銷售組織就是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標(biāo)而將具有銷售能力的銷售人員、產(chǎn)品、資金、設(shè)備、信息等各種要素進行整合而構(gòu)成的有機體。

銷售組織作為企業(yè)組織體系的重要組成部分，應(yīng)具有以下特點。

(1)組織的目標(biāo)是通過各種銷售活動完成企業(yè)銷售目標(biāo)，實現(xiàn)銷售利潤，提供令顧客滿意的售后服務(wù)，并努力擴大產(chǎn)品和服務(wù)的市場占有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)組織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特征、市場覆蓋范圍、流通渠道等因素構(gòu)成不同的組織形式，有地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織、顧客型組織及復(fù)合型組織。

(3)組織的管理，以顧客為導(dǎo)向，對人、財、物、信息等管理資源進行合理組織和充分利用。

(4)組織是一個開放的系統(tǒng)，它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)的適應(yīng)，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和環(huán)境的變化，銷售組織也要進行調(diào)整和變革，以保證較高的組織運行效率。

對個體力量的匯集和放大效應(yīng)是組織的兩個基本功能。構(gòu)成企業(yè)銷售功能的要素有多個，各個要素都有相對的獨立性，把分散的各個要素匯集在一起，形成互相依托、互相補充的統(tǒng)一體，正是構(gòu)建銷售組織追求的目標(biāo)。銷售組織是一個多元素組合的系統(tǒng)，它可能出現(xiàn)“1+1=2”、“1+1<2”、“1+1>2”三種情況。而銷售組織設(shè)計所追求的是“1+1>2”，即組織力量的放大效應(yīng)。當(dāng)然，這要依賴組織完備的溝通渠道和暢通的信息交流，依靠組織成員的良好協(xié)調(diào)和共同努力。

根據(jù)銷售管理的需要和銷售組織的目標(biāo)特征，在設(shè)計銷售組織時，必須遵循下列原則。

1.顧客導(dǎo)向的原則

在設(shè)計銷售組織時，管理者必須首先關(guān)注市場，考慮滿足市場需求，服務(wù)消費者。以此為基礎(chǔ)，建立起一只面向市場的銷售隊伍。

2.精簡與高效的原則

精簡與高效是手段和目的的關(guān)系，提高效率是組織設(shè)計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構(gòu)。具體地說，精簡高效包含三層涵義：一是組織應(yīng)具備較高素質(zhì)的人和合理的人才結(jié)構(gòu)，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設(shè)人而不是因人設(shè)職，組織中不能有游手好閑之人；三是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于形成群體的合力，減少內(nèi)耗。

3.管理幅度合理的原則

管理幅度是直接向一個經(jīng)理匯報的下屬人數(shù)。管理幅度是否合理，取決于下屬人員工作的性質(zhì)，以及經(jīng)理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應(yīng)盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。

4.穩(wěn)定而有彈性的原則

組織應(yīng)當(dāng)保持員工隊伍的相對穩(wěn)定，這對增強組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風(fēng)折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經(jīng)濟的波動性或業(yè)務(wù)的季節(jié)性而保持員工隊伍的流動性。

合理的銷售組織不一定能保證銷售的成功，但不合理的銷售組織一定會阻礙成功。有許多企業(yè)受到銷售組織問題的困擾。

1.效率低下

有些企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，銷售組織迅速擴張，但效率卻日漸降低，最突出的表現(xiàn)就是人均銷售額的下降。例如，某著名家電企業(yè)最近3年負責(zé)銷售和營銷方面的人員增加了l5％，而銷售額卻下降了l2％。在效率降低的同時，企業(yè)對市場的反應(yīng)也變得遲鈍，整個銷售體系就像一個老態(tài)龍鐘的老人一樣舉步維艱。

2.管理失控

有些企業(yè)在組織迅速擴張的過程中出現(xiàn)了管理失控的現(xiàn)象。如財務(wù)失控，營銷費用持續(xù)上漲，但銷售額并沒有增加。有的銷售人員或地區(qū)銷售經(jīng)理將產(chǎn)品銷售收入挪作他用，形成體外資金；還有一些企業(yè)銷貨款大量呆滯，逐步形成死賬、壞賬。如信息失真，有些銷售人員沒有向總部及時傳遞市場和客戶信息，甚至謊報軍情，夸大競爭對手的競爭實力和促銷力度，推卸責(zé)任，以掩蓋自己的無能；有的甚至乘機要求公司提高獎勵的比例，或要求加強廣告或降價促銷力度。如人員失信，有些銷售人員功高自恃，把持客戶和經(jīng)銷商，建立私人關(guān)系，形成獨立王國；有的甚至在向總部施加壓力，要求降價和促銷的同時，還向經(jīng)銷商要回扣，損公肥私。如關(guān)系失控，有些企業(yè)規(guī)模大了之后，不注意與經(jīng)銷商和其他相關(guān)部門建立長期的合作關(guān)系，也沒有建立一套市場危機處理系統(tǒng)，結(jié)果出現(xiàn)某些地區(qū)的經(jīng)銷商集體反水、消費者信用危機，這些情況直接危及整個銷售體系和企業(yè)的形象。管理失控的結(jié)果使企業(yè)難以有效地運作，也難以快速地對現(xiàn)有的組織加以改造，最終使企業(yè)付出巨大的代價。

3.溝通不暢

由于企業(yè)發(fā)展速度很快，導(dǎo)致地區(qū)差異、顧客差異的出現(xiàn)，企業(yè)缺乏相應(yīng)的反應(yīng)能力，導(dǎo)致對市場信息把握不準(zhǔn)，完全依賴于道聽途說。例如，銷售部門總是認為廣告不夠多、新產(chǎn)品入市不夠快、價格不夠低、質(zhì)量不夠好，卻對顧客需要什么樣的東西并不清楚，也不知道廣告能產(chǎn)生多少效果、降價能產(chǎn)生多少銷售增長。由于企業(yè)并不太清楚市場的情況，具體的銷售人員和分銷商往往對企業(yè)的銷售政策起巨大的影響，從而使企業(yè)的銷售政策具有極大的隨意性和盲目性。極少有企業(yè)進行長期系統(tǒng)地調(diào)研和顧客檔案資料的積累，當(dāng)然對競爭對手信息也基本上是事后的了解。有些公司雖有這方面的資料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做決策，決策者得不真實的信息，部門的利益沖突又會導(dǎo)致信息封鎖。由于信息溝通不暢及部門間利益沖突，各種銷售措施總是前后矛盾，影響銷售效率的提高。

4.追求短期利益

由于企業(yè)在發(fā)展過程中，首先發(fā)展的是銷售組織，企業(yè)也逐漸倚重于銷售組織，但銷售人員一般追求的是短期利益，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)整體銷售追求短期利益，既不重視整體戰(zhàn)略的發(fā)展，也不重視企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。當(dāng)短期利益追求到一定程度，企業(yè)就面臨困境，銷售人員也會發(fā)現(xiàn)自己的傳統(tǒng)技能已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的需要。這樣，當(dāng)企業(yè)試圖加強控制時，就會面臨遭受巨大損失的風(fēng)險，有時會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人事上的巨大震蕩和財務(wù)上的嚴(yán)重損失。

銷售組織結(jié)構(gòu)的選擇受到企業(yè)人力資源狀況、財務(wù)狀況、產(chǎn)品特性、消費者及競爭對手等因素的影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實力及發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自己的銷售組織形式，用最少的管理成本獲得最大的運營效益。

1.區(qū)域型銷售組織

區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)。

在該組織模式中，區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中，易于管理。區(qū)域負責(zé)制提高了銷售人員的積極性，激勵他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系。但銷售人員要從事所有的銷售活動，技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。

銷售區(qū)域可以按銷售潛力相等或工作負荷相等的原則加以劃定，但每種劃分都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等銷售潛力的地區(qū)給每個銷售人員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。如果各區(qū)銷售額長期不同，則可判定為各銷售人員能力或努力程度的不同所致。

2.產(chǎn)品型銷售組織

企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，每個銷售人員專門負責(zé)特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè)務(wù)。

銷售人員對產(chǎn)品的理解非常重要，隨著產(chǎn)品管理的發(fā)展，許多企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品線來建立銷售組織。特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化構(gòu)建銷售組織比較合適。例如，樂凱公司就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊伍，普通膠卷銷售隊伍負責(zé)密集分銷的簡單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負責(zé)那些需了解一定技術(shù)的產(chǎn)業(yè)用品。

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感，產(chǎn)品型組織顯示出極大的不足。例如，莊臣公司設(shè)有幾個產(chǎn)品分部，每個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天，幾個莊臣公司的銷售人員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售人員到該醫(yī)院推銷公司所有的產(chǎn)品，可以省下許多費用。

3.顧客型銷售組織

企業(yè)也可以按市場或顧客類型來組建自己的銷售隊伍。例如一家計算機廠商，可以把它的客戶按其所處的行業(yè)(金融、電信等)來加以劃分。

近年來，按市場來劃分建立銷售組織的企業(yè)逐漸增多，而產(chǎn)品專業(yè)化組織在某些行業(yè)已經(jīng)減少了。這種趨勢還在蔓延，因為市場專業(yè)化與顧客導(dǎo)向理念一致，都強調(diào)了營銷觀念，按市場劃分銷售組織著名的公司有施樂、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用電氣公司等。

按市場組織銷售隊伍最明顯的優(yōu)點是每個銷售人員都能了解到消費者的特定需要。有時還能降低銷售人員費用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。但當(dāng)主要顧客減少時，這種組織類型會給企業(yè)造成一定的威脅。

4.復(fù)合型銷售組織

前面幾種銷售組織建設(shè)的基礎(chǔ)都是假設(shè)企業(yè)只按照一種基礎(chǔ)劃分銷售組織，如按區(qū)域或產(chǎn)品或顧客。事實上，許多企業(yè)使用的是這幾種結(jié)構(gòu)的組合。例如，可以按產(chǎn)品和區(qū)域劃分組織，也可以按顧客和區(qū)域來劃分，還可以按產(chǎn)品和顧客來劃分。

如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費者銷售種類繁多的產(chǎn)品時，通常將以上幾種結(jié)構(gòu)方式混合使用。銷售人員可以按區(qū)域一產(chǎn)品、產(chǎn)品一顧客、區(qū)域一顧客等方法加以組織，一個銷售人員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負責(zé)。

正如我們所看到的那樣，銷售組織專業(yè)劃分的趨勢仍在繼續(xù)，銷售組織劃分的基礎(chǔ)--區(qū)域、產(chǎn)品或顧客或者其組合會因企業(yè)而異。

5.大客戶銷售組織

企業(yè)的大部分銷售額來自少數(shù)的大客戶。這些交易量大的客戶對企業(yè)顯然非常重要，企業(yè)在設(shè)計銷售組織時必須予以特別關(guān)注。大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復(fù)雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設(shè)專門的機構(gòu)和人員來負責(zé)大客戶的銷售業(yè)務(wù)。

對大客戶的銷售業(yè)務(wù)管理，企業(yè)通常實行銷售人員負責(zé)制。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責(zé)對大客戶的銷售和服務(wù)，給大客戶提供一些特殊的關(guān)照。每位大客戶銷售人員通常負責(zé)一個或多個大客戶，并且負責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)與大客戶的關(guān)系。

6.團隊銷售組織

未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售，企業(yè)團隊銷售組織的設(shè)計與建立成為必然。團隊銷售組織的設(shè)計應(yīng)富于彈性，因企業(yè)性質(zhì)的不同而不同，因銷售性質(zhì)的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關(guān)職能人員組成。

銷售團隊近來發(fā)展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務(wù)，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團隊。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發(fā)電機項目，通用公司專門成立了l40人的跨公司團隊以減少停工期。這個團隊包括60名來自通用的員工，其他成員則來自愛迪生公司。Baxter公司更為超前，它們甚至與客戶共同協(xié)商設(shè)立組織目標(biāo)，并分享與之有關(guān)的成本和盈余。

一個企業(yè)在選擇采用團隊銷售組織時，必須考慮很多的因素，諸如確定團隊的規(guī)模和職能，以及團隊整體和個人的報酬機制問題。這些決策在很大程度上取決于團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果團隊的主要任務(wù)是提供大量的售后服務(wù)，通常在團隊中要包括支持人員，因為支持人員能更好地理解售后服務(wù)的需要，促進銷售的完成。另外，隨著銷售團隊規(guī)模的增長，個人有減少努力的傾向，因而有必要限制團隊的規(guī)模。