利基戰(zhàn)略是指企業(yè)為了避免在市場(chǎng)上與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業(yè)忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎(chǔ)的小市場(chǎng)作為其目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

利基戰(zhàn)略是適用于弱者/中小企業(yè)的成功戰(zhàn)略，凝聚了以下戰(zhàn)略思想與原則：

（1）避實(shí)擊虛——不與大企業(yè)/強(qiáng)者展開(kāi)硬碰硬的直接競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇其忽視、不愿做或不會(huì)全力去做的業(yè)務(wù)范圍為“戰(zhàn)場(chǎng)”。

（2）局部?jī)?yōu)勢(shì)——堅(jiān)持“單位空間內(nèi)高兵力比”原則，集中全力于某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，在這個(gè)局部形成相對(duì)于強(qiáng)大者的優(yōu)勢(shì)，努力成為第一。

（3）集中原則——分散是戰(zhàn)略的大忌，利基戰(zhàn)略要求集中于利基業(yè)務(wù)，集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，集中于建造壁壘。

（4）根據(jù)地原則——在某地域市場(chǎng)獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場(chǎng)擴(kuò)展，集中全力成為第一之后再擴(kuò)展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個(gè)大的根據(jù)地。

實(shí)行利基戰(zhàn)略的意義

實(shí)行利基戰(zhàn)略的主要意義在于，在整個(gè)市場(chǎng)上占有較低份額的公司可以通過(guò)靈活巧妙地拾遺利基，見(jiàn)縫插針，從而實(shí)現(xiàn)高額利潤(rùn)?？死サ潞同F(xiàn)伍納兩人曾詳細(xì)研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴的因素。他們發(fā)現(xiàn)這些公司幾乎都可以說(shuō)都是市場(chǎng)利基者，兩位專家還發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)營(yíng)有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品質(zhì)產(chǎn)品，收取附加費(fèi)用、創(chuàng)造新的經(jīng)驗(yàn)曲線以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

實(shí)施利基戰(zhàn)略給企業(yè)帶來(lái)的巨大收益

實(shí)施利基戰(zhàn)略所以能給企業(yè)帶來(lái)巨大收益的根本原因就在于進(jìn)行市場(chǎng)利基的公司事實(shí)上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費(fèi)者的需求。并且，市場(chǎng)利基者可以依據(jù)其所提供的附加價(jià)值收取更多的利潤(rùn)額?？傊?，市場(chǎng)利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場(chǎng)營(yíng)銷者獲得的只是“高總量收益”。

美國(guó)學(xué)者從不同視角對(duì)利基戰(zhàn)略進(jìn)行了研究，這些研究是我們利基戰(zhàn)略理論的主要思想資源，同時(shí)，他們的理論與我們的利基戰(zhàn)略在研究視角、適用范圍、核心內(nèi)容等方面又存在較大的差別。

營(yíng)銷大師菲利普·科特勒從市場(chǎng)營(yíng)銷角度界定的利基戰(zhàn)略是通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、再細(xì)分，選擇一個(gè)未被服務(wù)好的利基市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷，同時(shí)他還指出，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，總是存在一定數(shù)量的市場(chǎng)利基者，它們的戰(zhàn)略與該市場(chǎng)中的領(lǐng)先者、追隨者有所不同?？铺乩詹⑽刺峒袄鶓?zhàn)略的適用范圍，但從內(nèi)容來(lái)看，市場(chǎng)營(yíng)銷的利基戰(zhàn)略適用于所有的企業(yè)，不同的是地位和作用。其核心思想是“在市場(chǎng)中找到一個(gè)利基，然后在利基中做大市場(chǎng)”。

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度提出的三個(gè)基本戰(zhàn)略之一——集中/聚焦戰(zhàn)略，包含有利基戰(zhàn)略思想，也有人認(rèn)為（例如安索夫），集中/聚焦戰(zhàn)略本身就是利基戰(zhàn)略。他還研究了衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇，認(rèn)為利基戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇之一——放棄其它業(yè)務(wù)，專注于某個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的狹小業(yè)務(wù)。在波特的戰(zhàn)略框架中，利基戰(zhàn)略的核心思想是選擇一個(gè)相對(duì)狹窄的行業(yè)/市場(chǎng)，然后集中資源于這個(gè)市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)中采取低成本或差別化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

大師中的大師彼得·德魯克從創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略角度，把利基戰(zhàn)略分為收費(fèi)關(guān)卡戰(zhàn)略、專門技藝戰(zhàn)略和專門市場(chǎng)戰(zhàn)略三大類型，并針對(duì)這三類戰(zhàn)略，探討了各自的基本要求、局限性和風(fēng)險(xiǎn)。德魯克的利基戰(zhàn)略更加重視其生態(tài)意義，對(duì)利基戰(zhàn)略內(nèi)容的分析最為全面，但主要針對(duì)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新，而未涉及企業(yè)生命周期的其它階段。

與三位大師的理論相比較，我們提出的利基戰(zhàn)略有以下特點(diǎn)：

（1）適用于弱小者企業(yè)?？铺乩蘸筒ㄌ匚刺峒熬唧w的適用戰(zhàn)略主體，德魯克主要針對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一般也屬于弱小企業(yè)。

（2）企業(yè)的整體成長(zhǎng)?？铺乩站窒拊谑袌?chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，波特是在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面，兩者都只是企業(yè)整體成長(zhǎng)的一部分。德魯克的利基戰(zhàn)略是針對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)整體的。

（3）整個(gè)企業(yè)生命周期。德魯克重在創(chuàng)業(yè)階段，波特專門論述了衰退階段，科特勒對(duì)不同階段未做明顯的區(qū)分。

我們所講的利基戰(zhàn)略，主要內(nèi)容有選擇一個(gè)合適的利基業(yè)務(wù)，確立中國(guó)乃至全球市場(chǎng)冠軍的目標(biāo)，采取切實(shí)有效的戰(zhàn)略行動(dòng)等。

（1）起點(diǎn)：選擇某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍——利基業(yè)務(wù)

某類業(yè)務(wù)，如果符合以下標(biāo)準(zhǔn)，就可界定為利基業(yè)務(wù)：產(chǎn)品范圍狹窄，在某個(gè)四位數(shù)行業(yè)內(nèi)；市場(chǎng)規(guī)模不大，大企業(yè)不感興趣；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度一般，無(wú)壟斷者；技術(shù)變革速度一般，研發(fā)投入不大；客戶需求穩(wěn)定且有一定的增長(zhǎng)；產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)具有通用性。

萬(wàn)向集團(tuán)早在1980年選擇進(jìn)口汽車維修用萬(wàn)向節(jié)，并專注該業(yè)務(wù)，于1983年成為中國(guó)第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業(yè)務(wù)，1995年成為中國(guó)第一至今，已有10多年的歷史。

聚龍集團(tuán)在1998年選擇指甲鉗為新業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成為中國(guó)第一、世界第三的指甲鉗生產(chǎn)商。

他們所選擇的業(yè)務(wù)，基本符合利基業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，并且與企業(yè)自身的資源和能力相稱，是合適的利基業(yè)務(wù)，成為利基戰(zhàn)略成功的起點(diǎn)。

（2）目標(biāo)：以全球單項(xiàng)冠軍為最高目標(biāo)，以某地域市場(chǎng)占有率第一為戰(zhàn)略目標(biāo)

弱小企業(yè)必須選擇狹小的業(yè)務(wù)范圍，因?yàn)樵谳^大的業(yè)務(wù)范圍中，存在許多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，弱小者希望通過(guò)硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。

在利基業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，以不同地域市場(chǎng)冠軍為階段性目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)全球冠軍目標(biāo)，是利基戰(zhàn)略的目標(biāo)要求。

冠軍目標(biāo)本身?yè)碛休^多的優(yōu)勢(shì)，弱小企業(yè)在一個(gè)狹小業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成為冠軍的可能性是很大的，其原因在于：由于業(yè)務(wù)狹小，市場(chǎng)規(guī)模不大，強(qiáng)大企業(yè)不會(huì)涉及或者不會(huì)全力投入。而弱小企業(yè)如果全力投入，即可在局部形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在與強(qiáng)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

好孩子集團(tuán)1989年以童車為利基業(yè)務(wù)，1992年明確提出“做第一”的目標(biāo)，1993年成為中國(guó)市場(chǎng)冠軍，1999年成為美國(guó)市場(chǎng)冠軍，并一直保持至今。

聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)在決定進(jìn)入指甲鉗市場(chǎng)的同時(shí)，就確立了“全球指甲鉗第一品牌”的目標(biāo)，并且通過(guò)多種方式，將目標(biāo)在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標(biāo)。從目前的狀況看來(lái)，聚龍集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球冠軍目標(biāo)指日可待。

中集集團(tuán)是全球集裝箱冠軍，2002年開(kāi)始尋找新的利基業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)兩年多的調(diào)查、分析和研究，最后決定進(jìn)入半掛車業(yè)務(wù)，同時(shí)確立了3-5年成為全球半掛車?yán)洗蟮墓谲娔繕?biāo)。我們有理由相信，中集集團(tuán)的新利基業(yè)務(wù)同樣可實(shí)現(xiàn)其全球冠軍目標(biāo)。

（3）主要戰(zhàn)略行動(dòng)：地域市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張和多種途徑建造競(jìng)爭(zhēng)壁壘

利基戰(zhàn)略專注于某個(gè)狹小的利基業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)變化的風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，利基戰(zhàn)略實(shí)施者都把地域市場(chǎng)的開(kāi)拓作為規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)追求成長(zhǎng)的主要戰(zhàn)略行動(dòng)。通常的地域市場(chǎng)拓展順序是：本地市場(chǎng)、全國(guó)市場(chǎng)、周邊國(guó)家市場(chǎng)、多國(guó)市場(chǎng)，最后是全球市場(chǎng)，其中海外市場(chǎng)的開(kāi)拓是困難最大的戰(zhàn)略行動(dòng)。中國(guó)利基企業(yè)進(jìn)行了許多探索，例如好孩子以聯(lián)合品牌方式進(jìn)入歐美市場(chǎng)，珠江鋼琴通過(guò)收購(gòu)知名品牌進(jìn)入歐美市場(chǎng)，格蘭仕以自有品牌和OEM方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)等。 利基作為一個(gè)合適的位置，主要是針對(duì)其中的利基者而言，含有獨(dú)占的意思。為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進(jìn)入，利基戰(zhàn)略要求通過(guò)多種途徑來(lái)建造競(jìng)爭(zhēng)壁壘，把其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拒在利基之外。

中國(guó)企業(yè)在建造壁壘方面也有許多探索，例如中集集團(tuán)、格蘭仕集團(tuán)以擴(kuò)大生產(chǎn)和營(yíng)銷規(guī)模為主要途徑，好孩子、飛躍集團(tuán)以專利技術(shù)建造技術(shù)壁壘，聚龍集團(tuán)、天海同步器以壟斷業(yè)內(nèi)專業(yè)技術(shù)人才的方式建造能力壁壘，譚木匠則主要以文化建設(shè)來(lái)構(gòu)建壁壘，等等。

（4）專注與創(chuàng)新：長(zhǎng)期、執(zhí)著地集中全力于利基業(yè)務(wù)，并把創(chuàng)新作為日常工作的中心

選擇了利基業(yè)務(wù)，確立了冠軍目標(biāo)，在采取有效的戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，必須專注，必須有所創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的專注主要包括專注于利基業(yè)務(wù)和專注于冠軍目標(biāo)，這對(duì)中國(guó)企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。因?yàn)椋?0多年的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)史，基本上是一部“游擊戰(zhàn)”的歷史，中國(guó)企業(yè)尤其缺乏專注的精神和專注的能力。在這方面，中國(guó)企業(yè)應(yīng)以德國(guó)的隱形冠軍為榜樣，幾十年如一日地專注于某個(gè)利基業(yè)務(wù)，毫不動(dòng)搖，堅(jiān)持不懈。

當(dāng)前，全中國(guó)都在倡導(dǎo)自主創(chuàng)新，其實(shí)，中國(guó)利基戰(zhàn)略實(shí)踐者們?cè)缇腿绱?。它們把?chuàng)新作為日常工作的中心，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，在技術(shù)、管理、文化、制度等方面都有許多創(chuàng)新的行動(dòng)。例如，以集裝箱起重機(jī)為利基業(yè)務(wù)的上海振華港機(jī)，把GPS技術(shù)應(yīng)用到集裝箱起重機(jī)上，使其長(zhǎng)了“眼睛”，新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。以手機(jī)充電電池為利基業(yè)務(wù)的比亞迪，在生產(chǎn)設(shè)備工藝創(chuàng)新上，反向思維，把現(xiàn)代化的生產(chǎn)線改造為最大使用勞動(dòng)力的生產(chǎn)線，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，大大地降低了生產(chǎn)成本。

據(jù)我們的初步統(tǒng)計(jì)，利基戰(zhàn)略實(shí)踐者的專利件數(shù)遠(yuǎn)高于其它企業(yè)，這個(gè)指標(biāo)充分表明它們不僅高度重視創(chuàng)新，而且創(chuàng)新卓有成效。

我們提出利基戰(zhàn)略，并不是為填補(bǔ)什么理論空白，而是為中國(guó)企業(yè)提供一種合適的戰(zhàn)略思想和方法。利基戰(zhàn)略適用中國(guó)企業(yè)的主要依據(jù)在于以下幾個(gè)方面：

（1）利基戰(zhàn)略起點(diǎn)與中國(guó)企業(yè)狀況相符合

利基戰(zhàn)略主體起點(diǎn)是弱者企業(yè)、中小企業(yè)、后發(fā)企業(yè)，全球競(jìng)爭(zhēng)視角下的中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況正是弱者、中小企業(yè)和后發(fā)企業(yè)，兩者之間存在相符合的關(guān)系。

（2）利基戰(zhàn)略目標(biāo)與中國(guó)企業(yè)家膽識(shí)相符合

利基戰(zhàn)略目標(biāo)就是爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝?，中?guó)企業(yè)家通常以某某第一自居，這種契合非常重要，企業(yè)家的第一夢(mèng)想，通過(guò)利基戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施，就可實(shí)現(xiàn)。

（3）利基戰(zhàn)略有助于形成和提高專業(yè)化能力

專業(yè)化能力是企業(yè)能力的基礎(chǔ)，也是不少中國(guó)企業(yè)缺乏的。利基戰(zhàn)略集中在某個(gè)狹小范圍內(nèi)，可以極大地形成和提高專業(yè)化能力，有助于中國(guó)企業(yè)補(bǔ)上這門基礎(chǔ)課。

（4）利基戰(zhàn)略有助于形成重視戰(zhàn)略起點(diǎn)的思維習(xí)慣

忽視戰(zhàn)略起點(diǎn)，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略在“做什么”和“怎么做”兩個(gè)層面都少有差錯(cuò)化，你做什么，我就跟進(jìn)，同質(zhì)化和趨同現(xiàn)象普遍。利基戰(zhàn)略高度重視起點(diǎn)的特性，有助于中國(guó)企業(yè)家形成基于戰(zhàn)略起點(diǎn)的思維模式，進(jìn)而設(shè)計(jì)出具有差別化的戰(zhàn)略。

企業(yè)選定一個(gè)特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

許多嘗試實(shí)行多元化戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，又重新回到專業(yè)化的道路上來(lái)。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，只有做好專業(yè)化這個(gè)基本功，多元化戰(zhàn)略才有可能成功。同時(shí)，市場(chǎng)被充分的分割，一些大企業(yè)也開(kāi)始將目光投向細(xì)分市場(chǎng)，與中小企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，許多企業(yè)都收到了良好的效果。這其實(shí)是一種針對(duì)利基市場(chǎng)的營(yíng)銷，利基戰(zhàn)略是以企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略。

利基與利基戰(zhàn)略

“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補(bǔ)缺或見(jiàn)縫插針的意思。利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，如果針對(duì)中國(guó)企業(yè)，可將利基理解為一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。它指企業(yè)選定一個(gè)特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國(guó)再到全球，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它強(qiáng)調(diào)的是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場(chǎng)細(xì)分。

中國(guó)企業(yè)實(shí)行利基戰(zhàn)略的原因

在中國(guó)市場(chǎng)，一方面，資源是有限的，我國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)全球化時(shí)在人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、品牌、管理等營(yíng)銷資源方面與跨國(guó)企業(yè)相比都差很多，多數(shù)企業(yè)剛剛進(jìn)入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，在國(guó)際市場(chǎng)上，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，我國(guó)企業(yè)雖無(wú)力與跨國(guó)企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，但卻可以在跨國(guó)公司無(wú)暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體市場(chǎng)集中資源，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，甚至可以成為中國(guó)企業(yè)稱雄一方的法寶。

利基戰(zhàn)略是企業(yè)由小變大的法寶。中國(guó)的眾多中小企業(yè)，通常對(duì)利基的理解僅僅是尋找市場(chǎng)縫隙，尋找可以賺錢的機(jī)會(huì)，而利基的中國(guó)式思維其實(shí)就是將利基戰(zhàn)略等同于中小企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。仔細(xì)研究那些大的跨國(guó)企業(yè)，在其背后幾乎都有著這樣一段利基史——市場(chǎng)后來(lái)者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力的市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，國(guó)際商用機(jī)器和康柏正統(tǒng)治著個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)，所有產(chǎn)品還必須與IBM計(jì)算機(jī)兼容，而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP）合并以求生存。而Dell卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。類似的案例數(shù)不勝數(shù)，因此，隨著市場(chǎng)環(huán)境的日漸成熟和穩(wěn)定，我國(guó)的中小企業(yè)也完全有可能運(yùn)用利基戰(zhàn)略打敗國(guó)內(nèi)大型企業(yè)甚至是跨國(guó)企業(yè)，取而代之占領(lǐng)一片天下。

大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤(rùn)，滿足成功擴(kuò)張的需要，也需要選擇利基。一些跨國(guó)大型企業(yè)在這方面已經(jīng)為我們做出成功的示范。寶潔公司在 2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標(biāo)客戶的一系列日化用品，這在以前是一個(gè)沒(méi)有被人注意過(guò)的空白市場(chǎng)。麥當(dāng)勞公司與其在美國(guó)的特許加盟商合作，開(kāi)設(shè)了12家以“平時(shí)青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”為目標(biāo)客戶的麥當(dāng)勞美食館吸引了很多對(duì)傳統(tǒng)麥當(dāng)勞不感興趣的高收入層的年輕白領(lǐng)。我國(guó)大企業(yè)也可以充分利用自身的比較優(yōu)勢(shì)，尋找或創(chuàng)造利基市場(chǎng)，用持之以恒的利基態(tài)度和不斷創(chuàng)新的利基手段，運(yùn)用復(fù)合利基戰(zhàn)略成就基業(yè)長(zhǎng)青。

中國(guó)企業(yè)如何實(shí)施利基成長(zhǎng)戰(zhàn)略

企業(yè)無(wú)論大小，要實(shí)施利基成長(zhǎng)戰(zhàn)略，都需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程：尋找利基、進(jìn)入利基市場(chǎng)、占領(lǐng)并保持市場(chǎng)、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

● 尋找利基利基戰(zhàn)略不是營(yíng)銷和廣告部門策劃出來(lái)的，也不僅僅限于將產(chǎn)品和服務(wù)一把抓。在價(jià)值鏈的任何環(huán)節(jié)都有可能創(chuàng)造利基點(diǎn)，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特性，創(chuàng)造差異化。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在初始階段，比較好的切入點(diǎn)是選擇那些在中國(guó)具有比較優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢(shì)能夠與這種比較優(yōu)勢(shì)結(jié)合好、發(fā)揮出來(lái)的行業(yè)。站在營(yíng)銷的視角來(lái)審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中成功的利基者在把握機(jī)會(huì)時(shí)，大致會(huì)有這樣三種主攻方向：一種是為一個(gè)專屬的客戶群提供商品和服務(wù)；一種是持之以恒地制造或販賣獨(dú)特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值；再一種則是在市場(chǎng)突圍中成功選擇差異化實(shí)現(xiàn)路徑。

● 進(jìn)入利基市場(chǎng)針對(duì)上面提到的三種主攻方向，提出相應(yīng)的攻擊策略：

一是精心地挑選一個(gè)客戶群。德國(guó)著名管理學(xué)家-沃爾夫?qū)っ讽f斯說(shuō)過(guò)：“如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問(wèn)題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)?！睂ふ覍兕櫩停l(fā)現(xiàn)利基市場(chǎng)有三種方法可循：

見(jiàn)縫插針——找到處于市場(chǎng)“縫隙”中的小眾客戶群，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，立即“擠”占，“鉆進(jìn)去”，從而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

無(wú)中生有——要挖掘顧客的潛在欲望或深層欲望，用自己的產(chǎn)品定位市場(chǎng)，創(chuàng)造客戶新需求，并服務(wù)于一個(gè)全新的市場(chǎng)。

取而代之——在市場(chǎng)占有者身上找到被他們忽視的客戶群，通過(guò)采取創(chuàng)造性的進(jìn)攻性策略，使自己產(chǎn)生巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和很長(zhǎng)的獲利階段，從而穩(wěn)固的占領(lǐng)市場(chǎng)。

二是蘊(yùn)含獨(dú)特C帶來(lái)吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說(shuō)：“最有意思的產(chǎn)品是那些人們需要的產(chǎn)品，而又不完全是迎合人們需求的產(chǎn)品?！比绻M(fèi)者的偏好的多樣性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，或現(xiàn)有市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)的大提供商難以完全滿足，那么，獨(dú)特的價(jià)值就將會(huì)得到最大體現(xiàn)。

三是設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)特的實(shí)現(xiàn)路徑。彼德·德魯克說(shuō)：“分銷渠道中發(fā)生的變化或許對(duì)一個(gè)國(guó)家的GNP和宏觀經(jīng)濟(jì)無(wú)足輕重，但對(duì)一個(gè)企業(yè)或一個(gè)行業(yè)來(lái)講卻關(guān)系重大。每個(gè)人都意識(shí)到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場(chǎng)在全球化以及勞動(dòng)大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無(wú)人關(guān)心分銷渠道中的變化?！庇袝r(shí)，一個(gè)企業(yè)的渠道戰(zhàn)略可能成為企業(yè)惟一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和立身之本。但在以往的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，鮮有人把它們提高到一個(gè)戰(zhàn)略的地位。而對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)，對(duì)于一個(gè)后發(fā)企業(yè)，對(duì)于一個(gè)成熟市場(chǎng)的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。

● 占領(lǐng)并保持市場(chǎng)理想的利基市場(chǎng)是寬廣的國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，正面的直接進(jìn)攻很難收到良好的效果，最常見(jiàn)的方法就是選擇一個(gè)利基點(diǎn)進(jìn)入，建立一定的知名度和品牌效應(yīng)后，再推行公司其他的相關(guān)產(chǎn)品。如海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。但無(wú)論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團(tuán)，這些通過(guò)利基戰(zhàn)略使自己成長(zhǎng)壯大的企業(yè)，雖然進(jìn)入了高速旋轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)大門，若要保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還得防止別人的進(jìn)入。因此，捍衛(wèi)利基市場(chǎng)、構(gòu)建有效的市場(chǎng)壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。然而每個(gè)行業(yè)的壁壘設(shè)計(jì)都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價(jià)格。企業(yè)要結(jié)合自己的特點(diǎn)，迅速地建立進(jìn)入壁壘。

● 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展當(dāng)企業(yè)的一種利基戰(zhàn)略獲得成功以后，就開(kāi)始關(guān)注未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。總結(jié)一些利基企業(yè)的后期發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)有下面幾種發(fā)展戰(zhàn)略。 堅(jiān)持專一，就是企業(yè)在已占領(lǐng)的利基市場(chǎng)上持續(xù)發(fā)展，利用品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業(yè)已經(jīng)建立了堅(jiān)實(shí)的進(jìn)入壁壘和隔離機(jī)制，牢固的控制市場(chǎng)。被大公司控股，就是出賣自己的股份給大的有實(shí)力的公司，降低風(fēng)險(xiǎn)，但仍保持經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性。拆分公司業(yè)務(wù)，是在利基市場(chǎng)仍然可以繼續(xù)細(xì)分，并且這些被進(jìn)一步細(xì)分的市場(chǎng)有很大的發(fā)展?jié)摿Φ那疤嵯逻M(jìn)行的，可以將公司業(yè)務(wù)拆分成相關(guān)的若干個(gè)，也可以干脆把原公司分成幾個(gè)小公司，這既可以看作是一種相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，也可認(rèn)為是對(duì)市場(chǎng)的深度專業(yè)化細(xì)分。垂直多元化，也即價(jià)值鏈上下游的合并，或者是生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同部件的利基企業(yè)的聯(lián)合，化零為整，提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力。復(fù)合利基多元化，是指企業(yè)在一個(gè)利基市場(chǎng)站住腳以后，可以繼續(xù)利用現(xiàn)有的能力和資源，向另一個(gè)利基市場(chǎng)出發(fā)，這需要企業(yè)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，和保持對(duì)市場(chǎng)敏銳的觀察，以保持選擇利基點(diǎn)的正確性，選擇這種發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的利基成長(zhǎng)過(guò)程就可以成為一個(gè)循環(huán)體，能夠降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有效利用公司的各種資源，保持企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。

每個(gè)行業(yè)幾乎都有些小企業(yè)，它們關(guān)注市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場(chǎng)位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”。占據(jù)這種市場(chǎng)位置的企業(yè)，稱為市場(chǎng)利基者。

中國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)開(kāi)放和營(yíng)銷全球化成了中國(guó)企業(yè)必然的選擇。我國(guó)企業(yè)不僅要承受跨國(guó)公司在中國(guó)本土帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，而且還要在人家的土地上與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并不只是與當(dāng)?shù)毓緺?zhēng)奪市場(chǎng)，還要與其他國(guó)際公司搶占份額。產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、顧客的全球化使企業(yè)面臨的不是要不要搞全球營(yíng)銷的問(wèn)題，而是如何進(jìn)行全球營(yíng)銷的問(wèn)題。企業(yè)要在所面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)才能夠生存下去，否則在競(jìng)爭(zhēng)中勢(shì)必會(huì)處于劣勢(shì)，甚至威脅到自身的生存。

所以，根據(jù)我國(guó)企業(yè)整體實(shí)力處于劣勢(shì)的實(shí)際情況，借鑒日本等國(guó)企業(yè)在自己處于弱勢(shì)期間采取的營(yíng)銷戰(zhàn)略累積的成功經(jīng)驗(yàn)，在現(xiàn)階段為什么說(shuō)我國(guó)企業(yè)全球化營(yíng)銷中采取利基戰(zhàn)略是明智的？那么我們應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施利基戰(zhàn)略呢？

明智性：

一、利基戰(zhàn)略選擇的現(xiàn)實(shí)性

（1）稀缺的資源。我國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)全球化時(shí)營(yíng)銷資源的有限性是利基戰(zhàn)略賴以存在的根本性條件。我國(guó)企業(yè)在人力、物力、財(cái)力、技術(shù)力、生產(chǎn)力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國(guó)企業(yè)相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達(dá)到資源增值的效果，便成為重大的戰(zhàn)略問(wèn)題。在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的前提下，我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視或不屑一顧而消費(fèi)者卻有沒(méi)有很好滿足的狹窄市場(chǎng)上集中配置資源，正是解決這一戰(zhàn)略問(wèn)題所必須遵守的原則。

（2）只有集中才能形成強(qiáng)大的力量。在個(gè)人項(xiàng)目的體育比賽中，一個(gè)運(yùn)動(dòng)員倘若不集中全部精力參賽，那么冠軍的稱號(hào)只不過(guò)是可望不可及的幻想。在集體項(xiàng)目的競(jìng)賽中，任何一只球隊(duì)都必然有上場(chǎng)的第一陣容，而其中又會(huì)有一名主攻手，其他隊(duì)員如何通過(guò)假動(dòng)作、掩護(hù)等作戰(zhàn)技巧將更多的進(jìn)攻機(jī)會(huì)傳遞給主攻手，以充分發(fā)揮出強(qiáng)大的攻擊力量，這是決定博弈勝敗的關(guān)鍵。中小企業(yè)本身資源就少，如果再分散，就更加不堪一擊；只有在特定的領(lǐng)域和特定的市場(chǎng)上集中資源方能形成有優(yōu)勢(shì)的攻擊力量。

（3）集中是生存之道。在本國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)上，我國(guó)企業(yè)占據(jù)天時(shí)、地利、人和，而在國(guó)際戰(zhàn)場(chǎng)上，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，因?yàn)橹挥性诟蛹?xì)分的利基市場(chǎng)集中資源才能阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，只有集中才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果企業(yè)有了所謂的戰(zhàn)略，但不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則，而是分散配置企業(yè)的資源，那么，企業(yè)就難以在決定性方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)喪失目標(biāo)市場(chǎng)，動(dòng)搖甚至瓦解企業(yè)生存的根基?？傊?，能否在全球化進(jìn)程中選擇利基市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略集中，能否在某一決定點(diǎn)上造成我方的顯著優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)劣勢(shì)，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。

二、利基戰(zhàn)略的有利性

為什么市場(chǎng)利基這種戰(zhàn)術(shù)會(huì)帶來(lái)巨大收益呢?根本原因就在于進(jìn)行市場(chǎng)利基的公司事實(shí)上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費(fèi)者的需求。并且，市場(chǎng)利基者可以依據(jù)其所提供的附加價(jià)值收取更多的利潤(rùn)額?？傊?，市場(chǎng)利基者獲得的是高邊際收益，而密集市場(chǎng)營(yíng)銷者獲得的只是高總量收益。 那么怎樣才算一個(gè)理想的利基市場(chǎng)呢?

戰(zhàn)略實(shí)施方案：

一、利基戰(zhàn)略的專業(yè)化定位

市場(chǎng)利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，通過(guò)專業(yè)化來(lái)體現(xiàn)集中化，可供市場(chǎng)利基者選擇的專業(yè)化定位有：

（1）最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過(guò)切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功打進(jìn)日本市場(chǎng)的。

（2）垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，然后收購(gòu)美國(guó)電動(dòng)工具分銷渠道實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全球化之目的。

（3）小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級(jí)客戶，對(duì)盈利貢獻(xiàn)較低的小客戶視而不見(jiàn)，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國(guó)市場(chǎng)的小容量冰箱正好滿足了美國(guó)大學(xué)生的需求。

（4）特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門向一個(gè)或幾個(gè)大客戶銷售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國(guó)內(nèi)檸檬酸生產(chǎn)基地，按照高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)要求重點(diǎn)供應(yīng)寶潔美國(guó)總部對(duì)檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨(dú)秀。

（5）產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實(shí)驗(yàn)設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷27個(gè)不同種類的家庭自制甜點(diǎn)——都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當(dāng)?shù)仫L(fēng)味特點(diǎn)相結(jié)合來(lái)創(chuàng)作。

（6）加工專業(yè)化。這類公司只為訂購(gòu)客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

（7）服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒(méi)有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨(dú)辟蹊徑，接受客戶用電話申請(qǐng)貸軟，并將現(xiàn)金交予客戶。

（8）銷售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

二、創(chuàng)造利基機(jī)會(huì)

（1）捕捉消費(fèi)者的煩惱點(diǎn)。營(yíng)銷的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)顧客的需要和欲望，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費(fèi)者的需要或解決他們所面臨問(wèn)題的工具。消費(fèi)者的煩惱就是企業(yè)的商機(jī)。

（2）瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授通過(guò)嚴(yán)密的競(jìng)爭(zhēng)者分析后，得出結(jié)論：“最好的戰(zhàn)場(chǎng)是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力較弱的細(xì)分市場(chǎng)。”就像豐田定位于美國(guó)小型車市場(chǎng)，但該市場(chǎng)也并非沒(méi)有對(duì)手的賽場(chǎng)，德國(guó)大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對(duì)手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)大眾車的抱怨。對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的機(jī)會(huì)，對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車。花冠車，以其外型小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)終于敲開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)的大門，步入成功之路。

三、擴(kuò)大利基份額

一旦成功地切入某個(gè)利基市場(chǎng)，也就是說(shuō)找到了市場(chǎng)立足點(diǎn)，“宜將剩勇追窮寇”，就要開(kāi)始致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。讓消費(fèi)者成為你的忠誠(chéng)顧客，不斷地消費(fèi)你的產(chǎn)品，或老顧客帶來(lái)新顧客，而企業(yè)可能在同一個(gè)顧客身上賺取更多的利潤(rùn)。伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失利在于開(kāi)發(fā)出的冰箱并不能滿足中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國(guó)人的口味，發(fā)現(xiàn)一個(gè)在冰箱使用上的特殊的中國(guó)國(guó)情：中國(guó)人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因?yàn)闈M足了消費(fèi)者求靜的消費(fèi)需求，“新靜界”一炮打響。“其實(shí)，伊萊克斯的優(yōu)勢(shì)不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對(duì)的，品牌的變數(shù)也很大?！币寥R克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢(shì)為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的道理，“三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度?？蛻舻臐M意是一筆不在資產(chǎn)負(fù)債表上反應(yīng)的財(cái)富?！币寥R克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實(shí)現(xiàn)重復(fù)銷售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷售中賺取利潤(rùn)。事實(shí)上，在伊萊克斯年初的新上市的空調(diào)銷售中，有30％的消費(fèi)者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤(rùn)。

四、保護(hù)利基市場(chǎng)

（1）樹(shù)立差異化優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話，那么現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要武器則為“差別優(yōu)勢(shì)”。所謂“差別優(yōu)勢(shì)”有二個(gè)基本含義，一是“差別”，即與競(jìng)爭(zhēng)者不同的，有差異的地方，這突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個(gè)性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格或者服務(wù)、促銷等一切競(jìng)爭(zhēng)手段上選擇較少的幾項(xiàng)，開(kāi)發(fā)具有特色的長(zhǎng)時(shí)期利基，這是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢(shì)”，即不僅要與競(jìng)爭(zhēng)者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、且有資源能力可以實(shí)現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢(shì)是集中的目的。70年代，豐田在美國(guó)市場(chǎng)面對(duì)德國(guó)大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢(shì)作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量?jī)?yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比德國(guó)大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)消費(fèi)者的口味，花冠車一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展的合理化運(yùn)動(dòng)和“QC”小組活動(dòng)，也保證了豐田車的信譽(yù)。其次是價(jià)格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國(guó)車和德國(guó)車都低得多，連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型的低價(jià)策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費(fèi)用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹(shù)立起物美價(jià)廉的良好形象，使美國(guó)廠商既無(wú)還手之力，又無(wú)招架之功，大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施的銷售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

（2）以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。以市場(chǎng)潛在需求為導(dǎo)向，針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點(diǎn)的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場(chǎng)需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進(jìn)的突破口。豐田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后受到了多方挑戰(zhàn)：德國(guó)大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實(shí)力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開(kāi)始了小型車的開(kāi)發(fā)；兩國(guó)間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國(guó)公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場(chǎng)，采取了“技術(shù)創(chuàng)新”戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對(duì)手。1970年，美國(guó)政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開(kāi)發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從1964年便開(kāi)始了此項(xiàng)技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬(wàn)人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開(kāi)發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級(jí)轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時(shí)，還與日本其他汽車廠商共同研制開(kāi)發(fā)出了節(jié)約燃料25%—30%的省油車，以后又相繼開(kāi)發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對(duì)受石油危機(jī)沖擊后渴望開(kāi)上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于久旱逢甘雨。

總之，利基戰(zhàn)略正成為我國(guó)企業(yè)全球化策略的選擇。