企業(yè)的人事危機(jī)管理是人力資源管理的一個(gè)重要組成方面。但目前還未充分引起我國(guó)企業(yè)的重視。

人事危機(jī)事件所指的是在企業(yè)中，由于人力資源管理不善而造成對(duì)企業(yè)重大不利的事件。

1. 主要骨干突然辭職：

這類事件的發(fā)生其背后的原因可能是多種多樣的。主要骨干突然離開企業(yè)可能是由于對(duì)薪資的不滿，也可能是企業(yè)高管層內(nèi)部溝通出現(xiàn)問題，又或者是企業(yè)正處于一個(gè)變革時(shí)期。

主要骨干突然辭職帶給企業(yè)的損失往往是巨大的。企業(yè)一方面很難馬上找到合適的接班人來(lái)承擔(dān)辭職者的工作，另外一方面骨干的突然辭職也會(huì)給他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)造成很大的心理上的打擊。突然失去將軍的隊(duì)伍可能會(huì)變得軍心渙散，人心惶惶。而更為嚴(yán)重的是如果這位骨干人員恰巧負(fù)責(zé)的是企業(yè)的銷售工作的話，那企業(yè)還可能因此失去大批重要的客戶，后果不堪設(shè)想。

2. 重要培訓(xùn)項(xiàng)目失敗：

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AF%BE%E7%A8%8B" title="培訓(xùn)課程">培訓(xùn)課程不僅可以完善員工業(yè)務(wù)能力，還能提升員工的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)精神。從員工的角度來(lái)看，培訓(xùn)還體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)的重視。因此培訓(xùn)工作對(duì)企業(yè)人力資源的維護(hù)和發(fā)展起到了重要的作用。

好的培訓(xùn)項(xiàng)目固然能發(fā)揮巨大的作用，安排和設(shè)計(jì)欠妥的培訓(xùn)課程卻也會(huì)帶來(lái)很大的負(fù)面效果。某國(guó)有企業(yè)花費(fèi)巨資投入了一個(gè)CRM項(xiàng)目，希望可以借此提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。然而雖然企業(yè)在IT建設(shè)方面力求完美，但最后項(xiàng)目實(shí)施下來(lái)效果依然不夠理想，甚至有客戶抱怨說企業(yè)的客戶服務(wù)質(zhì)量還不如CRM項(xiàng)目實(shí)施之前。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣事與愿違的情況呢？

經(jīng)過一番反省和總結(jié)之后，企業(yè)的管理者終于明白問題就出在了培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié)上。在培訓(xùn)過程中企業(yè)沒有向員工清楚地闡明這個(gè)CRM項(xiàng)目對(duì)企業(yè)將來(lái)發(fā)展的重大意義，也沒有向員工闡述客戶管理的真正含義。在培訓(xùn)中只請(qǐng)了幾個(gè)軟件工程師就系統(tǒng)的使用方法和基本維護(hù)問題向員工作了介紹。結(jié)果員工們雖然掌握了表面的應(yīng)用方法，卻忽略了CRM背后的客戶管理的實(shí)質(zhì)，項(xiàng)目實(shí)施的失敗自然也就在情理之中了。

3. 薪資系統(tǒng)的明顯漏洞：

根據(jù)赫茲伯格的“雙因素理論”，薪資在眾多激勵(lì)因素中是一個(gè)保健因素，也就是說一旦員工對(duì)自己的薪資待遇產(chǎn)生不滿，那可能直接導(dǎo)致員工對(duì)工作本身產(chǎn)生不滿意?；诖似髽I(yè)的薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就至關(guān)重要。

但在實(shí)踐操作中，企業(yè)往往對(duì)薪資系統(tǒng)建設(shè)的科學(xué)化、合理化和完善性缺乏應(yīng)有的重視。最常見的現(xiàn)象是在企業(yè)中工作多年的老員工發(fā)現(xiàn)自己部門中新進(jìn)員工的工資待遇與自己相差無(wú)幾，而產(chǎn)生巨大的心理失落感。

由此可見，薪資在員工的心目中不僅僅代表一種物質(zhì)上的待遇，更體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工工作價(jià)值、對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的肯定。所以若企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)中存在明顯漏洞，一旦被員工察覺，員工可能會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的“不公平”的認(rèn)知，這種認(rèn)知將會(huì)對(duì)員工的心理和團(tuán)隊(duì)的工作士氣產(chǎn)生很大的沖擊。

4. 員工流失：

由于公司的管理，尤其是人力資源部門的失誤而導(dǎo)致關(guān)鍵員工的損失的現(xiàn)象被稱為“員工流失”。下表示我國(guó)部門地區(qū)、部分行業(yè)的企業(yè)員工流失率調(diào)查數(shù)據(jù)。

“員工流失”在發(fā)達(dá)國(guó)家也使企業(yè)人力資源管理的一個(gè)難題。在美國(guó)，1997年熱門行業(yè)的員工流失率在23%以上，1998年所有工業(yè)企業(yè)平均員工流失率在13%左右。此外，各國(guó)企業(yè)羨慕不已的日本企業(yè)的“終身雇用制”現(xiàn)在也被質(zhì)疑，并開始動(dòng)搖。

5. 員工罷工 ：

員工罷工可以說是人事危機(jī)中比較極端和嚴(yán)重的一種現(xiàn)象。目前在我國(guó)相對(duì)發(fā)展比較迅速的沿海城市中此類現(xiàn)象已經(jīng)很少出現(xiàn)了。

但在內(nèi)陸的很多工廠企業(yè)中，由于管理者缺乏基本的管理知識(shí)和技巧，為了謀得更多的超額利潤(rùn)而一味地要求工人加班加點(diǎn)，不停工作。最終適得其反，工人們只有奮起反抗，聯(lián)合起來(lái)罷工。

我們不難發(fā)現(xiàn)，工廠主的這種惡意剝削的行為是得不償失。罷工不僅給企業(yè)帶來(lái)了直接的經(jīng)濟(jì)損失，而且有罷工引起的員工的情緒上的波動(dòng)還會(huì)大大影響員工的工作態(tài)度。可能的后果是員工的罷工運(yùn)動(dòng)雖然停止了，但消極怠工的現(xiàn)象卻可能屢禁不止。

綜上所述，企業(yè)的HR危機(jī)事件不僅表現(xiàn)為通常可見的罷工事件，它還有諸如企業(yè)主要管理者突然辭職、重要的培訓(xùn)項(xiàng)目失敗、薪資系統(tǒng)的建設(shè)存在明顯漏洞這樣種種不同的表現(xiàn)形式。而HR危機(jī)事件給企業(yè)帶來(lái)的損失也是存在于各個(gè)方面的，主要包括有企業(yè)利潤(rùn)下滑甚至倒閉破產(chǎn)，企業(yè)人心渙散、工作效率下降，銷售急劇下降、重要客戶流失等等。

1. 理智原則：

企業(yè)內(nèi)一旦發(fā)生了突發(fā)性的HR危機(jī)事件，無(wú)論是企業(yè)的高層管理人員還是HR部門人員都應(yīng)該時(shí)刻保持著冷靜、理智的頭腦。切忌盲目地追究責(zé)任或者嚴(yán)厲地批評(píng)事件相關(guān)者。在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)刻我們要做的是如何解決問題，克服困難，責(zé)任的追究和適當(dāng)?shù)膽土P都應(yīng)放到事后來(lái)解決。

從更加深層次的角度來(lái)說理智原則的背后需要的是企業(yè)對(duì)管理制度本身的尊重。如果企業(yè)在危機(jī)發(fā)生之前就已經(jīng)建立起了一套完備的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，并能在危機(jī)的處理過程中嚴(yán)格按制度辦事的話，那處理結(jié)果一定會(huì)比盲目地感情用事、胡亂批評(píng)要好得多。

正如人的身體一樣，體質(zhì)越好，抗御疾病的能力就越強(qiáng)。好的體質(zhì)來(lái)源于經(jīng)常性的鍛煉和良好均衡的營(yíng)養(yǎng)。企業(yè)素質(zhì)的提高也需要經(jīng)過長(zhǎng)期的培養(yǎng)與鍛煉。平時(shí)的基本功練得好，臨危就不容易亂。人力危機(jī)是每個(gè)企業(yè)的HR部門都不愿面對(duì)的事，然而當(dāng)人力危機(jī)不幸來(lái)臨時(shí)，HR部門千萬(wàn)不要怨天尤人，而要主動(dòng)承擔(dān)起管理的責(zé)任，誠(chéng)意面對(duì)問題，找尋合適的辦法，降低和轉(zhuǎn)化危機(jī)。

2. 公平原則：

公平原則始終是人力資源管理中非常重要的一條原則。它包括結(jié)果的公平、過程的公平和人際關(guān)系的公平。

如前文提到的薪資系統(tǒng)的漏洞問題可能會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的“不公平”的認(rèn)知。這個(gè)時(shí)候企業(yè)就首先應(yīng)該對(duì)自己的薪資系統(tǒng)進(jìn)行檢查和反思，看看其中是否真的存在不合理之處。若確實(shí)有明顯漏洞的話，就應(yīng)該及時(shí)做出修正和更改，并將更改的依據(jù)和結(jié)果進(jìn)行公開，消除當(dāng)事人對(duì)薪資待遇“不公平”的認(rèn)知。

但如若企業(yè)本身的薪資結(jié)構(gòu)并無(wú)重大的失誤和漏洞的話，那在企業(yè)不方便公開員工具體薪酬的情況下，企業(yè)的人力資源部門可以向員工就企業(yè)的薪資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、構(gòu)建原理、薪資的計(jì)算依據(jù)進(jìn)行公開和說明，這樣雖然結(jié)果的公平依然未能達(dá)到，但至少讓員工們感知到了過程的公平和公開。

又比如當(dāng)企業(yè)處于變革時(shí)期或者經(jīng)營(yíng)危難時(shí)期時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)該就企業(yè)當(dāng)前的變革方向和變革內(nèi)容、企業(yè)目前的運(yùn)營(yíng)狀況和企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向問題向員工公開說明。這樣做不僅能夠避免員工的胡亂猜疑、打破一些流言蜚語(yǔ)，而且還能向員工表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)他們每一個(gè)人的尊重和重視，從而鼓舞軍心，士氣大起。

3. 雙贏原則：

按照現(xiàn)代的公司理論來(lái)說，企業(yè)和員工的關(guān)系不僅僅是雇主和雇員的關(guān)系，從某種角度來(lái)說也是一種合作伙伴的關(guān)系。因?yàn)楫吘蛊髽I(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展還是依賴于每一個(gè)員工的努力和支持。因此在處理HR的危機(jī)事件中企業(yè)也應(yīng)該堅(jiān)持這個(gè)雙贏原則。

其實(shí)公司應(yīng)該意識(shí)到大環(huán)境如果越是糟糕的話，企業(yè)就越是應(yīng)該和員工們站在同一個(gè)立場(chǎng)上，同心協(xié)力地克服難關(guān)。如果減薪真的勢(shì)在必行的話，那也不應(yīng)該采用強(qiáng)制執(zhí)行的方式，而應(yīng)該盡可能地取得員工的諒解和支持。并且作為對(duì)員工的補(bǔ)償，企業(yè)還應(yīng)該答應(yīng)員工一旦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況取得好轉(zhuǎn)，就馬上給這些做出過“犧牲”的員工加薪，以彌補(bǔ)他們的損失。

4. 樂觀原則：

方法和制度固然重要，但有時(shí)候最終決定一件事情成功與否的往往是我們的態(tài)度。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，可能會(huì)因?yàn)樵S多可以改變的或者無(wú)法改變的原因而遭遇到HR危機(jī)，那在危機(jī)發(fā)生之后，企業(yè)的管理者本身應(yīng)該保持樂觀的態(tài)度和精神，并將這種精神傳遞給所有的員工，讓員工們感知到只要大家齊心協(xié)力，就一定能夠渡過這個(gè)難關(guān)。

5. 事前預(yù)防原則：

中國(guó)有個(gè)成語(yǔ)——居安思危，說的就是這個(gè)意思。在日常的經(jīng)營(yíng)管理中企業(yè)的管理者們通常把更多的注意力放在了提高市場(chǎng)份額、增加銷售量、實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新等問題上，而忽視了及時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、組織制度的建設(shè)、員工的工作情緒等方面的反思。從而就沒有對(duì)可能發(fā)生的人事危機(jī)或者經(jīng)營(yíng)危機(jī)做好思想上和行動(dòng)上的準(zhǔn)備。導(dǎo)致企業(yè)在危機(jī)發(fā)生時(shí)措手不及。

1.　接班人計(jì)劃：

由于種種的內(nèi)部或者外部的原因，企業(yè)內(nèi)的核心管理人員可能突然提出辭職。在一些家族企業(yè)中，企業(yè)的創(chuàng)始人也可能由于身體健康的原因而不再適合擔(dān)當(dāng)最重要的職位。在這種情況下，接班人計(jì)劃就會(huì)起到不可替代的作用。

事實(shí)上，在我國(guó)的一些著名的家族企業(yè)中，企業(yè)的創(chuàng)始人就非常重視這個(gè)接班人計(jì)劃。如臺(tái)灣泛宏基集團(tuán)的前任主席施振榮先生就曾經(jīng)用了10年時(shí)間來(lái)培養(yǎng)企業(yè)的接班人。施振榮先生不但憑借了銳利的眼光為企業(yè)找到了合適的接班人，并且還在其任職的最后10年間不斷地為這些候選人創(chuàng)造合適的發(fā)揮舞臺(tái)和空間，并頗費(fèi)心機(jī)地處理好權(quán)力過渡中的種種問題和障礙。施先生的這番苦心終于沒有白費(fèi)，2002年，即集團(tuán)的三位接班人正式上任后的第一年，集團(tuán)的營(yíng)業(yè)總額比前一年上升了35%，使泛宏基集團(tuán)的基業(yè)得以延續(xù)并更加輝煌。

可見具備良好預(yù)見能力和組織性的接班人計(jì)劃是企業(yè)“基業(yè)常青”的有力保證。

2.　積極、適時(shí)的溝通：

溝通始終是經(jīng)營(yíng)管理中一個(gè)非常重要的主題。在人力資源管理的領(lǐng)域中就顯得更為關(guān)鍵。

員工的突然離職、消極怠工、抵觸情緒都可能和低效的溝通有關(guān)。在面試中我們強(qiáng)調(diào)公正、全面的面試，在績(jī)效評(píng)估中我們也強(qiáng)調(diào)評(píng)估者與被評(píng)估者一對(duì)一的面談，在危機(jī)事件發(fā)生后我們更加強(qiáng)調(diào)公開、誠(chéng)懇的溝通。

良好的溝通過程不僅僅是一種信息的傳遞過程，更是一種情緒和情感上的互動(dòng)過程。有時(shí)候企業(yè)管理者的只言片語(yǔ)就可能重樹員工奮起的信心。

當(dāng)然這種高質(zhì)量的溝通如果能在危機(jī)發(fā)生前，在企業(yè)的日常管理中就得到很好地貫徹和應(yīng)用的話，那我想溝通本身就能大大降低企業(yè)HR危機(jī)發(fā)生的頻率和強(qiáng)度。

3.　預(yù)警機(jī)制：

適當(dāng)?shù)姆婪稒C(jī)制和應(yīng)對(duì)機(jī)制的建立能使我們?cè)谖C(jī)發(fā)生的第一時(shí)刻采取正確的反應(yīng)措施。

正如我們?cè)谇拔牡睦碇窃瓌t中提到的那樣，如果企業(yè)能在日常運(yùn)營(yíng)管理中有的放矢地建立起一套預(yù)警機(jī)制的話，那一旦危機(jī)發(fā)生企業(yè)就能做到臨危不亂，有條不紊地來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)所帶來(lái)的損失和困難。而事實(shí)上目前來(lái)講國(guó)內(nèi)企業(yè)危機(jī)防范的意識(shí)都還非常薄弱，危機(jī)管理這一職能也是企業(yè)的人力資源部門有待于加強(qiáng)的。

企業(yè)危機(jī)預(yù)警就是在掌握現(xiàn)有可能導(dǎo)致危機(jī)的信息基礎(chǔ)上, 分析企業(yè)潛在的危機(jī), 建立明確的判斷標(biāo)準(zhǔn), 如果有可能的話還可以通過實(shí)用的數(shù)學(xué)模型, 對(duì)企業(yè)危機(jī)進(jìn)行適時(shí)的跟蹤、評(píng)價(jià)、控制, 并及時(shí)發(fā)出警報(bào)的過程。危機(jī)預(yù)警機(jī)制是研究企業(yè)預(yù)防危機(jī)、應(yīng)付危機(jī)、解決危機(jī)的手段和策略, 它通過設(shè)計(jì)企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng), 以增強(qiáng)企業(yè)的免疫力、應(yīng)變力和競(jìng)爭(zhēng)力, 做到防患于未然。

微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨就說過，微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有12個(gè)月。這個(gè)全球軟件的巨無(wú)霸之所以能夠經(jīng)歷美國(guó)司法部門及各同行的圍剿而安然無(wú)恙，恐怕與這種深刻的憂患意識(shí)不無(wú)關(guān)系。那么如何才能建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？1）、組建危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。這樣的部門必須由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)?yè)?dān)綱，以各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收部分基層員工介入，并最好有外聘的高級(jí)公關(guān)顧問。在發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生危機(jī)時(shí)，可以迅速形成危機(jī)處理小組。2）、定期進(jìn)行企業(yè)營(yíng)運(yùn)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析，包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、人事管理、產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道、政策環(huán)境及財(cái)務(wù)狀況等各方面的風(fēng)險(xiǎn)。3）、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理。將風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)分類，并訂出解決方案。4）、不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。包括：各部門危機(jī)處理的協(xié)調(diào)能力；企業(yè)如何面對(duì)財(cái)務(wù)困境及人事危機(jī)；如何面對(duì)媒體和公眾；如何在最短的時(shí)間內(nèi)提出解決方案；如何快速恢復(fù)正常營(yíng)運(yùn)等。5）、確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，這樣可以將一些危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。6）、與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。

4.　試用和考察：

雖然各個(gè)企業(yè)對(duì)新進(jìn)的員工基本上都設(shè)有試用期，但在實(shí)際管理中真正讓這個(gè)試用期發(fā)揮作用的企業(yè)卻只在少數(shù)。企業(yè)似乎更看中招聘過程中筆試和面試對(duì)員工的考核作用，卻忽略了在實(shí)際工作中如何對(duì)其進(jìn)行觀察和評(píng)估。

實(shí)際上在試用期內(nèi)公司有很好的機(jī)會(huì)能夠觀察到新進(jìn)員工真實(shí)的工作能力、工作態(tài)度和工作風(fēng)格。并且這些信息在短短的面試過程中往往是很難體現(xiàn)得出來(lái)的。那通過若干個(gè)月的試用期，企業(yè)不但可以及時(shí)地淘汰掉那些不符合要求的員工，而且也可以對(duì)這些新進(jìn)員工的工作表現(xiàn)給出及時(shí)的反饋意見。這也是一種良好的精神鼓勵(lì)的方式。

目前來(lái)說，我國(guó)企業(yè)還處于管理體制的摸索和建設(shè)過程中，故大部分企業(yè)還沒有給與人事危機(jī)管理足夠的重視。本文所論述的HR危機(jī)的概念及應(yīng)對(duì)的原則和措施，希望能讓我國(guó)企業(yè)的企業(yè)有所借鑒。此外隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和我我國(guó)加入WTO后所面臨的日益強(qiáng)大的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我國(guó)企業(yè)也應(yīng)該逐步樹立起危機(jī)意識(shí)，采取有效措施，加強(qiáng)危機(jī)預(yù)警，以增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。