生產(chǎn)作業(yè)管理是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有效地利用生產(chǎn)資源，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)過程進(jìn)行組織、計(jì)劃、控制，生產(chǎn)出滿足社會(huì)需要、市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或提供服務(wù)的管理活動(dòng)。

生產(chǎn)作業(yè)管理即是對(duì)所有和生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)有關(guān)的活動(dòng)之管理，生產(chǎn)作業(yè)管理這個(gè)名詞，是在近十年才被廣泛使用，先前通常只被稱為生產(chǎn)管理，名稱上的轉(zhuǎn)變，反映了產(chǎn)業(yè)界的變革，這種趨勢(shì)和我們?nèi)缃駥?duì)服務(wù)業(yè)越來越重視的趨勢(shì)是一致的，因此當(dāng)我們談到生產(chǎn)作業(yè)管理時(shí)，我們并不特別強(qiáng)調(diào)所考慮的范圍是在制造業(yè)或服務(wù)業(yè)上，事實(shí)上許多管理上的原理及工具，都是可以共同使用的。

在一個(gè)企業(yè)中，生產(chǎn)與作業(yè)管理主要的功能之一，便是負(fù)責(zé)創(chuàng)造出企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，由生產(chǎn)及作業(yè)管理圖中，我們可以看到從系統(tǒng)的層面來看，輸入端包含人員、設(shè)備、物料、服務(wù)、土地及所需要的能源，輸出端便是企業(yè)所要產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)，而中間的部分，便是我們將輸入透過某些轉(zhuǎn)換，而成為產(chǎn)出，在這張圖中，虛線的部分所代表的是資訊流，或者說是一些回饋，生產(chǎn)者便利用這些回饋來改善系統(tǒng)的績(jī)效，實(shí)線的部分所代表的是實(shí)際的物料或者是服務(wù)流，因此在重視顧客服務(wù)的今日中，我們便可以看到當(dāng)物料流由左邊的輸入端，透過一些管理活動(dòng)以及生產(chǎn)制程后形成產(chǎn)出，當(dāng)產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)到達(dá)顧客手中后，便由顧客處產(chǎn)生回饋回到系統(tǒng)中。

生產(chǎn)作業(yè)管理是從勞動(dòng)力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計(jì)、作業(yè)和控制。任何組織都產(chǎn)出一定的東西，它通過一個(gè)作業(yè)系統(tǒng)將輸人轉(zhuǎn)換成輸出而創(chuàng)造價(jià)值。系統(tǒng)接受輸人，即人、設(shè)備和材料，然后將其轉(zhuǎn)換成能滿足需要的商品或服務(wù)。因此提供服務(wù)的組織與提供制造產(chǎn)品的組織在轉(zhuǎn)換過程上是相同的。

正如每個(gè)組織都產(chǎn)出東西一樣，組織中的每個(gè)部門也都產(chǎn)出一定的東西。營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人事和會(huì)計(jì)等部門都在把輸人轉(zhuǎn)換成輸出，如銷售額、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，高的投資回報(bào)率，新產(chǎn)品，積極生產(chǎn)的員工隊(duì)伍和會(huì)計(jì)報(bào)表等。為了更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為一個(gè)管理者，無論管理的領(lǐng)域是什么，都需要熟悉作業(yè)管理的概念。

生產(chǎn)作業(yè)管理的目的就是提高生產(chǎn)率，實(shí)際上，提高生產(chǎn)率是每一個(gè)組織的管理者所追求的目標(biāo)。通常，生產(chǎn)率是指產(chǎn)出的所有產(chǎn)品或服務(wù)除以得到這些產(chǎn)出所需的全部投入。對(duì)一般企業(yè)而言， 增加了生產(chǎn)率則表明有了一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)和定出一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的能力。提高生產(chǎn)率始終是全球競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，無論是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的崛起，還是今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)的再度繁榮，很大程度上都要?dú)w功于生產(chǎn)率的快速提高。例如，1978～1986 年， 日本的生產(chǎn)率年增長(zhǎng)達(dá) 5.5％，而同期美國(guó)的年增長(zhǎng)率僅為 2.8％。但美國(guó)公司在最近的幾年中，依靠大量的措施來提高生產(chǎn)率。現(xiàn)在美國(guó)工人屬于世界上生產(chǎn)率最高的工人，比如，他們的生產(chǎn)率比日本工人高 23％；比英國(guó)工人高 25％。生產(chǎn)率是人和作業(yè)變量的復(fù)合體，為了提高生產(chǎn)率，必須二者兼顧。一個(gè)真正有效的組織通過使人成功地與作業(yè)系統(tǒng)合為一體，來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的最大化，其中，管理工作尤為重要。美國(guó)的管理顧問和質(zhì)量專家愛德華茲·戴明（W. Edwards. Deming）指出：不是工人，而是管理者才是提高生產(chǎn)率的主要來源。

生產(chǎn)作業(yè)管理戰(zhàn)略是指企業(yè)設(shè)計(jì)的一套運(yùn)用自己資源的政策和計(jì)劃，用以支持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)作業(yè)管理戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)所選定的目標(biāo)市場(chǎng)；其工作內(nèi)容是在既定目標(biāo)導(dǎo)向下制定企業(yè)建立生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)所遵循的指導(dǎo)思想，以及在這指導(dǎo)思想下的決策規(guī)劃、決策程序和內(nèi)容；其目的是使生產(chǎn)系統(tǒng)成為企業(yè)立足于市場(chǎng)并獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

生產(chǎn)作業(yè)管理戰(zhàn)略的內(nèi)容一般包括以下內(nèi)容：

1、產(chǎn)品選擇。目標(biāo)市場(chǎng)確定以后，需要考慮選擇什么產(chǎn)品，怎樣的產(chǎn)品才能占領(lǐng)市場(chǎng)。

2、生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。它需要在戰(zhàn)略計(jì)劃期內(nèi)，對(duì)生產(chǎn)能力數(shù)量上的需求，時(shí)間上的需求，以及種類的需求作計(jì)劃。

3、工廠設(shè)施。包括確定工廠規(guī)模、選廠址、確定專業(yè)化水平等。

4、技術(shù)水平。選擇技術(shù)合適的設(shè)備，確定自動(dòng)化程度與設(shè)備布置。

5、協(xié)作化水平。確定自治與外購(gòu)的比例，以及協(xié)作廠的數(shù)量。

6、勞動(dòng)力計(jì)劃。確定所需勞動(dòng)力的技能水平、工資政策以及穩(wěn)定勞動(dòng)力的措施等。

7、質(zhì)量管理。包括對(duì)不良品的預(yù)防，質(zhì)量監(jiān)督與控制等。

8、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制。包括資源利用政策、計(jì)劃集中程度和計(jì)劃方法等。

9、生產(chǎn)組織。包括確定生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，職務(wù)設(shè)計(jì)，職位職責(zé)等。

生產(chǎn)作業(yè)管理案例：影像柯達(dá)

1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂澹笏圃斐隽诵⌒驼障鄼C(jī)，與膠卷一起出售，同時(shí)開始沖洗顯像服務(wù)。這位使照相機(jī)風(fēng)行世界的發(fā)明家，就是美國(guó)柯達(dá)公司的創(chuàng)始人喬治·伊斯特曼。

從柯達(dá)創(chuàng)立至今，一個(gè)世紀(jì)過去了。在照相技術(shù)上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來看，柯達(dá)在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領(lǐng)先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計(jì)劃開始，有關(guān)美國(guó)開發(fā)太空的記錄，沒有柯達(dá)產(chǎn)品是無法想象的。

從創(chuàng)立那一天起，柯達(dá)便堅(jiān)持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風(fēng)順。80年代初期，由于美元強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致柯達(dá)在海外盈余大幅度削減，而且讓競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)可乘，以削價(jià)滲透進(jìn)入市場(chǎng)。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達(dá)獨(dú)占的美國(guó)市場(chǎng)的十分之一。

柯達(dá)將以往的功能式組織重新組為24個(gè)事業(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位都獨(dú)立核算，成立了10個(gè)投資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。

如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個(gè)投資事業(yè)——尖端科技，便開發(fā)出柯達(dá)的新產(chǎn)品鋰電池，并成長(zhǎng)為3億至5億美元的市場(chǎng)。這項(xiàng)新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時(shí)間。

柯達(dá)的方針使自己渡過難關(guān)，保持在競(jìng)爭(zhēng)中的不敗地位。1987年，名列美國(guó)50家最大工業(yè)公司第25位，營(yíng)業(yè)額133億美元，利潤(rùn)11.78億美元。同年，名列美國(guó)50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達(dá)把組織形態(tài)改為營(yíng)業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式?？逻_(dá)的每一條營(yíng)業(yè)線，都是一個(gè)獨(dú)立的組織。負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務(wù)。另外，營(yíng)業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負(fù)責(zé)。

營(yíng)業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國(guó)際化邁進(jìn)一大步，而營(yíng)業(yè)線的實(shí)質(zhì)意義是賦予各個(gè)營(yíng)業(yè)線經(jīng)理決策權(quán)，以快速反應(yīng)市場(chǎng)變化。

對(duì)營(yíng)業(yè)線而言，是把符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時(shí)間減半。如底片沖洗部改良一項(xiàng)產(chǎn)品，既提高這項(xiàng)產(chǎn)品的服務(wù)品質(zhì)，又使照相館沖洗底片的時(shí)間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營(yíng)業(yè)線組織結(jié)構(gòu)下，只花了兩年的時(shí)間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。

1988年漢城奧運(yùn)會(huì)籌備委員會(huì)在1986年才決定由柯達(dá)負(fù)責(zé)奧運(yùn)會(huì)影像紀(jì)錄設(shè)備?？逻_(dá)公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機(jī)的開發(fā)工作，并于18個(gè)月后推出上市，比漢城奧運(yùn)會(huì)揭幕的時(shí)間早了約6個(gè)月。

消費(fèi)產(chǎn)品部意識(shí)到市場(chǎng)需求的變化，于是著手開發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機(jī)，并于2年后推出上市。正好趕上對(duì)低成本的35毫米單鏡頭相機(jī)的熱潮。

電影與視覺效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國(guó)電影藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院的技術(shù)成就獎(jiǎng)。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項(xiàng)技術(shù)成就獎(jiǎng)給同一家公司。

幾年前，當(dāng)瑞·迪穆林就任柯達(dá)公司專業(yè)攝影部經(jīng)理時(shí)，他決定直接收集市場(chǎng)對(duì)柯達(dá)產(chǎn)品的反應(yīng)，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進(jìn)行采訪工作時(shí)，他注意到攝影記者無法一手拿相機(jī)，一手打開柯達(dá)膠卷盒。

迪穆林回到公司，立刻決定開發(fā)一種單手易開的膠卷盒，這項(xiàng)開發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設(shè)備，同時(shí)也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達(dá)還是展開研究開發(fā)工作。結(jié)果開發(fā)出來的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛。

1987年10月，柯達(dá)各部門的研究開發(fā)負(fù)責(zé)人成立專家小組，試圖通過協(xié)調(diào)，尋求一項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)最有效、最快速的辦法。

小組成員首先比較柯達(dá)與其他公司產(chǎn)品開發(fā)有何不同；其次再檢討柯達(dá)最近3項(xiàng)新產(chǎn)品的開發(fā)過程，以確認(rèn)柯達(dá)產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)劣點(diǎn)；然后專案小組開始擴(kuò)大規(guī)模，行銷與生產(chǎn)部門一起加入研討。

柯達(dá)加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：

（l）根據(jù)市場(chǎng)需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無形的市場(chǎng)信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會(huì)導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，更浪費(fèi)公司寶貴的資源?？逻_(dá)為了確保市場(chǎng)信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場(chǎng)信息、消化信息，直到用之以開發(fā)產(chǎn)品。

（2）將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。專題小組制訂一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細(xì)列出各項(xiàng)開發(fā)步驟，同時(shí)詳列檢查步驟，以確保開發(fā)工作順利進(jìn)行。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達(dá)每條營(yíng)業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)?！?

（3）以專題管理的方式，成立專題小組，來從事各項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)工作。柯達(dá)認(rèn)為任何一項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員。不過，小組的成員與組長(zhǎng)，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進(jìn)行而有所改變。

（4）鼓勵(lì)在各部門間流通?？逻_(dá)特別成立一個(gè)委員會(huì)，以加薪與獎(jiǎng)金的方式鼓勵(lì)在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運(yùn)用人力資源。

以充分利用時(shí)間?？逻_(dá)在剛開始成立營(yíng)業(yè)線時(shí)，授權(quán)各營(yíng)業(yè)線自行購(gòu)買所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮?，F(xiàn)在柯達(dá)要求各營(yíng)業(yè)線共同使用部分設(shè)備，而營(yíng)業(yè)線應(yīng)確保自己使用設(shè)備的時(shí)間與其他營(yíng)業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個(gè)工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時(shí)間訓(xùn)練職工，或從事新產(chǎn)品測(cè)試工作。

（6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線。柯達(dá)的開發(fā)工作接近尾聲時(shí)，事先小量生產(chǎn)，以測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費(fèi)。

這幾條措施使柯達(dá)的新產(chǎn)品開發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競(jìng)爭(zhēng)位置。

評(píng)點(diǎn)：

生產(chǎn)作業(yè)管理是企業(yè)對(duì)設(shè)備、流程、人員等進(jìn)行規(guī)劃，設(shè)計(jì)、指揮與控制，以便將原材料和能源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，許多人簡(jiǎn)單地認(rèn)為：生產(chǎn)作業(yè)就是企業(yè)生產(chǎn)出物質(zhì)產(chǎn)品，實(shí)際上生產(chǎn)作業(yè)伙動(dòng)還涉及到以服務(wù)和以資源為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)群。美國(guó)柯達(dá)公司在生產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點(diǎn)就是新產(chǎn)品（符合市場(chǎng)需要）的開發(fā)速度快，而且隨時(shí)把市場(chǎng)反饋回來的對(duì)產(chǎn)品功能要求的信息融進(jìn)新產(chǎn)品，使之在市場(chǎng)上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達(dá)公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨(dú)到之處。