激勵(lì)體系是指，通過(guò)對(duì)特定的目標(biāo)對(duì)象以刺激，鼓勵(lì)等手段的綜合運(yùn)用，使其能夠認(rèn)同激勵(lì)者的培養(yǎng)目標(biāo)，并通過(guò)自己不斷地努力達(dá)到該目標(biāo)的一種過(guò)程。

激勵(lì)體系建設(shè)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大方面。

(1)物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)對(duì)激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。物質(zhì)激勵(lì)方式多種多樣，必須根據(jù)每個(gè)崗位的不同特點(diǎn)采取相應(yīng)的方式，才能達(dá)到最好的激勵(lì)效果。物質(zhì)激勵(lì)沒有絕對(duì)高低之分，更多的是一個(gè)相對(duì)概念，在設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中最重要的是要體現(xiàn)“公平”原則，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為導(dǎo)向，以每位員工創(chuàng)造的績(jī)效大小為依據(jù)，制定基于績(jī)效的物質(zhì)激勵(lì)體系，充分體現(xiàn)“多創(chuàng)造價(jià)值多得回報(bào)”的理念。

(2)精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激勵(lì)的方式同樣有很多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神激勵(lì)的方式，充分激勵(lì)每位員工的積極性。

企業(yè)為了達(dá)到最大化的激勵(lì)效果，要善于把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合。如果只采用其中一種激勵(lì)方式，永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的。片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，容易使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵(lì)成本。過(guò)度的依靠精神激勵(lì)也不管用，精神激勵(lì)只能在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，如果沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)作為保障，難以產(chǎn)生長(zhǎng)期效果，改革開放前眾多國(guó)有企業(yè)的實(shí)踐就證明了這一點(diǎn)。

好的價(jià)值體系的實(shí)現(xiàn)離不開好的員工激勵(lì)體系。如何提高員工的工作效率一直是管理者們所關(guān)注的問(wèn)題。根據(jù)國(guó)外一項(xiàng)管理研究報(bào)告顯示：?jiǎn)T工實(shí)際的工作效率只有他們能達(dá)到水平的40%至50%。

提高員工工作效率，除了要有明確的工作崗位和良好的激勵(lì)政策之外，管理方法也很重要，比如：選擇合適的人進(jìn)行工作決策；充分發(fā)揮辦公設(shè)備的作用；工作成果共享；讓員工了解工作的全部；鼓勵(lì)工作成果而不是工作過(guò)程；給員工思考的時(shí)間等等，提高員工的參與度，鼓勵(lì)員工用大腦工作而不僅僅是四肢工作。

對(duì)于員工的激勵(lì)問(wèn)題，每個(gè)公司由于實(shí)際情況不同，都會(huì)有自己的激勵(lì)政策和措施。激勵(lì)政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵(lì)政策有更大的風(fēng)險(xiǎn)性，如果它不給公司帶來(lái)正面的影響，就很可能帶來(lái)負(fù)面的影響。所以，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。如果在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)能夠注意一些必要原則，則有助于提高激勵(lì)的效果。

原則之一：激勵(lì)要因人而異

由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，幫助員工滿足這些需求。

原則之二：獎(jiǎng)懲適度

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

原則之三：激勵(lì)的公平性

公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。管理者在處理員工問(wèn)題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語(yǔ)和行為。

原則之四：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情

如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情，錯(cuò)誤的事情就會(huì)經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問(wèn)題雖然看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)卻被管理者所忽略。管理學(xué)家經(jīng)過(guò)多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為，并根據(jù)這些常犯的錯(cuò)誤，歸結(jié)出應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和避免獎(jiǎng)勵(lì)的十個(gè)方面的工作行為：

(1)獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題，而不是只圖眼前利益的行動(dòng)；

(2)獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為；

(3)獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；

(4)獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)而不是光說(shuō)不練的行為；

(5)獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是獎(jiǎng)勵(lì)一味苦干；

(6)獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡(jiǎn)化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；

(7)獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

(8)獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；

(9)獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)者而不是跳槽者；

(10)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對(duì)抗。

公司是一個(gè)組織，內(nèi)部又有不同的部門和團(tuán)隊(duì)，公司的發(fā)展，除了其它一些因素之外，能夠?qū)€(gè)人發(fā)展目標(biāo)、部門發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)很好的嫁接與匹配，就可以為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷地發(fā)展動(dòng)力。我們以前經(jīng)常說(shuō)，火車跑得快，全靠車頭帶，這在企業(yè)發(fā)展之初，確實(shí)如此，但等企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)候，車頭就不足以提供車輛運(yùn)行所需的動(dòng)力。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)主要么用全新的管理理念來(lái)重新指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，要么接受這樣的現(xiàn)狀，讓企業(yè)保持這種作坊式運(yùn)作，考慮對(duì)企業(yè)壽命的延續(xù)、維持而非發(fā)展。兩者只能擇其一。

看看我們現(xiàn)有社會(huì)的規(guī)模型企業(yè)，此類企業(yè)的發(fā)展，不再是車頭帶的結(jié)果，車頭掌握的是方向與速度指標(biāo)，動(dòng)力來(lái)自多個(gè)方面。如果我們把企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力進(jìn)行分類，作為一個(gè)經(jīng)歷過(guò)生存階段的企業(yè)來(lái)講，全員推動(dòng)是最好的，其次，部門推動(dòng)，在次總經(jīng)理推動(dòng)。全員推動(dòng)，是激勵(lì)制度、管理、企業(yè)文化等多個(gè)方面都非常成熟和共同作用的結(jié)果，它使企業(yè)中每一個(gè)神經(jīng)和細(xì)胞的積極性都得到充分的調(diào)動(dòng)，是一種工作激情、目標(biāo)導(dǎo)向與高效的工作結(jié)果及工作回報(bào)的有效統(tǒng)一。次一點(diǎn)的管理，雖然做不到讓每個(gè)員工高效作業(yè)，但可以做到每個(gè)部門的健康、良性發(fā)展，部門業(yè)績(jī)較高，能夠持續(xù)發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，必須實(shí)現(xiàn)公司利益和部門利益很好的界定，要有好的激勵(lì)制度來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)部門的良性發(fā)展，追求高績(jī)效。最次的管理，就是總經(jīng)理推動(dòng)，這種模式的結(jié)果就是，公司不可能建立負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)文化，不是自我負(fù)責(zé)，而是對(duì)上負(fù)責(zé)。對(duì)上有交代，圍著上級(jí)轉(zhuǎn)，工作結(jié)果要跟催，上面怎么說(shuō)，下面怎么做，這是一種作坊式管理，在一定規(guī)模與特定時(shí)期，是比較有效地，但不可持續(xù)，也做不大。上述三種企業(yè)，發(fā)展方式不一樣，最終企業(yè)的發(fā)展結(jié)果也有著天壤之別，想像一下，比爾蓋茨如果是第三類企業(yè)主，微軟的現(xiàn)在會(huì)是什么樣的光景。

這三類企業(yè)，最重要的區(qū)別就在于激勵(lì)制度的不同。那么，什么是激勵(lì)呢，什么又是激勵(lì)制度呢。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解不同，那么你設(shè)計(jì)的制度就大有區(qū)別了。激勵(lì)制度的建立，基于兩個(gè)假定：

1、人是理性的；

2、人是自利的。絕大多數(shù)職場(chǎng)員工都符合這兩個(gè)點(diǎn)，激勵(lì)也正是利用好這兩點(diǎn)。

作為激勵(lì)來(lái)講，包含這樣幾個(gè)方面：

(1)預(yù)期；

(2)結(jié)果；

(3)分配。我們好些企業(yè)，在進(jìn)行激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí)，眼睛僅盯著分配，在盤子確定的情況下，分配肯定是你多我少，有一個(gè)占有比例的問(wèn)題。矛盾在這里，焦點(diǎn)在這里，最后只見樹木，不見森林，最終將激勵(lì)制度演變?yōu)槔娣峙?，不僅引發(fā)矛盾，結(jié)果也不夠理想，喪失了激勵(lì)的本來(lái)目的。

為了不讓激勵(lì)越行越遠(yuǎn)，回歸激勵(lì)本身。

激勵(lì)的第一步，畫餅，確定未來(lái)的目標(biāo)。

第二步，分餅，確定餅子的分配方案。

第三步，烙餅與分餅，也就是我們的具體實(shí)施，但前提是畫餅以及分配方案要深入人心。

這樣我們就清楚了一點(diǎn)，我們分配的是未來(lái)的餅，期望不切合實(shí)際，分餅方案不合理，餅子就不會(huì)成為實(shí)際，一些都是空談。有時(shí)候，我們光畫餅，而不清晰的給出餅子的分配方案，不界定好利益所屬，這樣的餅子是沒有什么吸引力的，畫的餅也就很難變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。另外畫餅要切合實(shí)際，脫離企業(yè)現(xiàn)狀和市場(chǎng)實(shí)際，制餅缺乏可行性，也會(huì)出問(wèn)題。所以，首先我們要考慮好餅子究竟畫多大合適，需要理性、科學(xué)。其次，餅子該如何分配，把分配方案談妥談透，才可能保證餅子最終能夠成為現(xiàn)實(shí)，也才會(huì)起到激勵(lì)作用。分配時(shí)，需要做到客觀、公正，這里面沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但有一點(diǎn)要能起到激勵(lì)效果。激勵(lì)有效，公司受益最大，相反激勵(lì)無(wú)效，形式主義，公司的損失也是最大的。老子說(shuō)過(guò)，唯無(wú)私，故能成其私，只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，明白做到無(wú)私，才能實(shí)現(xiàn)最大的自私的道理，分配方案就不難做好。

公司平臺(tái)是什么，無(wú)非是資源+機(jī)制，而其中機(jī)制的核心又是公司的激勵(lì)體系，將公司激勵(lì)體系建立完善，才能將企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有效統(tǒng)一，才能使各項(xiàng)業(yè)務(wù)在公司平臺(tái)上生生不息、茁壯發(fā)展。

格蘭仕的激勵(lì)體系

格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，它憑借持續(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)，大幅吃掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)空間，提前結(jié)束了微波爐行業(yè)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。它在拼搏了3年奪下了中國(guó)第一的寶座之后，僅用2年的時(shí)間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實(shí)力和業(yè)績(jī)成為了世界家電行業(yè)500強(qiáng)中國(guó)入選企業(yè)第一名，中國(guó)家電出口的兩強(qiáng)企業(yè)之一。是什么驅(qū)動(dòng)著格蘭仕這個(gè)“大白鯊”，斗志不已、不停游弋呢?答案是格蘭仕的激勵(lì)體系煥發(fā)了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)的活力。

格蘭仕首先看重員工對(duì)企業(yè)的感情投入，認(rèn)為只有員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同企業(yè)的理念、對(duì)企業(yè)有感情，才能自覺地迸發(fā)出熱情、為企業(yè)著想。在1萬(wàn)多人的企業(yè)里，要讓員工都具備主人翁的心態(tài)，站在企業(yè)利益的角度來(lái)做好各環(huán)節(jié)的工作，在保證質(zhì)量的同時(shí)嚴(yán)格控制住成本，這無(wú)疑是很難的。因而他們加強(qiáng)對(duì)全體員工的文化培訓(xùn)，用群眾的語(yǔ)言和通俗的故事，將公司的理念和觀點(diǎn)傳達(dá)給每位員工。為自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)、共同的利益而工作，成了格蘭仕人的共識(shí)。

在注重感情投入、文化趨同的基礎(chǔ)上，格蘭仕對(duì)待不同的員工，采取不同的激勵(lì)方法和策略。對(duì)待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)；而對(duì)待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長(zhǎng)期激勵(lì)。

基層工人的收入與自己的勞動(dòng)成果、所在班組的考核結(jié)果掛鉤，既激勵(lì)個(gè)人努力又激勵(lì)他們形成團(tuán)隊(duì)力量?；鶎尤藛T的考核的規(guī)則、過(guò)程和結(jié)果都是公開的，在每個(gè)車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產(chǎn)班組和每位工人的工作完成情況和考核結(jié)果。對(duì)生產(chǎn)班組要考核整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、成本降低、紀(jì)律遵守、安全生產(chǎn)等多項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，同時(shí)記錄著每個(gè)工人的完成工件數(shù)、加班時(shí)間、獎(jiǎng)罰項(xiàng)目等。根據(jù)這些考核結(jié)果，每個(gè)人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強(qiáng)在什么地方、以后需要在什么地方改進(jìn)。也許這些考核設(shè)計(jì)并不高深，但要持之以恒的堅(jiān)持、保持公正透明的運(yùn)行，卻不是每個(gè)企業(yè)能做到的。依靠這個(gè)嚴(yán)格、公平的考核管理體系，格蘭仕將數(shù)十個(gè)車間和數(shù)以萬(wàn)計(jì)的工人的業(yè)績(jī)有效地管理了起來(lái)。

中高層管理層是企業(yè)的核心隊(duì)伍，關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效果，他們往往也是企業(yè)在激勵(lì)中予以重視的對(duì)象。格蘭仕同樣對(duì)這支骨干隊(duì)伍高度的重視，但并沒有一味地采用高薪的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為金錢的激勵(lì)作用是遞減的，管理者需要對(duì)企業(yè)有感情投入和職業(yè)道德，不能有短期套利和從個(gè)人私利出發(fā)的心態(tài)。他們?cè)诟刹恐谐３Ｓ谩奥殬I(yè)軍人”作比喻來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理，說(shuō)抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中，美軍的失敗是 “職業(yè)軍人”的心態(tài)，他們打仗拿著工資獎(jiǎng)金，所以從心理上不敢打、不愿打，能打贏就打；打不贏就跑；遇到危險(xiǎn)，舉手投降。而中國(guó)的志愿軍心中有著愛國(guó)熱情、民族尊嚴(yán)，不因危險(xiǎn)、困難而退縮，士氣如虹、堅(jiān)忍不拔，所以才最終贏得了“小米步槍對(duì)抗飛機(jī)大炮”的戰(zhàn)爭(zhēng)。

所以格蘭仕對(duì)中高層管理者更強(qiáng)調(diào)用工作本身的意義和挑戰(zhàn)、未來(lái)發(fā)展空間、良好信任的工作氛圍來(lái)激勵(lì)他們。格(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)蘭仕的崗位設(shè)置相當(dāng)精簡(jiǎn)，每個(gè)工作崗位的職責(zé)范圍很寬，這既給員工提供了一個(gè)大的舞臺(tái)，可以盡情發(fā)揮自己的才干，同時(shí)也給了他們壓力與責(zé)任。在格蘭仕沒有人要求你加班，但是加班是很經(jīng)常的、也是自覺的，因?yàn)楣疽牟皇?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%97%B6%E9%97%B4" title="工作時(shí)間">工作時(shí)間和形式，而是工作的實(shí)效。同時(shí)這也是公平的賽馬機(jī)制，眾多的管理者在各自的崗位上，誰(shuí)能更出色地完成工作，誰(shuí)就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發(fā)展遠(yuǎn)景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發(fā)展空間，這大大的激勵(lì)著富有事業(yè)心、長(zhǎng)遠(yuǎn)抱負(fù)的管理者們。

在平時(shí)，格蘭仕對(duì)管理者們工作的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)進(jìn)行考核，只發(fā)幾千元的月度工資，而把激勵(lì)的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)年度上。他們將格蘭仕的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來(lái)，共同參與剩余價(jià)值分配，從而形成長(zhǎng)期的利益共同體。他們采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式地激勵(lì)優(yōu)秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會(huì)有數(shù)量不等的年終獎(jiǎng)；另外公開評(píng)選優(yōu)秀的管理者，參與公司預(yù)留的獎(jiǎng)勵(lì)基金分配，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優(yōu)秀的幾名管理者則配送次年的干股，不需要支付現(xiàn)金購(gòu)買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；通過(guò)經(jīng)過(guò)幾個(gè)年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購(gòu)買公司股權(quán)，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有干股，這構(gòu)成了格蘭仕是各條戰(zhàn)線上與公司利益高度一致的中堅(jiān)力量。這樣通過(guò)層層的激勵(lì)方式，不斷培養(yǎng)、同化、遴選了格蘭仕忠誠(chéng)度高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的核心隊(duì)伍，構(gòu)成了格蘭仕長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的原動(dòng)力。

“適合就是最好的”，每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，都有千差萬(wàn)別的歷史背景、人際關(guān)系和經(jīng)營(yíng)理念，但最關(guān)鍵的是要設(shè)計(jì)和運(yùn)行適合自身特點(diǎn)的激勵(lì)體系，才能更好地解決好發(fā)展的動(dòng)力問(wèn)題，格蘭仕的激勵(lì)體系無(wú)疑能給我們一些有益的啟示。