達到較高的專業(yè)化水準。

4、 事業(yè)部制的管理形式：

（1） 將各品類擴大成不同的事業(yè)部，完全獨立核算，但對利潤指標負責。在總部方面，可以按此結(jié)構(gòu)建立起成本中心、利潤中心、管理中心的組織體制，事業(yè)部屬于利潤中心，工廠屬于成本中心，總部則屬于管理中心，這樣就建立了反應(yīng)靈活的組織結(jié)構(gòu)。

（2） 各事業(yè)部對本部門的盈利負全責，并直接建立各地的銷售組織，不再實行統(tǒng)一的辦事處機構(gòu)。這樣一來，使得各品類發(fā)展成完全獨立的機構(gòu)，可以更直接地接觸市場，靈活地適應(yīng)競爭形勢的變化，并更加具有利潤和發(fā)展意識。

3） 生產(chǎn)和供應(yīng)部門也將獨立出來，完全成為了事業(yè)部自己的服務(wù)機構(gòu)，此時原有模式下難以解決的協(xié)調(diào)難的問題將不再出現(xiàn)，效率低下的弊病也會減輕到最低程度，這樣就加快了市場反應(yīng)的速度，增強了競爭優(yōu)勢。

以上四種品類管理的發(fā)展方向，對應(yīng)著企業(yè)不同的發(fā)展階段，在何時采用何種形式，應(yīng)由當時所處的內(nèi)、外部環(huán)境來決定；同時，這四種形式反映了品類管理的發(fā)展過程，為企業(yè)的實際運作提供了不同的思路。